Ieri avevo riportato l’intervento del padre del Lean Thinking, Jim Womack, che chiedeva di fare un passo indietro e lasciare spazio a chi oggi deve affrontare, senza metodo, senza dati affidabili, senza un processo standard, un’emergenza straordinaria.
Oggi invece riporto l’intervento di Steve Blank, padre onorario del Lean Startup e del Customer development.
Come dice Andrea De Muri, il movimento “lean promuove processi affidabili, stabili e prevedibili, a fronte di una domanda variabile. Ma non è fatto per gestire il caos e l’incertezza. Né ha i tempi stretti del coronavirus. Il PDCA è troppo lento”. Era invece prevedibile che chi ha affrontato, con un approccio snello, i contesti di incertezza, potesse avere qualcosa da dire.
Leggendo le sue righe, si sente emergere un’urgenza pressante. Non si tratta di stare ad aspettare per capire. Potrebbe essere troppo tardi. Meglio invece partire con un piano di una settimana in cui fare tutto ciò che si deve fare. Consapevoli di una situazione che si profila drammatica.
Sono due visioni profondamente diverse. Una che si prende tempo per riflettere e di prepararsi a intervenite per ricostruire. L’altra che chiede una presa immediata di coscienza del contesto. E un intervento altrettanto importante. Steve Blank si rivolge alle startup, ma questo duro discorso vale per tutti.
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Come possono sopravvivere le aziende con un cashflow negativo
La pandemia di Covid-19 ci ha portato in un territorio inesplorato. Un territorio sempre più cupo.
Le aziende che sopravvivranno a questa crisi avranno avuto Amministratori Delegati in grado di valutare rapidamente nuove circostanze, riconoscere nuovi schemi e opportunità e muoversi con urgenza per agire immediatamente e ristrutturare le aziende. Quelli che non saranno stati in grado, non sopravvivranno.
Quindi ecco un playbook di cinque giornate per aiutare i CEO delle Startup con un flusso di cassa negativo, o quelle che stanno per averlo, a valutare la condizione di “nuova normalità” e a rispondere con velocità e urgenza.
La sopravvivenza dell’azienda dipende da una formula semplice
La sopravvivenza dell’azienda in questa crisi può essere catturata in una semplice formula.
Sopravvivenza = (velocità della comprensione della situazione) x (rilevanza dei pivot / tagli / scialuppe di salvataggio ) x (velocità del tempo per fare quei cambiamenti)
Si noti che la parola “velocità” appare due volte. Questo non è il momento di commissioni, gruppi di studio o costruzione di consenso diffusa. Anche con informazioni imperfette, il futuro dell’azienda dipende dalla capacità di prendere decisioni rapide e iniziare ad agire.
Se sei un Amministratore Delegato che non è in grado di mettersi rapidamente in azione e se aspetti che qualcuno ti dica cosa fare, i tuoi investitori, o più probabilmente il mercato, prenderanno queste decisioni per te.
Enormi segmenti dell’economia hanno chiuso: viaggi, ospitalità, ristoranti. Qualsiasi business basato sul traffico pedonale subirà forti pressioni. Con milioni di persone senza lavoro nel prossimo trimestre, è ovvio che gli acquisti discrezionali come mobili, moda e lifestyle subiranno un colpo. Ma anche altre aziende come studi legali, società appaltatrici, società immobiliari, saranno colpite. Gli effetti a catena non saranno inizialmente evidenti. I tuoi clienti non saranno più i tuoi clienti. I tuoi flussi di ricavi non sono più validi. Per comprendere lo stato delle cose, è necessario valutare rapidamente le condizioni interne ed esterne che si profilano.
Giorno 1: preparare una valutazione dell’ambiente interno ed esterno
Com’è l’ambiente esterno ed interno per la tua azienda oggi? Come credi che sarà il mondo nei prossimi cinque trimestri? Per le aziende che bruciano denaro, come le startup, quanti soldi rimangono a disposizione? Qual è la tua liquidità mensile in cassa al nuovo livello di entrate? Quanti mesi hai in cassa? Devi ridurre i costi per rimanere in vita per 24 mesi.
Valutazione esterna
1. Stato dell’economia
Disoccupazione %
Aiuti pubblici?
2. Stato di salute dei tuoi attuali mercati target
Comprano attivamente?
Non rispondono alle chiamate?
Sono fuori dal mercato?
3. Nuovi mercati
Ci sono nuove opportunità?
4. Previsione sui tempi di recupero
Quando i dipendenti possono tornare a lavorare
Quando i clienti inizieranno a comprare
5. Verifica i possibili supporti pubblici
6. Se stavi raccogliendo finanziamenti, verifica se i tuoi investitori sono ancora a bordo – con le stesse condizioni – o non più
Valutazione interna
1. Gestione operativa
Liquidità e probabile data di incasso nel peggiore dei casi
Crediti, debiti
Pipeline / previsioni di vendita
Spese per programmi di marketing
Costi del personale / altri costi variabili
2. Fonti di capitale aggiuntivo
Per le società esistenti: impegni di debito e nuovi finanziatori. Cassa integrazione? Per le startup: supporti da VC?
Non pensarci troppo. E, soprattutto, non affidare questo al personale in outsourcing. Crea una war room e lavora insieme al tuo CFO e ai dirigenti fino a quando non avete completato l’analisi. Questo inizierà ad allineare la tua squadra sulla dimensione del problema.
L’amministratore delegato dovrebbe chiamare tutti i maggiori clienti esistenti per ottenere una comprensione diretta dell’entità di qualsiasi perdita di ricavi. Se ti aspettavi un finanziamento, chiama il tuo investitore. Alcuni stanno frenando su impegni già firmati. Altri stanno modificando le loro valutazioni. Il CFO dovrebbe sondare altre fonti di finanziamento. Non ci sono ricerche di mercato che troveranno la soluzione “giusta”. Nessuno può prevedere come andrà a finire e per quanto tempo durerà. Tutto ciò che sappiamo è che sarà molto diverso rispetto a qualche settimana fa e probabilmente peggiorerà tra qualche settimana.
Giorno 2: rivedere le valutazioni con Investitori / Consiglio di Amministrazione
Qualunque valutazione tu sviluppi, devi ottenere feedback dal tuo Consiglio di Amministrazione e dagli Investitori. Mentre tu consideri solo la tua azienda, loro stanno ottenendo dati da più aziende in una vasta gamma di settori. Se sei una startup avrai anche un’idea di quanto la situazione assomigli a un inverno nucleare per il tuo mercato / azienda.
I Consigli di Amministrazione devono insistere su una valutazione immediata ed essere direttamente coinvolti. Questa settimana ho ascoltato una chiamata del Consiglio con una società di software aziendale e quando il CEO ha detto: “Il nostro vicepresidente delle vendite mi ha assicurato che la nostra pipeline non sarà influenzata”, i membri del consiglio hanno suonato un campanello d’allarme. Ci doveva essere una valutazione molto più realistica entro il giorno dopo. Basata su conversazioni dirette con i clienti. Altrimenti serviva un nuovo CEO. Alcuni amministratori delegati possono e potranno arrangiarsi da soli, ma avere un Consiglio allineato potrà accelerare il processo.
Ma cosa succede se pensi che la situazione sia più grave e non sei d’accordo con la valutazione del tuo Consiglio? Gli Amministratori Delegati in questa posizione dovranno affrontare un’importante decisione di carriera – seguire i consigli che si ritiene possano danneggiare / distruggere l’azienda – o mettere il proprio lavoro in linea. Ricorda, tra un anno nessuno vorrà essere l’Amministratore Delegato di un’azienda fuori mercato con una giustificazione del tipo: “Ho fatto ciò che il Consiglio mi ha detto di fare”.
Una volta che vi sarete allineati su come sarà il mondo, sarà tempo di costruire il piano per la nuova azienda. Questo piano è suddiviso in tre parti:
- pivot verso il nuovo modello di business,
- modifiche al piano operativo
- definizione iniziative da attivare
Il piano deve anche tenere conto del fatto che questa crisi ha messo in luce quanto le società siano vulnerabili a una singola fonte di approvvigionamento. I CEO di aziende che producono beni negli Stati Uniti stanno per affrontare un dilemma morale. Cina e Corea del Sud stanno riavviando le loro fabbriche. Andando avanti, trasferirai la tua catena di approvvigionamento dalla Cina o almeno creerai una seconda fonte da altri Paesi? Costruisci cose lì mentre licenzi persone qui? Cosa suggerisce il tuo CdA? Quale pensi sia la cosa giusta da fare?
Giorni 3 e 4: preparare nuovi modelli di business e un piano operativo
Innanzitutto, pensa ai potenziali pivot. Chiediti: ci sono nuovi clienti, nuovi servizi e nuovi canali da attivare? Quali parti del modello di business possono ora sostenere una “nuova normalità” in cui l’attività sia in forte espansione: lavoro / istruzione a distanza, coesione sociale a distanza, telemedicina, consegna a domicilio, ecc.?
Per esempio:
- Se avevi spazi fisici, quanto puoi spingere l’e-commerce, in modo che i clienti possano acquistare merci senza dover uscire di casa? Potete offrire anche servizi specializzati?
- Servizi di consegna automatizzati: più persone puoi eliminare dall’equazione, più sicuro è il prodotto. Ci sono parti della tua catena di approvvigionamento che possono essere riprogettate? E delle tue linee di produzione?
- Apprendimento online / virtuale: le scuole dovranno utilizzare l’apprendimento virtuale come non avevano mai fatto prima.
- B2B – servizi cloud, riunioni online, gestione della forza lavoro virtuale, strumenti di collaborazione. Con più lavoro da casa, tutti questi servizi vedranno un aumento della domanda da parte delle aziende
- Viaggi / turismo virtuali: come possono i consumatori uscire senza lasciare la sicurezza della propria casa?
- Automazione della forza lavoro remota: oltre gli ovvi strumenti per le conferenze, come mantenere la coesione e il coordinamento?
- Assistenza sanitaria a distanza – È possibile effettuare il triaging / diagnosi iniziale online prima di far entrare un paziente?
- Intrattenimento video personalizzato – VOD, AVOD, siti social, Twitch, ecc …
A questo punto serve tracciare le modifiche al piano operativo. Quali tagli farai ai programmi di spesa – marketing, servizi, produzione, ricerca e sviluppo? Quali sono le tue “scialuppe di salvataggio” – quali licenziamenti fare, rinegoziare debiti, affitti, locazioni, come compensare la gestione della liquidità rispetto alla crescita dei ricavi? Come si può spostare l’attenzione sulla fidelizzazione dei clienti rispetto all’acquisizione?
Come parte di questi cambiamenti operativi, assicurati che i tuoi responsabili delle risorse umane e delle finanze riconoscano che hanno lavori completamente nuovi.
Il CFO ora diventa il responsabile della gestione della liquidità. Tracciare tutti gli impegni di debito. Chiedere ai finanziatori esistenti e nuovi finanziamenti aggiuntivi. Chiamare tutti i maggiori fornitori e chiedere prezzi più bassi. Se del caso, offrirsi di firmare un accordo più lungo in cambio di pagamenti in contanti inferiori nel 2020 e nel 2021. Verificare se i costi fissi sono realmente fissi o accetteranno di posporre le scadenze in cambio di pagamenti più elevati in una data futura. Assicurarsi che il CFO abbia familiarità con il programma di cassa integrazione come potenziale fonte di denaro e per evitare / differire i licenziamenti.
Niente è più importante che assicurare che l’azienda possa continuare a pagare i propri dipendenti.
Il Responsabile delle Risorse Umane è ora Responsabile dei Licenziamenti. Lui o lei ha 48 ore per crescere, o devi trovare qualcun altro per farlo. Prima dei licenziamenti, tagliare tutti gli stipendi del 20%. Tagliare gli stipendi dei dirigenti di almeno il 30%. Assegnare quote ai dipendenti pari al valore dei loro salari ridotti. Cercare di proteggere i dipendenti più vulnerabili. Lasciare andare le persone con compassione e un’adeguata compensazione. E se si fa correttamente, si spera che venga fatto solo una volta.
Per i restanti dipendenti, offrire la terapia a distanza per affrontare lo stress del lavoro da casa e pagare per eventuali aggiornamenti di apparecchiature / rete.
Mentre fai questi piani, ricorda: ci sarà una nuova mattina. Quali cambiamenti nel tuo settore saranno permanenti? Se disponi di riserve di liquidità sufficienti, quali iniziative vuoi mantenere nella scialuppa di salvataggio che potrebbero darti la possibilità di trarre vantaggio da questi cambiamenti? Per recuperare e crescere rapidamente? O per lanciare nuovi prodotti? O se hai abbastanza soldi, ora è il momento di assumere persone fantastiche che non erano mai disponibili.
Sebbene tu abbia preparato la valutazione interna ed esterna solo con il tuo personale di alto livello, ora vuoi immergerti rapidamente nell’intelligenza / saggezza collettiva dell’azienda. Chiedi a tutti i membri dell’azienda di suggerire modifiche al modello aziendale, al piano operativo e al piano di risanamento. I tuoi dipendenti probabilmente hanno idee e vedono opportunità non visibili dai responsabili. Questo indicherà a ogni dipendente che ora è il momento di passare alla pratica e che prenderete le decisioni per separare rapidamente l’essenziale dall’irrilevante.
Devi comunicare, comunicare e comunicare ancor più ai tuoi dipendenti sul perché stai chiedendo le loro idee. Questo è il momento perfetto per iniziare un aggiornamento quotidiano dai responsabili. È fondamentale poi se i tuoi dipendenti lavorano in remoto. Fai sapere loro cosa stai scoprendo e poi, quando inizi a implementare le modifiche, spiega loro il perché.
Giorno 5: ritrovarsi con Investitori / Consiglio di Amministrazione
Qualunque sia il modello aziendale, il piano operativo e il piano di risanamento che ti viene in mente, devi ottenere un feedback dal tuo CdA. Tieni presente che probabilmente hanno a che fare con diverse aziende che stanno rapidamente eseguendo la ripianificazione, quindi ricorda loro le valutazioni che hai concordato. Quindi illustra perché le modifiche che stai suggerendo corrispondono a quel piano. Potrebbero aver visto nuove idee da altre società nel loro portafoglio, quindi sii aperto a suggerimenti aggiuntivi.
Licenziamenti e cultura
Oltre al piano di cinque giorni, voglio affrontare in modo specifico due delle parti più difficili del nuovo piano operativo che devi affrontare: licenziamenti e cultura.
I carpentieri usano l’aforisma “Misura due volte, taglia una volta“. Lo stesso vale per i licenziamenti. In ogni crisi che ho vissuto, c’erano Amministratori Delegati che hanno gestito i licenziamenti come “una serie di tagli”. Ad esempio, in un’azienda con 1000 dipendenti, licenzierebbero 100 persone il primo mese, altre 100 il mese successivo, quindi 100 il terzo mese per ridimensionarsi a 700 persone in diversi mesi. Invece di essere un bene, i licenziamenti progressivi demoralizzavano e paralizzavano la forza lavoro rimanente. I dipendenti hanno visto che la direzione era una spirale discendente senza una fine in vista. E tutti erano preoccupati: “Sarò il prossimo?” Ho visto altri Amministratori delegati licenziare immediatamente 400 persone e tenendone 600. Se / quando avessero superato la crisi, avrebbero potuto reinserire 100 persone (incluse alcune delle stesse persone che erano state licenziate). Anche se i licenziamenti di massa hanno creato uno shock immediato, le persone si sono presto adattate. Si sono preoccupate, ma hanno iniziato a sentirsi più sicure. Quando le assunzioni ricominciarono, tutti furono sollevati: “Il peggio è finito. Le cose stanno migliorando”.
Per iniziare ad adattare la cultura alla nuova realtà, comunica ai tuoi dipendenti le modifiche al modello operativo e al piano operativo. Mostra un deciso ottimismo per la sopravvivenza, ma applica una spietata riduzione dei costi (a partire dagli stipendi dei dirigenti). Fai loro sapere che come CEO stai occupandoti di micromanaging per la sopravvivenza e ti aspetti che ciascuno di loro faccia lo stesso. Sarai implacabile, diretto e chiaro. Una volta prese le decisioni, non ci saranno disaccordi. E ricorda loro che tutti insieme state lavorando per salvare l’azienda e il proprio lavoro.
Ad un certo punto questa crisi seguirà il suo corso. L’esecuzione di questo playbook di cinque giorni aiuterà la tua attività a sopravvivere, quindi quando arriverà la ripresa, emergerai più forte e pronto ad assumere e a crescere di nuovo.
Lezioni apprese
- I CEO devono assumere il controllo e intraprendere azioni drastiche. Sii deciso e fallo immediatamente
- Sopravvivenza = (velocità della comprensione della situazione) x (rilevanza dei pivot / tagli / scialuppe di salvataggio ) x (velocità del tempo per fare quei cambiamenti)
- Coinvolgere il Consiglio di Amministrazione e il resto dell’azienda
- Comunicare quotidianamente con tutti i dipendenti
- Muoversi con velocità e urgenza, hai giorni – non settimane o mesi
- Per quanto doloroso possa essere, quando fai dei tagli fallo una volta
- Supponi che riemergerai. Cosa vorresti aver conservato?
