Siamo al sesto episodio della nostra esplorazione dell’oceano dell’incertezza.
Continuiamo il viaggio nella cultura dell’innovazione in contesti insicuri e sconosciuti.
Ogni capitolo un video, un libro e uno strumento per chi deve muoversi nel business attraverso contesti in cambiamento e senza punti di riferimento saldi.
Il testo del video Innovare nell’incertezza – sesto episodio
Eccoci al terzo aspetto che caratterizza il management dell’incertezza. Orientarsi alla sperimentazione anziché alla programmazione, non significa non essere rigorosi. I metodi per condurre esperimenti sono difficili e complessi quanto quelli per programmare e pianificare attività di grandi progetti. Meritano attenzione, rigore e disciplina.
Non confondiamo l’apparente semplicità di un minimum viable product con una pressapochezza nella conduzione di una serie strutturata di test.
Semplice non significa banale.
Un altro aspetto tipico del blue management è la produzione di poca documentazione.
Anziché business case e grandi presentazioni in Powerpoint, necessitiamo di lavagne per disegnare schemi e business model. Post it per programmare attività, ma anche per modificarle velocemente.
Anche in questo caso non significa che schemi e impostazioni siano dilettantistici. Devono piuttosto esprimere un approccio diverso alla complessità.
Più adatti a modifiche frequenti. A una rappresentazione immediata in cui l’allineamento del team attorno al valore che stiamo perseguendo è centrale.
Un punto centrale nel blue management è il contatto diretto con i clienti. Non li conosciamo ancora. Non ne sappiamo abbastanza. Perché nemmeno i clienti probabilmente saranno consapevoli e capaci di riconoscere certe necessità ancora latenti. Essere immersi nel loro mondo diventa fondamentale.
Spesso invece le aziende tendono a separare l’ambito della Ricerca e Sviluppo dal cliente. Perché non bisogna disturbare il modello commerciale già in atto. Non si devono rischiare tentennamenti. Non si deve far insorgere alcun dubbio. È importante convincere, non apprendere…
In questo schema che preserva il mercato, si nasconde un limite forte dei player dominanti. Troppo orientati a conservare equilibri su relazioni consolidate che a mettere in discussione le attuali soluzioni.
Coinvolgere i clienti in un processo di sperimentazione ha indubbi aspetti di rischio. Non è semplice, per chi è immerso nel red management, attivare queste iniziative.
Il libro
Il libro che ci accompagna questa volta verso gli oceani blu dell’innovazione è The Art of Doing Twice the Work in Half the Time di Jeff Sutherland. Un altro riferimento per costruire la mappa per il nostro viaggio.
Lo strumento
Poca documentazione, orientamento all’interazione con il cliente sono alla base dell’Agile management. Uno strumento utile quando si gestiscono i progetti con questo approccio è la Retrospettiva. In particolare quando abbiamo un contesto con molti progetti e team di lavoro che si riconfigurano dall’uno all’altro.
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