Segmentare il mercato è una pratica diffusa e ormai consolidata, uno strumento imprescindibile per le aziende che desiderano competere efficacemente nel mercato. Verrebbe da dire che fa parte dell’abc della strategia d’impresa. Altra storia invece è quella della segmentazione qualitativa, decisamente meno utilizzata eppure ormai determinante. Ma di cosa si tratta?
Il nuovo articolo di Matteo Cocco per Sharazad.
Cos’è la Segmentazione Qualitativa del Mercato?
La segmentazione del mercato è un processo attraverso il quale un’azienda divide il suo mercato target in gruppi distinti, o “segmenti”, ciascuno dei quali ha bisogni, preferenze o comportamenti d’acquisto differenti. La segmentazione qualitativa, in particolare, si concentra sull’identificazione e sull’analisi di variabili non misurabili o quantificabili, come gli atteggiamenti, le motivazioni, le opinioni, le aspettative e i comportamenti dei consumatori.
L’obiettivo della segmentazione qualitativa è di arricchire significativamente la conoscenza del cliente con informazioni che attengono principalmente alla sfera degli elementi intangibili, che tra l’altro oggi rappresentano di gran lunga la componente più differenziante della proposta di valore di un’azienda.
La segmentazione qualitativa è quindi una metodologia in grado di aprire la strada allo sviluppo di prodotti, servizi, strategie e modalità relazionali che rispondano meglio ai bisogni specifici dei clienti. I benefici di questo processo sono molteplici, tra cui una maggiore efficacia del marketing, un migliore posizionamento del prodotto, una maggiore soddisfazione del cliente e, in ultima analisi, una maggiore redditività.
In un contesto B2B in particolare, la segmentazione qualitativa mira a conoscere meglio i clienti aziendali, nello specifico le persone che di volta in volta prendono le decisioni di acquisto. Però val subito la pena notare che ai fini della segmentazione qualitativa non c’è una grande differenza nel metodo – né nei contenuti – tra ambito b2b e b2c.
Che differenza c’è tra segmentazione quantitativa e qualitativa?
La segmentazione qualitativa differisce significativamente dalla segmentazione quantitativa, che si basa su dati numerici e misurabili, come l’età, il reddito, la dimensione della famiglia, ecc. Mentre infatti la segmentazione quantitativa offre una visione più ampia e generalizzata del mercato, la segmentazione qualitativa permette una comprensione più profonda e dettagliata dei clienti, abilitando alla creazione di strategie di marketing tailor-made, cucite con precisione sui bisogni e i problemi del cliente.
È importante comunque notare che la segmentazione qualitativa e quantitativa non sono mutuamente esclusive, ma anzi possono essere utilizzate in combinazione per fornire una visione del mercato più completa e olistica. Si tratta di approcci in tutto e per tutto complementari che, come vedremo, possono trovare una sintesi necessaria per offrire all’azienda una nuova visione del suo mercato.
I 6 step della segmentazione qualitativa
Esistono diversi approcci alla segmentazione qualitativa. Quello che esamineremo qui ha un preciso esito, che è quello di poter scegliere a quali segmenti di clienti l’azienda vuole rivolgersi… il che significa due cose: ne vogliamo di più e vogliamo ricevere più valore da loro.
Questo specifico processo è strutturato in 6 passaggi:
1. Raccolta delle informazioni qualitative sul mercato
2. Individuazione dei cluster di 1° livello (bisogni e problemi)
3. Individuazione dei cluster di 2° livello (segmenti qualitativi)
4. Quantificazione: associazione dei dati quantitativi agli elementi qualitativi
5. Prioritizzazione dei segmenti
6. Scelta dei segmenti target per l’azienda
Cominciamo…
Step 1. Raccolta delle informazioni qualitative sul mercato
Innanzitutto, è fondamentale raccogliere informazioni qualitative sui decisori all’interno del mercato di riferimento. Questi dati possono essere ottenuti attraverso una varietà di tecniche, compresi focus group, interviste individuali, osservazione diretta e questionari aperti. Queste tecniche permettono di comprendere meglio le motivazioni, le aspettative, i bisogni e i comportamenti dei decisori, offrendo una visione dettagliata e profonda del mercato.
Una metodologia utilizzata frequentemente prevede il coinvolgimento delle figure all’interno dell’azienda che sono, a vario titolo, a contatto con il cliente. Molto spesso, infatti, la conoscenza del cliente risiede già in modo tacito all’interno dell’azienda; in questo modo si attua un processo di emersione e di traduzione della conoscenza in un vero e proprio asset codificato di enorme valore potenziale per l’azienda.
Step 2. Individuazione dei cluster di 1° livello (bisogni e problemi)
Una volta raccolte le informazioni qualitative, si procede all’identificazione dei cluster di primo livello. Questi non sono ancora gruppi di clienti, ma piuttosto gruppi di bisogni e problemi affini tra loro. Questa fase nella pratica consiste nell’aggregare e organizzare i bisogni e i problemi individuati durante la fase di raccolta delle informazioni in gruppi o “cluster” omogenei, sulla base della loro similarità o affinità.
Il risultato di questa fase è una prima mappa di affinità, che presenta aree concettuali diverse in cui le informazioni affini saranno posizionate più vicine tra loro, mentre le informazioni divergenti saranno posizionate più lontane.
Step 3. Individuazione dei cluster di 2° livello (segmenti qualitativi)
Una volta definiti i cluster di bisogni e problemi, il passo successivo è l’individuazione dei cluster di secondo livello. Questi rappresentano i gruppi di clienti a cui appartengono i bisogni e i problemi identificati nella fase precedente. Questi segmenti vengono ricavati associando i cluster di primo livello tra loro affini per arrivare a creare profili coerente di clienti tipo. L’obiettivo è quello di raggruppare i clienti sulla base dei bisogni e dei problemi che condividono, permettendo una segmentazione del mercato più precisa e mirata.
Al termine di questa fase ci si potrà accorgere, per esempio, che gruppi di clienti quantitativamente diversi – che potrebbero cioè coprire ruoli diversi in organizzazioni diverse – avranno alcuni bisogni o problemi in comune: questa lettura della nostra mappa permetterà quindi di abilitare strategie comuni e trasversali a più segmenti, ottimizzando l’impegno e le risorse investite nell’operazione.
Step 4. Quantificazione: associazione dei dati quantitativi agli elementi qualitativi
Ogni volta che arrivo a questa fase, la sensazione è che a questo punto avvenga la magia. La quantificazione, infatti, consiste nell’associare dati quantitativi agli elementi qualitativi precedentemente identificati. Questa azione – non sempre semplice – consente di misurare la dimensione dei vari segmenti, determinando così il loro impatto sul business.
Non è un compito sempre semplice, dicevo, perché si tratta in sostanza di:
– riconoscere quali interlocutori sono decisori all’interno delle aziende clienti (o conoscere chi sono i nostri clienti, nel b2c);
– riconoscere, tra i decisori, a quale segmento qualitativo appartiene ciascuno;
– attribuire a ciascun decisore una quota di fatturato (una sorta di marketing attribution applicata però ai segmenti e non ai touchpoint).
In questo modo scopriremo quanti clienti abbiamo per ciascun segmento e quanto ciascun segmento pesa sul fatturato complessivo. Potremmo così scoprire, per esempio, che alcuni segmenti molto numerosi contribuiscono complessivamente poco al fatturato totale… e se poi, dal punto di vista qualitativo, questi clienti richiedessero per esempio servizi costosi e impegnativi e risposte frequenti e veloci, saremmo in grado di trarre le nostre conclusioni.
Step 5. Prioritizzazione dei segmenti
La necessità di prioritizzare – e, quindi, di scegliere – nasce da un’esigenza di sostenibilità. Nel momento infatti in cui si adotta un approccio cliente-centrico e sartoriale, diventa particolarmente difficile se non impossibile – e certamente poco efficace – dedicare contemporaneamente a tutti i segmenti di clienti una strategia mirata. Perciò, la prioritizzazione diviene una fase imprescindibile della segmentazione.
Una volta quantificati i segmenti dunque, è necessario prioritizzarli in base a vari criteri, tra cui l’impatto potenziale (ovvero, la potenziale redditività del segmento) e l’impegno richiesto per servire quel segmento (in termini di risorse, tempo, ecc.). Questa fase è cruciale per assicurare che l’azienda si concentri sui segmenti più profittevoli e gestibili. L’azienda deciderà quali siano i criteri che compongono i parametri di impatto e impegno, in base ai propri obiettivi strategici.
Lo strumento usato più frequentemente per mappare la prioritizzazione è un piano cartesiano, che verrà perciò suddiviso in quattro quadranti:
1. Segmenti ad alto impatto potenziale e a basso impegno: potrebbero essere i segmenti su cui concentrarsi per primi, perché in grado di portare valore nel breve periodo;
2. Segmenti ad alto impatto potenziale e ad alto impegno: nella maggioranza dei casi, l’azienda non è ancora organizzata per approcciarli efficacemente e perciò potrebbero essere oggetto di progetti di medio/lungo termine;
3. Segmenti a basso impatto potenziale e a basso impegno: pur portando un basso valore, questi segmenti potrebbero essere facili da raggiungere e potrebbero perciò essere scelti come target
4. Segmenti a basso impatto potenziale e ad alto impegno: sono segmenti che oggi non sono attrattivi per l’azienda, ma che potrebbero diventarlo in futuro.
La prioritizzazione offre dunque un quadro visuale di immediata leggibilità, che rappresenta la linea guida fondamentale per il sesto ed ultimo step.
Step 6. Scelta dei segmenti target per l’azienda
In questa fase, sulla base della prioritizzazione, l’azienda sceglie i segmenti target da servire. Questa scelta dovrebbe basarsi non solo sui risultati della segmentazione, ma anche sulla strategia complessiva dell’azienda, sulle sue risorse e competenze, e sulla sua visione di futuro.
Val la pena qui sottolineare che a scelta dei segmenti target non è frutto di automatismo, ma di una decisione consapevole e di natura squisitamente imprenditoriale. Perciò, è importante che a questa fase partecipino le figure dell’azienda con responsabilità strategiche.
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