Scenari neri. O forse grigi. O forse rosei. Nuovo appuntamento con l’Oslo Business Forum che questa volta propone un webinar di Christian Rangen, grande esperto di strategia, che ci parla di tempi turbolenti e di come affrontarli.
La presentazione si è articolata in tre fasi che hanno esplorato:
- La vetusta idea di Turbolenza
- L’avvento dei Cigni neri
- Gli scenari strategici di breve periodo
Molti gli spunti interessanti, ma tre concetti sono forse da ricordare maggiormente.
Turbolenza prossima ventura
Shock strategico. Un evento improvviso, inaspettato, largamente improbabile, o una serie di eventi, che sfidano radicalmente o annientano i presupposti strategici chiave che hanno retto la strategia delle aziende.
Christian Rangen
La turbolenza, il caos, l’imprevedibilità del futuro non sono una novità. L’uomo ci convive da sempre e tutti noi di turbolenze ne abbiamo già attraversata qualcuna. I norvegesi che hanno partecipato all’evento si ricordano in particolare il crollo del prezzo del petrolio del 2014 che ha fatto passare notti insonni a molte persone.
In questo senso abbiamo gli strumenti per affrontare situazioni analoghe. Il sempre citato Peter Drucker aveva a suo tempo scritto un bel “Managing in turbulent times“. A riprova della non novità del tema.
Due Cigni neri e Bill Gates
Nemmeno il famigerato Cigno Nero di Nassim Nicholas Taleb è più una novità. Siamo talmente assuefatti alla questione da avere anche impostato in molti casi un’azione per reagire a possibili difficoltà imprevedibili. Anzi la stessa imprevedibilità di questo Cigno Nero che sarebbe il coronavirus è messa in discussione dal famigerato Talk al TED del 2015 di Bill Gates, premonitore di pericolosi virus.
Forse la cosa più notevole, nel caso di molti Paesi è che siamo di fronte al Doppio Cigno Nero costituito dal virus e da una guerra nei prezzi del petrolio che fa presagire un valore che può scendere ai 10$.
Uno strano ossimoro
Ogni turbolenza rilevante si sviluppa per l’economia in tre fasi
- Shock
- Cut
- Transform
Questa sequenza si è vista molte volte, anche nella recente crisi del 2008-2009. La reazione di negazione iniziale e comprensione progressiva della gravità della situazione. Un’azione radicale di taglio di costi (personale, fornitori, struttura, …). Una successiva azione di ricostruzione che passa attraverso una trasformazione, come quella descritta da Davide e Fabio qua.
Questo percorso deve però essere in qualche modo governato. Lo strumento che Rangen propone è quello di un’analisi di scenario.
L’aspetto più interessante è che siamo tutti abituati a scenari di lungo termine. Improbabili analisi di ricercatori e studiosi ci raccontano come sarà il mondo tra dieci anni, venti anni o anche più. Sono studi che vogliono provocare una tensione verso un adeguamento da sospingere. Spronano a muoversi e a cercare di cambiare lo status quo.
Oggi però questo forzo è vano. Il cambiamento non è sospinto da dentro, ma ci viene dall’esterno. Più che in passato l’innovazione è una necessità e non un’ambizione. Nel bene e nel male.
“Scenari strategici di breve periodo”
E allora la conseguenza è che dobbiamo leggere scenari di breve periodo che per molti di noi potrebbero sembrare un ossimoro. L’idea di immaginare tre esiti diversi nella crisi nei prossimi 30 giorni fa venire la vertigine. Ma se non rimaniamo con l’idea di verificare velocemente, in modo agile e reattivo ogni singola nuova informazione, non saremo in grado di costruire un percorso adatto a questa crisi.
Gli strumenti suggeriti per questo tipo di analisi sono la Scenarios Map e lo Scenarios Strategy Map. Ma come sempre gli strumenti sono scatole. I contenuti sta a noi metterli.