Come si può descrivere il Business Model Canvas di un’azienda come Netflix. In questa pagina ci limitiamo all’evoluzione dal 1998 al 2007 così come descritta in The Invincible Company di Alex Osterwalder. Prendendo spunto da quanto raccontato qui, è possibile tentare la sfida del Business Model Challenge relativo all’azienda.
La Storia
Netflix, una preesistente società di noleggio di DVD per corrispondenza della fine degli anni ’90, è passata a una piattaforma di streaming nel 2007 quando la velocità di internet e i dispositivi audiovisivi si sono allineati con la visione del CEO Reed Hastings centrata sulla distribuzione dei “film su internet”. Nel 1998, Reed Hastings e Marc Randolph avevano creato Netflix come un servizio di noleggio di DVD online. Poi hanno capito che quel prodotto sarebbe diventato un servizio giusto per la distribuzione su Internet.
I fondatori di Netflix sapevano che sarebbe stato difficile effettuare pagamenti o noleggiare un film su Internet. Tuttavia, hanno anche visto che in futuro Internet sarebbe stato in grado di fornire servizi di streaming video. Così Netflix ha investito nei servizi di download, usando i suoi soldi per migliorare il suo modello di business man mano che Internet migliorava.
Nel 2007, Netflix è passata da un business a bassa tecnologia a uno ad alta tecnologia. Le sue fonti di reddito si sono spostate dalla consegna di DVD fisici allo streaming online. La svolta di Netflix nel 2007 l’ha portata al successo. Passare dai DVD allo streaming online è stata la chiave della sua crescita finanziaria.
Nel decennio successivo al 2000, Netflix ha ampliato il suo modello di business e la consapevolezza del marchio con lo streaming di video online. Nel 2018, il 96% delle entrate proveniva dallo streaming. Netflix ha adattato nuovamente il suo modello di business nel 2013 e ha iniziato a produrre contenuti originali. Nel 2019, Netflix ha speso circa 15 miliardi di dollari in contenuti.
L’intrattenimento online era ancora incerto quando Netflix l’ha lanciato nel 1997, ma ciò non ha impedito al gigante dello streaming di diventare un nome familiare a tutti.
Il percorso
Una nuova Value Proposition
Netflix ha un solo obiettivo, ma lo fa bene: ti permette di guardare film in streaming. Con la sua capacità di streaming in HD e la possibilità di guardare su dispositivi mobili, può “ridurre lo stress con un semplice tocco di un pulsante”. I tester iniziali hanno dato al sito recensioni entusiastiche – con l’accesso di oltre 93 milioni di persone in tutto il mondo, si è dimostrato adatto a un ampio uso domestico e non solo.
Netflix e lo streaming High-Tech
Netflix sposta le sue attività chiave da compiti ad alta intensità di lavoro (come la spedizione e la logistica) a quelli basati sulla tecnologia (come lo sviluppo e la manutenzione della piattaforma di streaming). Netflix si espande anche nella concessione di licenze e nella produzione di contenuti.
Competenze e risorse nuove
Lo streaming ha apportato grandi cambiamenti alle risorse chiave, con le piattaforme che hanno sostituito le scorte di DVD. Le competenze di ingegneria del software e delle reti da parte di esperti del settore sono diventate centrali, perché lo streaming è un processo complesso che ha bisogno di software e reti sofisticati. I dati sono importanti per lo streaming – enormi quantità di dati di visione dei clienti sono generate da una varietà di dispositivi che hanno bisogno di essere memorizzati, recuperati ed elaborati rapidamente. Questi dati guidano le decisioni di investimento sui contenuti e aiutano i clienti a trovare contenuti rilevanti.
Una nuova struttura dei costi
La struttura dei costi di Netflix si è evoluta nel corso degli anni, dai suoi primi giorni come azienda di noleggio film a quello che è oggi, un’azienda di software e piattaforme. Ha fatto questi cambiamenti perché i suoi costi principali si sono spostati dalla logistica allo sviluppo e alla manutenzione del software. In futuro, i costi aggiuntivi verranno dalle licenze dei contenuti e dalla loro produzione.
Nuovi flussi di ricavo
Netflix ha sperimentato costantemente nuovi modelli di abbonamento con l’obiettivo di rimanere rilevante in un ambiente digitale in costante cambiamento. Nel 2007, abbassa il prezzo del suo piano di streaming della metà. Anche se le entrate per cliente diminuiscono, la facilità di accesso e la quantità globale portano ad un’alta crescita dei clienti e successivamente a maggiori entrate dalla sua proposta di valore dello streaming High-Tech.
La sfida
Avendo letta tutta la descrizione, è possibile ora superare la sfida del Business Model Challenge dedicato a Netflix.