Il backstage aziendale come motore per nuovi business model

Eccoci al terzo post che esamina i diversi business model con cui innovare nel mondo dell’Explore. Facciamo sempre riferimento alla ricca casistica di The Invincible Company. Stavolta ci spostiamo dall’ambito del Frontstage che abbiamo visto negli altri post. Ci riferiamo infatti a quella che può essere definita il retroscena (Backstage), ma dove in realtà nascono ampie possibilità di vera innovazione. Nei processi, nelle risorse umane e nelle reti di partnership accade spesso che ci siano spazi per cambiare radicalmente un mercato.

Gli spazi del Backstage

La cosiddetta Backstage Disruption può essere affrontata in tre modi, sempre seguendo i diversi riquadri del Business Model Canvas.

1. Resource Castle

Il primo spazio di innovazione disruptive si focalizza nel riquadro delle risorse chiave del Canvas.

Abbiamo risorse che sono difficili da copiare e che ci danno un reale vantaggio competitivo?

Possiamo magari costruire castelli in cui difenderci dai concorrenti. Alzando mura difensive difficili da scalare e aggredire. Non si tratta solo di barriere all’ingresso di natura economico finanziaria, ma di veri e propri vantaggi competitivi dettati dal nostro anticipo sul mercato. Pensiamo alla solita Tesla nelle auto elettriche. Ma anche alla Cina nel campo dell’intelligenza artificiale dopo il dramma del 2016.

Vediamo quattro casi particolari di pattern riconoscibili in questo ambito.

User Base Castles

Le prime mura che possiamo erigere per creare una condizione di vantaggio difendibile sono quelle legate a una base clienti ampia e fidelizzata. Il libro ci parla di Waze. È ovvio che far crescere velocemente il numero di utilizzatori fedeli al nostro servizio non permette di erodere il vantaggio con facilità. Qui vale il motore della crescita del passaparola. Le crescite virali, ma anche la capacità di mantenere la fedeltà al nostro servizio.

Platform Castles

Un’altra fortificazione efficace si concretizza nelle Piattaforme. Ce ne ha parlato con precisione Alberto Maestri in un recente libro per FrancoAngeli. L’effetto rete in questi casi non va solo a sedimentare una base di clienti fidelizzata al nostro servizio. Stiamo infatti creando degli spazi in cui diversi tipi di clienti trovano vantaggi reciproci con un effetto rete moltiplicato in modo esponenziale. Uber e la cinese Didi sono gli esempi.

L’effetto rete è fondamentale in questi primi casi. Da ricordare che il numero di relazioni che si attivano tra diversi soggetti di una rete si calcola moltiplicando n (numero dei soggetti) per n-1 e dividendo per due. Se siamo in due, avremo una relazione (2 x 1 / 2), se siamo in tre avremo tre relazioni (3 x 2 / 2), se siamo in cinque ne avremo dieci (5 x 4 / 2), se siamo in cento ne avremo quattromilanovecentocinquanta (100 x 99 / 2) e così via.

IP Castles

Un terzo elemento su cui costruire il nostro castello è la proprietà intellettuale. Un recente lavoro fatto con un distributore di Dyson ci ha fatto toccare da vicino un esempio di questo tipo di “castello”. Ricordiamo Geox come ulteriore esempio. A questo tema si legano anche aspetti di relazione tra R&D e continuità nel tempo del vantaggio competitivo. Non basta infatti un’unica “invenzione”, ma serve tessere una progressiva rete di innovazioni di sostegno che alimentano il gap dai concorrenti difficile da colmare.

Brand Castles

Ultimo della lista, ma non per importanza, sta il brand. Forse in questi momenti storici di diffidenza diffusa e passioni incontrollate, il lato emozionale permesso da brand riconosciuti diventa un elemento vincente.

Ray-Ban o Wedgwood sono solo alcuni esempi, ma potremmo spaziare davvero. Leggersi il libro di Romano Cappellari, quasi un classico oramai, può essere utile per capire la declinazione nell’ambito fashion e luxury.

2. Activity Differentiators

Un altro ambito di innovazione legato al Backstage sta nel riquadro delle attività chiave dell’azienda.

Possiamo creare reale valore per i clienti performando e costruendo processi davvero dirompenti?

Qua stanno le magie di chi sa costruire processi eccellenti. Magari con logiche Lean e Agile. Dove il flusso delle attività è lineare, tirato dal mercato, senza sprechi. Con i fattori della qualità, del tempo e dei costi presidiati superbamente.

Efficiency Disruptors

Il primo modello che vediamo è quello che fonda su una prestazione eccellente in termini di efficienza il vantaggio competitivo. Facile ricorrere, come fa Osterwalder, alla Ford Model T, ma più recentemente Toyota ha portato a un risultato eccezionale queste logiche di ottimizzazione.

Molto è cambiato dai modelli fordisti delle grandi economie di scala di inizio novecento. Pur nella cesura culturale, il modello Lean di Toyota ha continuato a perseguire un risultato che fa della prestazione per il mercato l’elemento distintivo non colmabile dai competitor.

Speed Masters

Il fast fashion democratico di Zara è ovviamente il punto di riferimento per chi ha fatto del time to market la fonte di innovazione del business model.

Le logiche snelle adottate dall’azienda hanno consentito di portare a tre settimane il tempo che passa dall’ideazione al mercato. Risultati straordinari che si sono fondati proprio sulla capacità di governare la supply chain.

Molte scelte sono risultate controcorrente rispetto al settore. da un parziale reshoring in Europa a un’integrazione verticale della produzione che non era proprio nella prassi dell’abbigliamento.

Just-in-time è il termine chiave. E vale la pena leggere come si relaziona chi ha affrontato questo tipo di impostazione con le criticità poste dal Covid.

Sustainability Castles

Un trend chiaro nel contesto del climate change è quello dell’impegno di molte aziende nei riguardi del pianeta. Se Patagonia risulta l’esempio più eclatante, è indubbio che molte società stanno dimostrando un atteggiamento di sostenibilità al tema ambientale.

Per essere però lontani dal tanto diffuso green washing serve un impegno che incida davvero sui processi aziendali e non sia solo una patina raccontabile in qualche campagna media. Come raccontano gli amici di Kilowatt.

In questo senso gli impegni di aziende come Apple sono significativi.

Dal punto di vista del modello di business, potremmo adottare un approccio un po’ prosaico. La costruzione di una forte identità legata alla sostenibilità permette un posizionamento distintivo sul mercato. Tocca il senso di appartenenza dei clienti. E permette premium price che consentono ulteriori margini di crescita e investimenti. Si attiva un percorso virtuoso che lega impegno verso l’ambiente a successo economico e viceversa.

Build-to-Order

Un ulteriore ambito di ridefinizione del business model lavorando sui processi è quello dello sviluppo di prodotti costruiti in base alle esigenze dei clienti.

Un’architettura di prodotto modulare, una configurazione o personalizzazione sulla base del singolo ordine, se non addirittura una progettazione legata alle richieste di ogni cliente richiedono uno sforzo notevole.

Bisogna ripensare il processo produttivo, il dimensionamento di magazzini, buffer e lotti, i livelli delle scorte e le modalità di approvvigionamento. Richiede una forte consapevolezza del processo progettuale e produttivo, dei vincoli logistici e della capacità di raccogliere correttamente le richieste del cliente.

Se Dell è stato un esempio di questo percorso virtuoso, molti altri esempi possono essere riscontrati in settori come l’arredo design che ha fatto della configurazione dell’ordine un elemento di distintività per offerte che rispondessero alle esigenze e allo stile di vita di ogni cliente. In qualche modo la mass customization appartiene a questo modello.

3. Scalers

Il terzo e ultimo ambito dell’innovazione dal Backstage sta nel tempo per crescere. Scalare senza farsi raggiungere pone gli altri nelle condizioni di inseguire senza mai arrivare al nostro livello. Un po’ la tartaruga mai raggiunta da Achille. Un gap difendibile grazie a quanto accumulato precedentemente. Esperienza e conoscenze che rendono la replica questione veloce. Uno stampino con cui riprodurre molte volte in poco tempo un modello vincente. Riproporre nel tempo e nello spazio una formula di successo non è banale come spiega bene Michael Blastland in The Hidden Half.

Delegators

Quando IKEA ci ha permesso (!) di ritirare e montare da soli i prodotti acquistati, l’azienda svedese ha dato un chiaro esempio di delega. Lascio ai miei clienti fare parte del lavoro che avrei dovuto fare io.

Ma questo vale anche per i social network che ci fanno scrivere contenuti che gli altri leggono e commentano. Spostare l’attività editoriale dai propri collaboratori ai clienti è un ulteriore esempio di delegator.

In generale il mondo del SAAS (software-as-a-service) ha spostato una serie di attività interne nelle mani dei clienti. Tra le altre anche quelle commerciali. Prima avevamo commerciali che si impegnavano nel vendere ai responsabili dei dipartimenti aziendali le proprie soluzioni. Molto costoso e a forte tasso di fallimento. Oggi c’è una prospettiva bottom-up in cui, anche bypassando il controllo dell’IT, le diverse aree aziendali, se non i singoli dipendenti, possono accedere a versioni di prova del software. Da lì nasce un passaparola in cui i clienti diventano i primi commerciali.

Insomma, siamo di fronte all’idea che alcune attività che costituirebbero un costo anche organizzativo per l’azienda possano essere lasciate ad altri che saranno felici di caricarsele gratuitamente.

Licensors

Il regno (economico) di Walt Disney passa attraverso una strategia di focalizzazione sulla creazione di contenuti fantasiosi e straordinari. Ma ancor più sulla distribuzione di licenze per l’utilizzo di queste invenzioni nei più diversi contesti.

Questa stessa strategia può essere fatta da parte di chi dà in licenza una proprietà intellettuale. Come ARM Holdings che sviluppa la proprietà intellettuale (IP) utilizzata nei chip di silicio.

Franchisors

In qualche modo inventato da Harper con i suoi beauty salon a fine ‘800, il franchising consente di replicare il proprio modello attraverso l’investimento di una rete di imprenditori che lo sposano.

Non si tratta solo di abilità nel creare un prototipo scalabile e replicabile attraverso alcune regole di riferimento. Serve anche conquistare la fiducia e l’entusiasmo di chi decide di mettere a disposizione la propria passione per valorizzare un bran di cui diventare partner.

Conclusioni

È più naturale, ammettiamolo, pensare che l’innovazione nasca dalla relazione con il mercato. Da quelle impostazioni del Frontstage capaci di incidere direttamente sul valore perseguito dal cliente. Dai rapporti e dalle relazioni che sappiamo costruire.

Ma il valore spesso nasce in contesti diversi. Nelle prestazioni logistiche. Nella qualità dei prodotti e dei servizi. Nella cortesia delle persone e nella reattività delle Operations.

C’è molto spazio per ripensare a un mercato partendo dai processi, dalle risorse e dalle reti di business. Non bisogna leggere questi aspetti in termini puramente difensivi e di supporto alle attività Sales e Marketing.

Gli esempi di successi costruiti su queste aree di Backstage sono tanti. Nei contesti dove il presidio su progettazione, produzione, network e logistica è avanzato, ciò vale ancor di più.