Il precedente post era andato lungo e quindi ci eravamo limitati. Avevamo visto che quando si vuole cambiare radicalmente il proprio business model ci sono diverse aree di intervento.
La prima è il fronte d’attacco nei suoi punti di relazione con il mercato (Frontstage). La seconda i processi, le partnership e le risorse chiave (Backstage). C’è poi l’area economico finanziaria e di monetizzazione (Profit formula). Lo schema è questo.
Nel post dell’altro giorno abbiamo visto come ci si muove nella prima area (Frontstage) e avevamo detto che c’erano tre pattern possibili.
Uno riguardava il rapporto con i segmenti di clienti. Il terreno dei Market Explorers.
- Tesla e Velux con il loro approccio da Visionary che individuano veri e propri segmenti di mercato che altri non avevano colto.
- i Repurposers che cambiano il valore creato da alcuni servizi. Pensiamo a AWS di Amazon.
- i Democratizers che fanno accedere une fascia più ampia di clienti a servizi o prodotti prima non raggiungibili così diffusamente. Nel libro di Osterwalder, The Invincible Company, si fa riferimento al catalogo postale di Sears. Pensiamo però a molti servizi digitali precedentemente poco accessibili. La suite Zoho ha permesso di avere ottimi software di supporto gestionale in modalità accessibile anche per piccole aziende. Zoho CRM ad esempio rappresenta un’alternativa “democratica” ad Hubspot e Salesforce.
Altri modelli nel Frontstage
Oggi vediamo gli altri due pattern dell’innovazione nel Frontstage quando vogliamo una disruption nel business model. Per non perderci, siamo qua.
Se guardate il famoso Business Model Canvas, abbiamo altri due riquadri che stanno nel Frontstage oltre ai Segmenti di Clienti e alla Value Proposition. Si tratta dei Canali e della Customer Relationship. Vediamo cosa può significare una disruption in questi aspetti.
I Channel Kings
Qui si cerca di cambiare radicalmente il modo in cui si ricercano e raggiungono i clienti. Magari usando per primi dei canali mai utilizzati nel settore in cui operiamo.
Si trovano due macro categorie di business model disruption e proviamo a vederle nel dettaglio.
Disintermediatori
Si può facilmente intuire che qui siamo di fronte ad aziende cha hanno saputo ridurre gli anelli della catena di distribuzione. Togliere una fase nella supply chain è sempre un’ottima cosa, anche se rischia di far mancare qualche tassello che non era così inutile.
Il digitale in questo è centrale. D’altra parte se selezionare e mettere nel carrello un farmaco online può sembrare semplice, la mancanza di interazione con il farmacista può essere un’occasione persa per qualche informazione rilevante.
La nascita di molti strumenti di conversazione online attestano questa necessità di disintermediare senza perderci in qualità e servizio.
Nel libro viene citato il famosissimo Dollar Shave Club e riguardarsi il video di un’azienda che ha creato un mercato diretto di lamette per radersi con uno spirito scanzonato e divertente è sempre una bella occasione.
Anche Nespresso con le sue boutique e la costruzione di punti di contatto fisici con i clienti è un esempio classico. E allo stesso modo Gore-Tex che riesce a costruire un brand B2C partendo da un posizionamento tecnico relativamente poco conosciuto.
Costruttori di opportunità
Costruire valore dando opportunità di guadagno ad altri è una variante di questo approccio all’innovazione nei canali verso il mercato.
Tupperware e i suoi Tupperware Home Parties nati nel 1948 sono l’esempio classico. La possibilità per le donne americane di organizzare eventi in cui guadagnare qualche soldo è stata poi esplorata in ogni modo. Le vendite di elettrodomestici e di molti altri prodotti veicolati attraverso presentazioni casalinghe sono nati anche da lì. La strada per il multilevel era aperta.
Le consulenti stile di J. Hilburn sono state un altro esempio di disruption in un canale, quello dell’abbigliamento, che poteva fare a meno dei negozi. Da una parte un forte presidio degli spazi digitali. Dall’altra il coinvolgimento di collaboratori che andavano a casa dei clienti a prenderne le misure per un abbigliamento tailor made.
I Gravity Creators
Altro riquadro del Frontstage è quello delle Relazioni con il Cliente (Customer Relationship). È dove si costruiscono fidelizzazioni forti. Un po’ per un servizio davvero imperdibile, un po’ per dei vincoli importanti al cambiamento. Pensiamo a un’azienda che si impegna nell’introduzione di un ERP. Qui i lock-in sono davvero difficili da sciogliere.
Ma l’arte per creare dei vincoli alla rottura della relazione di business può portare a grandi innovazioni. Anche in questo caso abbiamo diversi approcci.
Stickiness Scalers
Prima di tutto quelli davvero “appiccicosi“. Una volta iniziato a utilizzare i loro prodotti e servizi, difficile staccarsene.
A me l’effetto l’ha fatto recentemente Spotify. Smettere di sentire quelle odiosissime interruzioni pubblicitarie è un sogno anche per chi è cresciuto a pubblicità televisive nel mezzo di un bel film di Orson Welles 🙂 Sensibilizzare il cliente al “pain” sofferto senza il servizio è la chiave. Ma anche i vantaggi di sentire in ogni momento Amore che vieni amore che vai o Lockdown di Anderson .Paak non è male.
Il caso che meglio spiega questa situazione è Microsoft Windows. Uscire da un mondo di sistemi operativi e software diventati standard di mercato sarebbe davvero una sofferenza.
Superglue Makers
Una variante del caso precedente è quello in cui i vincoli sono più espliciti.
Non è tanto il disagio per quanto succederebbe senza quel prodotto o servizio. D’altronde da un bel po’ ho rinunciato a Windows utilizzando una combinazione di Mac OS e Google Drive.
Si tratta più di vincoli come penali e contratti pluriennali. Nespresso è ancora un esempio di questa impostazione. (Aggiungerei tra gli esempi le concessioni statali di cui abbiamo avuto recente testimonianza).
Conclusioni
Siamo arrivati in fondo ai pattern riscontrabili quando si tratta di innovare radicalmente un modello di business partendo dal Frontstage.
Ovviamente sono solo alcuni dei tanti individuati da chi ha studiato le numerose esperienze reali. Non bisogna cadere nella trappola di seguire pedissequamente la lista del libro. Non bisogna però nemmeno perdere la possibilità di avere termini di confronto per misurare le proprie opportunità di trasformazione.
Servono acume ed esperienza. Come sempre. Un modello non si adatta automaticamente alla nostra situazione. Ma può far partire il ragionamento giusto per trovare una nostra via, diversa da ogni altra.
