La crisi che si sta diffondendo nel mondo a causa del coronavirus non ha solo un impatto sanitario gravoso. Oltre all’aspetto centrale dei decessi e dei tanti malati, siamo di fronte a conseguenze impattanti sull’economia del nostro Paese e del mondo intero. In questo momento le aziende devono concentrare i propri sforzi sulle priorità definite dallo stato di emergenza.
Di quali competenze devono dotarsi per rispondere a una sfida di questo tipo? Cosa presidiare in prima istanza?
Quali aspetti saranno poi da curare nel momento in cui supereremo le disposizioni che ci costringono nelle nostre abitazioni?
Il futuro prossimo: la crisi sarà per tutti?
È chiaro che per gran parte delle aziende si profila una criticità sul lato domanda ancor più gravosa di quella legata a supply chain e operations. Il riverbero sul flusso di cassa e sull’equilibrio finanziario diventa immediato.
Il discorso non è generalizzabile, come si vede in un bel post di Romano. Se da una parte i profumi vedono una contrazione del 23%, l’ecommerce performa al +82% e anche la farina non se la cava male (+54%).
Un esercito in rotta
In molte situazioni però vendite ed equilibrio finanziario diverranno l’elemento di presidio prioritario.
Prima di indicare le aree organizzative su cui intervenire con immediatezza, sottolineo la centralità di un aspetto legato al fattore psicologico.
Nelle mie letture in quarantena, mi sono trovato a leggere l’Anabasi di Senofonte. Libro che descrive una spedizione verso Oriente di diecimila soldati greci al seguito di Ciro il Giovane. Obiettivo è conquistare il regno persiano. Impresa straordinaria e quasi di successo.
Senonché al momento dell’apparente trionfo, Ciro muore lasciando i soldati disorientati e senza guida. In quel frangente una leadership distribuita e una capacità di fare le cose giuste ha fatto la differenza in un ritorno in patria che ha dell’incredibile.
La cura degli aspetti psicologici e delle relazioni umane diventa così centrale. Ogni formula orientata ad aspetti puramente tecnici rischia di essere sulla carta perfetta, ma di non trovare un riscontro operativo da parte di persone giustamente preoccupate e in difficoltà.
Approccio manageriale e governo del fattore psicologico, pur essenziali, non saranno sufficienti a dare risposte alle esigenze più urgenti. Ciononostante questo periodo assomiglia a un percorso di elaborazione del lutto, come scritto qua.
Le vere priorità nella crisi
In questo quadro le priorità saranno diverse in funzione di come la crisi si svilupperà.
Per comprenderlo vale la pena guardare il post di Steve Blank uscito nei giorni passati su Medium. Si rivolge alle startup, ma dà indicazioni interessanti per le aziende in genere.
Tutto dipende dall’orizzonte su cui dovremo agire.
Per quanto durerà?
Subito
Indipendentemente dalla durata della crisi, immediato è un focus sul cashflow. La prima istanza è sopravvivere. Capire il runway, come lo definisce Steve Blank.
Quanto ossigeno ci rimane se respiriamo come al solito?
Mettere “al sicuro” la struttura aziendale. Finanza e controllo. Qualche nottata con il commercialista non farà male. Capire gli strumenti che metterà a disposizione lo Stato, ma non perdere di vista le operazioni di razionalizzazione interna che mai come adesso diventano essenziali.
Anche attraverso scelte dolorose. Che però, se metteranno i singoli in difficoltà, aiuteranno a preservare il valore aziendale alla fine del Deserto, dove ci aspetterà, spero, un grandissima e bella Oasi.
Orizzonte breve
Ci speriamo, ma non ci crediamo del tutto. Tutto si risolve in meno di sei mesi. L’obiettivo è, fatto salvo quanto detto prima, preservare le relazioni con il mercato. Agire su nuovi tipi di distribuzione (digitale in primis). Ripensare il lavoro della struttura commerciale. Reinventarsi l’azione di marketing.
Non c’è da toccare l’offerta in termini di prodotti e servizi, ma rivediamo con forza il tema comunicazione. Vedo aziende che stanno già modificando il loro approccio al digital marketing.
Cito il bell’intervento di Enrico Marchetto al webinar Marketers and friends di qualche giorno fa. Un’azienda del mondo design come Velux che rimodula immediatamente le sue attività di comunicazione dalla centralità della conversione a un content management che si può permettere solo chi conosce molto bene il suo target.
Stare vicini ai propri clienti. Mantenere salde le relazioni. Vale anche in settori estremamente colpiti come quelli della ristorazione e della ricezione.
Un anno
Se l’orizzonte della crisi è di un anno, sempre seguendo Steve Blank, bisogna riconsiderare i contenuti stessi della nostra offerta. Innovazione di prodotto e servizio diventano centrali. Bisogna ragionare in modo resiliente, rafforzarsi attraverso le difficoltà.
L’intero universo Agile ci aiuta, con la sua cultura reattiva e sperimentale, a muoverci in acque così movimentate. Gestire progetti con flessibilità. Tradire una serie di postulati alla base della nostra comprensione del mercato.
Rompere i vincoli con la struttura commerciale attuale. Non focalizzarsi su quanto permetteva finora di vendere ai clienti. Una serie di automatismi salteranno. C’è da cambiare la percezione del mercato, prima ancora che i prodotti.
Chi si occupa di design può essere molto utile. Rileggere un mercato cui si è abituati da tempo non è facile. Da poco è mancato Clayton Christensen e penso che il suo Dilemma dell’Innovatore mai sarà stato così utile in così tanti diversi contesti.
Anche le Operations richiedono una rilettura e gli approcci del Lean Thinking tradizionale sono ancora il modo migliore per creare un’efficienza orientata alla creazione di valore per il mercato. Non al mantenimento di processi interni dal carattere autoreferenziale e burocratico.
Tre anni
Una crisi lunga farà invece ripensare il motivo di esistenza stessa dell’azienda. Non si tratta più solo degli elementi di offerta o di comunicazione, di vendita o di operations. Si deve rileggere il valore stesso che si sta portando sul Mercato. Dovranno emergere nuove Value Proposition. Bisognerà comprendere una condizione cambiata radicalmente.
È una prospettiva, spero non realistica per quanto paventata da alcuni, in cui davvero vale il retorico “niente sarà più come prima”. Il modello con cui si affronta il Mercato cambia completamente. Servono gli approcci del Design e del Customer Development.
Prospettive diverse che devono ricorrere agli insegnamenti di Eric Ries e Alex Osterwalder. Recentemente lo abbiamo ascoltato a Ginevra e la sua lezione può essere estremamente utile-
Si tratterà di gestire portafogli complessi di opzioni. I più bravi sapranno focalizzarsi, con approccio sperimentale e scientifico, su problemi emergenti che faranno sorgere nuovi mercati.
Le aree di presidio in tempo di crisi
Indipendentemente dall’orizzonte, si aprono necessità, come detto all’inizio, su elementi psicologici e manageriali (stress, leadership, strumenti di collaborazione digitali).
Costruire un percorso aziendale con questa impostazione aiuta a incasellare gli elementi necessari oggi alle aziende. Non necessariamente per tutti i business valgono gli esempi che ho scritto, ma gli interventi necessari riguardano probabilmente gli orizzonti che ho descritto.
- Immediato. Sopravvivere e mettere al sicuro l’azienda. Misurare il runway descritto da Steve Blank.
- Nel breve. Presidiare la relazione con il cliente. Imparare da Velux e Campustore.
- Nel medio. Ripensare all’offerta. Innovazione nei prodotti e nelle soluzioni. Agility su tutto.
- Nel lungo. Il modello di business va riletto. Spazio alla creatività imprenditoriale. Le aziende di maggior successo oggi sono nate in periodo di crisi.
Ci sarà molto da fare. Gli ingredienti che non dovranno mancare saranno entusiasmo e determinazione. E coraggio. La sfida sarà difficile, ma non impossibile.
