Essere stato premiato come undicimilionesimo viaggiatore in partenza dall’aeroporto Marco Polo di Venezia è stato davvero sorprendente e piacevole.
Oltre alla divertente cerimonia di premiazione con tanto di taglio di torta e assegno gigante, c’erano premi come viaggi e upgrade del biglietto già acquistato. Un buon preludio a una vacanza che si è rivelata poi ricca di ulteriori emozioni. Aggiungo poi che professionalmente l’esperienza si è rilevata altrettanto interessante.
L’Aeroporto da dietro le quinte
Da una parte vedere da dentro come Save e Turkish Airlines hanno organizzato un’iniziativa di questa natura mi ha dato molti spunti utili. Dall’altra gli incontri con il CEO dell’Aeroporto e con il direttore commerciale mi hanno dato la preziosa possibilità di conoscere alcuni aspetti delle dinamiche di progettazione e sviluppo dell’aeroporto veneziano.
Un aspetto che ha toccato i miei interessi legati a “La trappola del business plan” e alla cultura della Lean Innovation è stato quello della tempistica nelle iniziative di investimento in ambito di infrastrutture aeroportuali.
Parliamo di anni se non decenni con un ambiente decisionale complesso che vede intersecarsi dinamiche sociali, economiche e politiche difficilmente prevedibili e governabili.
Come prendere buone decisioni quando il quadro attuale potrà variare in maniera significativa nel tempo necessario a vedere operative le iniziative lanciate anni prima? Come mitigarne il rischio? Come affrontare un percorso progettuale orientato all’apprendimento sui diversi fattori di maggior rischiosità? È possibile un ciclo build-measure-learn in questo contesto?
Policing vs Choice engineering
Un riferimento utile per affrontare contesti di questo tipo è “Project Think: why good managers make poor project choices” di Lev Virine e Micheal Trumper. Connettere i temi dell’Economia Comportamentale con quelli del Project Management è sempre utile. Farlo quando la complessità del progetto è elevata diventa ancora più necessario.
Questi ambiti di progettazione sono infatti il terreno prediletto per la cultura del “policing”. Regole e processi molto vincolanti limitano i comportamenti opportunistici e aiutano a evitare il naturale logoramento di un progetto dalla lunga durata.
Eppure proprio qui servirebbero spazi di “choice engineering” (adattamento al project management della “choice architecture” di Richard Thaler) per permettere libertà di manovra e creatività ai professionisti coinvolti. Permettere cioè di sbagliare e cambiare rotta perché i fattori di rischio e previsione sono alti. È qui che i temi di Virine e Trumper diventano molto significativi.
E il Lean Startup?
Il confronto con i responsabili dell’aeroporto è stato in questo senso utile e rimane forte l’idea che il framework Lean Startup, in un ambito di questo tipo, possa avere qualcosa da dire. Paradossalmente dove sembra più difficile, per condizioni materiali e finanziarie, costruire Minimum Viable Product e approcci iterativi all’innovazione, esperimenti di validazione e cicli di apprendimento, in realtà lo sforzo sarebbe più premiato.
Per farlo serve però arricchire questi modelli con una gestione coerente dell’organizzazione che sfrutti i risultati delle ricerche sul project management in ambienti incerti. Conoscere bis ed euristiche, costruire ambienti collaborativi capaci di guidare più che di prescrivere il comportamento e le scelte dei collaboratori, adottare soluzioni e tecniche di pianificazione più Visual.
Il confronto tra un Project Management tradizionale e approcci più agili e snelli può essere utile anche in questi contesti. Nel frattempo porto a casa un’esperienza piacevole ed educativa difficilmente ripetibile, ma non si sa mai… fra poco più di un anno si arriva al dodicimilionesimo viaggiatore e bisogna farsi trovare pronti! 🙂
