Un bell’articolo di Rahul Soans racconta l’approccio al progetto di Frank Owen Gehry. Il grande architetto canadese esprime un pensiero che risuona positivamente con le attitudini del Lean Thinking e del Design Thinking.
Pur non facendo riferimento direttamente a questi approcci, alcuni aspetti spiegano bene il ponte che collega le due discipline. Provo a salire su questo ponte in questo post.
Aspirazioni e campi da gioco
Quando parliamo di Design Thinking e Lean Thinking, la tentazione di concentrarci sui metodi e gli strumenti è forte. Un errore che non si dovrebbe fare, ma che non è semplice evitare proprio per la quantità di soluzioni operative che queste discipline ci propongono.
È così notevole come Gehry metta al centro del processo creativo l’attitudine. Non l’approccio metodologico, gli strumenti di lavoro, le soluzioni tecniche, ma il mindset e l’approccio mentale.
Un altro canadese, Roger Martin, in Playing to win racconta l’approccio alla strategia sintetizzandolo in cinque domande. In una traduzione un po’ libera, ma che mantiene la metafora della competizione sportiva, si tratta di queste
Qual è la nostra aspirazione?
Quale sarà il campo da gioco?
Come faremo a vincere?
Di quali talenti abbiamo bisogno?
Quali strumenti operativi saranno richiesti?
In un articolo di qualche hanno fa Matthew E. May pone queste domande come propedeutiche al framework di gestione degli obiettivi aziendali OKR.
All’inizio stanno l’aspirazione, la sfida e l’asticella da superare. E un’attitudine a leggere questa sfida in modo non scontato. Che è quello che ci dice poi Gehry.
1. L’Attitudine al Design
La Design Attitude si evince da un bel libro di qualche anno fa, dedicato proprio a Frank Gehry.
Il principale aspetto di questo modo di affrontare la progettazione è la trasformazione del progetto in un processo di Problem Solving.
La divergenza del Design Thinking
Il Design Thinking richiede un approccio che parte da un chiaro Challenge. C’è un problema da risolvere. Qualcosa che non è pura esecuzione di una serie di compiti. Non è la costruzione di un edificio che segue un capitolato ben definito. Si tratta piuttosto di considerare la complessità e di divergere per coglierne i diversi aspetti.
In qualche modo esiste l’idea che
il costo di non considerare un’alternativa migliore di quelle già considerate può essere più alto di quello di fare la scelta sbagliata tra alternative a disposizione.
Le iterazioni del Lean Thinking
Il Lean Thinking dal canto suo ha fatto del Problem Solving la base di tutto il motore dell’innovazione. Gli strumenti nati nell’esperienza Toyota, resa nota dagli studi del MIT di Boston, sono centrati su una piattaforma di Problem Solving. È il PDCA di Deming. Un percorso progressivo e iterativo al cambiamento e al miglioramento.
Più recentemente il modo delle startup americane ha portato questa impostazione ai modelli di business attraverso il movimento del Lean Startup. Anche il mondo Agile deve a questa impostazione buona parte della sua impostazione.
2. Le basi incerte del Design
La Design Attitude di Gehry vede così ogni progetto come “un’opportunità per un’invenzione”.
Di fronte a una nuova scuola da progettare, l’architetto si chiede
“Cos’è l’insegnamento?”
“Cos’è l’apprendimento?”
“Cos’è un ufficio?”
“Cos’è una scuola?”
Se sapessi da subito come si svilupperà un progetto, non lo farei.
È la stessa attitudine di Nicholas Negroponte che al MediaLab del MIT rispondeva a chi gli chiedesse dove stavano andando con un destabilizzante “Non lo so ancora”. Oltre a generare un forte turnover tra i dipendenti del suo centro, questa risposta ci porta al secondo punto che emerge dall’impostazione di Gehry.
Porsi domande in maniera non vincolata da ciò che abbiamo a disposizione è parte dell’attitudine. Elon Musk si pone lo stesso tipo di domande ripensando il mercato della batteria.
Lo chiama Physics way of thinking ed è molto simile alla Design Attitude di Gehry.
Tendo ad avvicinarmi alle cose partendo dalla struttura fisica. La fisica ti insegna a ragionare dai principi basilari piuttosto che per analogia. Quindi ho detto, ok, diamo un’occhiata ai principi primi. Di cosa è fatto un razzo? Leghe di alluminio per l’aerospaziale, oltre a un po’ di titanio, rame e fibra di carbonio. Poi ho chiesto: qual è il valore di questi materiali sul mercato delle materie prime? Ho scoperto che il costo dei materiali di un razzo era circa il due percento del prezzo medio.
Intervista di Chris Anderson a Elon Musk su Wired
Il Design allo Stato Liquido
Gehry definisce questa condizione irrisolta e incerta che caratterizza l’inizio di un progetto Stato Liquido. È quando raccoglie informazioni, incontra persone, sperimenta idee, materiali e processi. Non finalizza niente, anche se la cosa non è semplice… Si trattiene, crea modelli. La cosa innervosisce, ma è fondamentale.
Il risultato è la convergenza di quella visione di cui abbiamo parlato all’inizio e della funzione cui mira l’edificio. Ma mentre la funzione può essere raggiunta con qualche compromesso, la visione no.
L’importante è non cedere alla trappola della decisione a tutti i costi. Si diventa passivi, si cercano le cose note. Si cade in una serie di bias cognitivi che spingono alla conservazione.
Ci si chiude nel known known, le cose che sappiamo di sapere.
Il Lean Thinking insegna ad aspettare prima di prendere decisioni. Nel tool A3 per il Problem Solving dobbiamo passare quattro stadi prima di poter suggerire qualche contromisura adatta al problema.
Bisogna capire bene il campo di gioco (ritorna l’impostazione di Roger Martin), il background. Dobbiamo misurare la situazione corrente e darci obiettivi misurabili. Prima di poter proporre qualche soluzione serve ancora però qualcosa. Trovare le cause radice del problema. Non fermarci alla superficie. Al known known di Nassim Nicholas Taleb.
Il disagio che stimola
Questo Stato Liquido crea disagio. Irrequietezza. Non solo nei tanti cinestetici che vivono nelle aziende orientate al mercato. Non bisogna confondere questo processo con l’indecisione. L’attitudine a sperimentare velocemente resta fondamentale (“Get out of the building” direbbe Steve Blank), ma proprio l’elemento “sperimentare” fa la differenza. Non chiudere su soluzioni alla portata della nostra attuale conoscenza.
La stessa irrequietezza e la stessa mancanza di controllo la si vede nella definizione degli obiettivi aspirazionali degli OKR di Google.
Allo stesso modo consideriamo i famosi obiettivi BHAG (Big, Hairy Audacious Goal). Sono obiettivi importanti e audaci, ma che ti fanno anche rizzare i peli 🙂 Il termine è di Jim Collins e Jerry Porras.
Il BHAG, anche in assenza di obiettivi specifici e misurabili, orienta l’attitudine delle persone coinvolte nell’azienda. Stimola progressi, crea slancio, è eccitante e accende le energie.
L’esempio più potente è la famosa dichiarazione del presidente Kennedy del 1961: “Questa nazione dovrebbe impegnarsi a raggiungere l’obiettivo, prima che questo decennio sia terminato, di far sbarcare un uomo sulla Luna e riportarlo in salvo sulla Terra”. Il risultato, ovviamente, fu lo storico sbarco sulla Luna nel 1969.
Anche qui c’è un disagio da cui nasce lo stimolo all’avventura e al vero cambiamento.
È l’obiettivo che nel 2014, il nuovo CEO di YouTube, Susan Wojcicki, ha ricevuto in eredità. In quattro anni raggiungere un miliardo di ore di visualizzazione quotidiane che significava crescere di dieci volte.
Conclusioni
Esiste una forte correlazione tra il modo in Frank Gehry, ma anche Elon Musk, descrive il suo processo progettuale e le discipline che Sharazad racconta ogni giorno. Design Thinking. Lean Thinking. Design Sprint.
Questo legame non si riconosce negli strumenti metodologici, diversi e adatti a diverse situazioni. Piuttosto si deve considerare una matrice comune legata ad attitudini e mindset.
In particolare un approccio sperimentale che non chiude subito il progetto. Un progetto che diventa problema e sfida da superare. Un’incertezza che fa da stimolo per trovare soluzioni non banali. Partendo da queste premesse è possibile introdurre questi framework nella nostra azione quotidiana sul mercato.
