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organizzazione Archives - Sharazad

Quale organizzazione per innovare i modelli di business? La lezione di Laloux

On 30, Aug 2017 | In Business Model, Futuro, Lean Startup, Lean Thinking, Management, Organizzazione | By stefanoschiavo

Costruire un modello di business non è (solo) un esercizio formale.

Non si tratta cioè di redarre un business plan sulla carta. Sì, gli investitori e i partner ci chiedono prospetti pluriennali di risultati finanziari. Della credibilità di quei numeri parliamo però in un altro post. Diciamo qui solo che servono spesso a tranquillizzare rispetto a un mondo esterno ignoto e in cambiamento. E a poco più.

Dicevamo che costruire un modello di business non è un esercizio di stile.

E allora cos’è? Possiamo considerare la costruzione di un business model come un esperimento. Qua ne abbiamo già parlato. Ipotesi da testare, rischi e costi da minimizzare. Fail fast fail cheap, come si usa dire.

Uscire dal nostro spazio

Uscendo al più presto dall’impostazione teorica del modello, dobbiamo andare subito out of the building e incontrare i clienti. Dobbiamo capirne un po’ di più, apprendere quanto più possibile e quanto più rapidamente. Una chiacchierata con un cliente in target, nelle prime fasi, vale più di tante analisi statistiche. È un processo di consapevolezza che ci fa crescere.

Come in tutto ciò che si sposta dagli schemi alla realtà, entrano in gioco però le persone che agiscono quotidianamente insieme a noi. Non possiamo tralasciare di considerare ciò che spinge le persone a impegnarsi nel lavoro se vogliamo costruire un business che funzioni.

In questo post proviamo a raccontare qualche cosa emersa nella lettura di Reinventare le organizzazioni. Premesso che è un libro molto di moda e che parla solo marginalmente di quanto adesso riportiamo, vale la pena leggerlo anche solo per non essere d’accordo, come noi, su tutto quel che dice.

Reinventare le organizzazioni

Frederic Laloux, l’autore, parla di stadi della consapevolezza umana e ci racconta delle fasi che l’uomo ha attraversato dai tempi antichi fino ad oggi per organizzare le proprie attività. Nel libro è un percorso cromatico che arriva al futuribile colore Teal (foglia di the). Si punta all’autoorganizzazione che supera i limiti delle attuali organizzazioni, che sono un mix di Ambrato, Arancione e Verde. Di seguito lo schema di Laloux che riepiloga gli aspetti chiave, tralasciando le fasi dell’Infrarosso-reattivo e del Magenta-magico che non appartengono (quasi) mai alle organizzazioni delle attuali aziende.

Quello che ci interessa è la relazione tra le caratteristiche dei diversi modelli e le condizioni organizzative per fare innovazione.

Come dobbiamo costruire la nostra organizzazione per far funzionare il nostro nuovo modello di business? Come facciamo a non perderci per strada colleghi talentuosi? Come possiamo attirare le figure giuste che ci possano aiutare nella nostra strada? Come facciamo a creare il contesto ambientale più adatto all’innovazione o al cambiamento?

I modelli vincenti tra meritocrazia e obiettivi

Laloux se la prende spesso con i modelli attualmente apparentemente più evoluti: l’Arancione e il Verde. In particolare il modello Arancione delle nostre medie e grandi aziende è quello centrato sull’efficienza e il merito.

È un modello nato quando il perseguimento dell’efficacia sostituisce la morale come metro per la presa di decisioni. Prima si doveva fare solo ciò che ci veniva chiesto di fare. Adesso possiamo finalmente “mettere in discussione l’autorità, le norme del gruppo e lo status quo ereditato”. Lo stadio Arancione “ha aperto le porte alla ricerca scientifica, all’innovazione e all’imprenditorialità”.

In questo modello, in cui, come in quello Verde, non neghiamo di trovarci a nostro agio, ci siamo focalizzati su innovazione, responsabilità, meritocrazia. Le organizzazioni Arancioni sono guidate dai processi e dai progetti. Non più il “comando e controllo” delle aziende fordiste (Ambrate), ma “previsione e controllo”. La “gestione per obiettivi” diventa il mantra.

Ma c’è un problema…

Uno dei processi aziendali chiave nel modello Arancione è quello di budgeting. Laloux è convinto che esso fallisca uno dei suoi obiettivi primari: “rendere le persone responsabili e motivate al raggiungimento degli obiettivi”.

Il cambio dalla stratificazione Ambrata alla meritocrazia Arancione ha dato la nascita alle moderne risorse umane e al loro arsenale di processi e pratiche, quali la valutazione della performance, i sistemi incentivanti, la pianificazione delle risorse, la gestione del talento, la formazione sulla leadership e i piani di successione.

Questa razionalizzazione ha creato un orientamento alla perfezione e alla sicurezza. Alla tranquillità data dai numeri. All’idea di avere tutto previsto e controllato e di doversi solo conformare ai piani. Business Plan e Diagrammi di Gantt.

Laloux ci dice invece che va bene che i team abbiano difficoltà. Dalle difficoltà emerge l’apprendimento.

Come organizzarsi per accogliere le novità?

Ecco i punti salienti di questa critica.

Le economie di scala e di abilità permesse dalle funzioni di staff sono spesso controbilanciate da diseconomie di motivazione prodotta. È auspicabile cercare di evitare o limitare le funzioni di staff.

Non serve attivare alcun team dirigenziale e bisogna limitarsi a veramente poche riunioni. in particolare evitare riunioni periodiche prefissate tra le squadre, ma far nascere l’esigenza di incontri sulla base di quanto avviene nel lavoro quotidiano.

È un modo organico di gestire un’organizzazione, in cui la struttura segue le esigenze emergenti e non il contrario.

Le risorse impegnate in azienda “possono contare solo sul potere di persuasione”. Si tratta di una delega inversa. I team di prima linea fanno tutto, tranne ciò che decidono autonomamente di spingere verso l’alto.

Questione di fiducia

È la fiducia e non il controllo che determina la relazione tra le persone coinvolte nei processi aziendali.

I dipendenti sono considerati “persone ragionevoli che faranno la cosa giusta”. Sono così necessari pochi meccanismi di controllo. I collaboratori che “prima lavoravano per lo stipendio, ora si sentono responsabili del loro lavoro ed orgogliosi di un lavoro ben fatto”.

La scelta sulle priorità

Come si fa allora a definire le priorità? Chi decide, in un ambito di autoorganizzazione, cosa dovrebbe avere la precedenza?

Secondo Laloux, è tutto troppo complesso per affidarsi a una pianificazione preventiva. Ci si deve fidare dell’intelligenza autonoma e naturale del sistema. L’alternativa assomiglia all’economia pianificata che ha già mostrato i suoi limiti in ambito macroeconomico e che invece sembra continuare a essere sulla breccia in quello aziendale.

L’autoorganizzazione porta i principi che sostengono economie di mercato libero di successo all’interno delle organizzazioni.

Risorse pigre o automotivate?

Un passaggio del libro è davvero illuminante. Si tratta del riferimento ai lavori di Douglas McGregor.

“La Teoria X e la Teoria Y di Douglas McGregor affermava che i manager possono avere due insiemi di credenze relativamente ai dipendenti: alcuni pensano che i dipendenti siano intrinsecamente pigri e che eviteranno di lavorare appena possibile (Teoria X); altri pensano che i lavoratori possano essere ambiziosi, automotivati, ed esercitare l’autocontrollo (Teoria Y). Qualunque assunto di base abbiate circa la natura umana, sarà convalidato dalla risposta che il vostro comportamento evocherà nelle persone intorno a voi. Quale insieme di assunti di base è quello vero? Si potrebbe dibattere su questo argomento all’infinito. McGregor ebbe un’intuizione essenziale che da allora è stata convalidata di volta in volta: entrambe sono vere. Se guardi alle persone con sospetto (Teoria X) e le sottoponi a ogni genere di controllo, regole e punizioni, cercheranno di ingannare il sistema e tu sentirai che il tuo pensiero è convalidato. Tratta, invece, le persone con pratiche basate sulla fiducia e loro ricambieranno la fiducia con un comportamento responsabile. Di nuovo, sentirai che il tuo pensiero è convalidato. Espresso in termini di psicologia dello sviluppo, se crei una forte struttura e cultura Ambrata/Arancione, le persone finiranno per rispondere in modo Ambrato/Arancione; crea un contesto Teal abbastanza forte e le persone tenderanno a
comportarsi di conseguenza”

L’ambito di lavoro di chi innova

“L’innovazione si muove, per sua natura, in sistemi complessi, autoportanti, autoorganizzati, non lineari e adattivi”. Serve un’impostazione organizzativa adatta a relazionarsi con questo tipo di contesto. Laloux propone il modello Teal, che supera sia la rigidità Arancione che la famiglia Verde.

Alcuni concetti sono di grande ispirazione.

Un nuovo paradigma

In sintesi, il paradigma manageriale oggi più diffuso si basa sull’idea di prevedere e controllare. Il problema conseguente sta nel fatto che questo ci dà l’illusione di controllo e non un controllo vero e proprio. Serve poratre nell’organizzazione un cambio di paradigma, una sorta di guida dinamica, “che non si basa su previsione e controllo, ma su percezione e risposta”.

La metafora è quella dell’agricoltore che guarda avanti di decenni, ma pianifica solo per il giorno dopo.

Bisogna perseguire soluzioni che siano fattibili attraverso iterazioni veloci. Ritroviamo i concetti che abbiamo descritto parlando di Lean Startup. Previsione e controllo ci porta verso la ricerca di risposte perfette.

Se il futuro può essere previsto, allora il nostro compito consiste nel trovare le soluzioni che portano i migliori risultati. Le previsioni sono utili in un mondo complicato, ma perdono ogni rilevanza in un mondo complesso.

Un mondo complesso o complicato?

Per capire la differenza, Laloux fa l’esempio di un aereo come un Boeing 747. Si tratta di un sistema complicato. “Ci sono milioni di pezzi che devono funzionare insieme senza problemi. Ma tutto può essere tracciato; quando si sostituisce un pezzo, si dovrebbe essere in grado di prevederne tutte le conseguenze”. Altra storia invece quella di un piatto di spaghetti. In questo caso il sistema è complesso. “Anche se si hanno solo poche decine di «parti», è praticamente impossibile prevedere cosa accadrà alla fine quando si tira uno spaghetto che sporge dalla ciotola”.

Nei sistemi complicati, possiamo cercare di individuare la soluzione migliore. Nei sistemi complessi, abbiamo bisogno di soluzioni fattibili e iterazioni veloci.

La cosa più difficile da prevedere è il futuro

Fare previsioni ci dà un confortante senso di controllo, ma la realtà è che le organizzazioni e il mondo in cui viviamo sono diventati sistemi complessi. In tali sistemi, diventa privo di senso prevedere il futuro e, quindi, analizzare la nostra strada verso la decisione migliore. Quando lo facciamo, per abitudine, sprechiamo solo energia e tempo per produrre un’illusione di controllo e perfezione.

Gli innovatori non cercano di prendere la miglior decisione possibile. Perseguono invece, nell’esplorazione di un nuovo modello di business, una soluzione fattibile, implementabile con velocità. Nuove informazioni permetteranno di prendere nuove decisioni e di modificare quelle già prese.

Siamo in pieno ambito Lean e Agile. L’adattamento continuo all’evoluzione della nostra conoscenza del contesto. L’autoorganizzazione è, secondo Laloux, la naturale evoluzione organizzativa di chi abbraccia queste filosofie.

In questo modo, di fronte a una soluzione fattibile, cioè una soluzione “che nessuno crede possa peggiorare le cose”, la si adotterà.

Le decisioni non vengono posticipate solo perché qualcuno pensa che avere più dati o più analisi potrebbe portare a una decisione migliore. La decisione può essere rivista in qualsiasi momento se arrivano nuovi dati o se qualcuno si imbatte in un’idea migliore.

Come su una bicicletta

Un’altra metafora di Laloux è quella della bicicletta: “invece di cercare di calcolare l’angolo perfetto, il ciclista sale sulla bici subito, inizia con un angolo che gli sembra corretto e quindi continua a regolarlo per raggiungere la destinazione”.

È molto più veloce la progressione di aziende che non si limitano a poche importanti manovre, ma che sviluppano tante iterazioni veloci. L’energia spesa è inferiore e non perdono tempo. Si tratta di portare in tutti i collaboratori questo approccio che non è per niente diffuso e che anzi troverà molte resistenze per chi è abituato a muoversi con la necessità di un controllo assoluto, per quanto solo apparente, sul futuro.

C’è anche una specie di “affetto per la sua idea” che si sviluppa in chi ha creato un piano molto elaborato e dettagliato.

Quando le decisioni sono piccole e sono riviste spesso, diventa anche molto più facile correggere una decisione che si rivela sbagliata. (Mentre quando abbiamo investito tanto impegno nella definizione delle soluzioni migliori, ci sentiamo quasi legati ad esse e ne restiamo invischiati molto più a lungo del necessario quando le cose non vanno come previsto). Alla fine, paradossalmente, ci sentiamo più sicuri in un mondo in cui rinunciamo all’illusione di aver acquisito il controllo cercando di predire il futuro e impariamo a lavorare con la realtà nel suo divenire.

Conclusioni

Il contesto culturale necessario all’innovazione dei modelli di business in un’azienda nuova o consolidata richiede un approccio organizzativo rinnovato. Molto è già all’interno della cultura del Lean Thinking o del Design Thinking di cui abbiamo spesso parlato. Frederic Laloux cerca di superare, nell’ambito della costruzione di contesti collaborativi adatti a problemi complessi, queste impostazioni portando a pieno compimento il processo di autonomia decisionale (non solo il come, ma anche il cosa) delle persone coinvolte in un’organizzazione.

Molte delle idee, che ricalcano spesso i concetti dell’Holacracy, possono essere forse eccessive per le organizzazioni che costituiscono oggi la nostra più comune esperienza aziendale. Alcuni aspetti entrano però in profonda connessione con quanto abbiamo esplorato nell’ambito del Lean Startup. In questo post abbiamo cercato di porre l’attenzione su alcuni di questi. Senza affrontare tutto quanto analizzato e proposto dall’autore, abbiamo colto alcune intuizioni utili nei contesti di grande innovazione che caratterizzano le aziende co cui collaboriamo.

Infine due citazioni nel libro che chiariscono ancor più questa impostazione e che vanno in risonanza con i contenuti di Laloux.

L’ideologia di leadership e di management che oggi sostiene le grandi organizzazioni umane rappresenta un limite per il successo organizzativo tanto quanto l’ideologia del feudalesimo è stata un limite per il successo economico nei secoli XVI e XVII. (Gary Hamel)

 

L’unica cosa che sappiamo del futuro è che sarà differente. Tentare di predire il futuro è come tentare di guidare di notte lungo una strada di campagna a fari spenti mentre guardiamo attraverso lo specchietto retrovisore. Il miglior modo per predire il futuro è crearlo. (Peter Drucker)

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23

Jul
2012

In projects
report
school

By stefanoschiavo

Mai più slide! Il corso Sharazad su Lean e Social Enterprise e la formazione come non la si può più non fare…

On 23, Jul 2012 | In projects, report, school | By stefanoschiavo

Cosa vuol dire fare formazione? Non di certo proiettare slide. Da abolire, come le mail. Non leggere in classe il compitino preparato a casa, non far sedere gli allievi in file ordinate, non parlare senza chiedere, non fare la lezione…

E’ finito il corso sulla Social Enterprise in Metodo. Tra lo stupore di qualcuno, di web si è parlato poco. Gli strumenti vengono con il tempo. Si è fatta cultura piuttosto. Cultura organizzativa lean, cultura di coaching, cultura di comunicazione. Si è dato il senso di cambiamenti possibili.

mattia, ospite speciale per la quinta giornata –

Belle le parole con cui Alessandra ci ha parlato della scoperta entusiasta di nuove possibilità, della voglia di provare a esplorare. Emozionanti quelle di Daniele che ci ha detto di aver provato la scorsa settimana dal suo cliente più ostico ad applicare le cose che ci siamo detti in classe sul PDCA!

Formare vuol dire spingere a cambiare, altrimenti la scuola non serve a niente. Se non usciamo con nozioni che cambiano il nostro atteggiamento rispetto alla quotidianità, la nostra prospettiva rispetto allo spettro delle azioni possibili, abbiamo perso ore preziose.

Ma per fare questo passaggio non possiamo raccontare la favola consueta di chi ce l’ha fatta. Dobbiamo mettere al lavoro chi partecipa. Con il gioco, con le simulazioni, con il lavoro vero sulla propria realtà. La teoria è solo un (indispensabile) lievito che si utilizza sobriamente durante le sessioni di pratica.

– gli uffici di contempo.tv

Stiamo pensando sempre più a una forma nuova di docenza, fatta in ambienti produttivi reali, insieme a chi lavora nei processi, in fabbrica, in ufficio, in una cantina o in un negozio. Una formazione che intervenga nel lavoro delle persone e che allo stesso tempo insegni ad alzare la testa e a guardarsi dal di fuori. Ne parliamo a settembre, ma le premesse ci sono e sono buone.

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17

Nov
2011

In events
sharazadontour

By stefanoschiavo

Lean Production in Frog Design

On 17, Nov 2011 | In events, sharazadontour | By stefanoschiavo

Cos’è lo spreco? In produzione l’abbiamo imparato. Ce l’hanno detto i giapponesi. Lo chiamano Muda e ci dicono che ce ne sono ben sette tipi: dal movimento alla rilavorazione, dalla sovraproduzione alla sovraqualità (!). Ma in un ambiente creativo cos’è lo spreco?

matteo penzo e alessandro galetto – frog design

Ce lo siamo chiesti ieri a Milano con i ragazzi di Frog Design che ci hanno invitato a condurre un incontro sull’applicazione della lean production all’interno di un contesto come il loro, fatto di programmazione agile e di straordinario design.

Il confronto è stato a mio parere molto utile e forse la cosa più interessante è stato esplorare il confine tra creatività e organizzazione.

Dove sta il limite tra la divergenza di chi deve creare una nuova strada e ha necessità di essere libero da ogni vincolo e l’esigenza d’altro canto di mantenere un equilibrio per così dire “economico”? Inutile dire che non c’è stata una risposta, ma ci siamo accorti che cercare di leggere il modo in cui la creatività si sviluppa con gli occhi di un lean manager può evidenziare grandi spazi di crescita.

lars von trier – the five obstructions

L’esercizio è aperto e anzi qualche spunto è gia nato… vi terremo aggiornati sugli esiti!

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20

Jun
2011

In projects

By stefanoschiavo

Enterprise 2.0 e Pubblica Amministrazione

On 20, Jun 2011 | In projects | By stefanoschiavo

Il recente referendum non c’entra, ve l’assicuriamo. Ma poter conversare con chi di acqua se ne intende ci ha fatto partecipare alla scadenza elettorale con maggior consapevolezza.

Tutto questo per dire che Sharazad ha cominciato un bel progetto di Enterprise 2.0 con Acque Vicentine, società che “gestisce il servizio idrico integrato per Vicenza e altri 30 comuni della provincia, servendo 285.000 abitanti”.

Un bel gruppo di persone dinamiche che hanno capito come la capacità di comunicare in maniera nuova, veloce e diretta consente di essere più efficienti nelle proprie attività e di cementare dei rapporti positivi con i colleghi.

Silvia, determinata team leader, e Fabio, autorevole direttore sempre in grado di cogliere prontamente il nocciolo delle questioni, hanno dato un convinto impulso a questo progetto che è finalmente giunto a individuare il partner tecnologico.

Ora il gruppo di lavoro, dopo i primi passaggi di formazione e impostazione delle attività, può partire con le fasi di sviluppo dell’area pilota.

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18

Apr
2011

In augmented tools
projects
sharazadontour

By stefanoschiavo

Art Way e Love Difference a Montevarchi

On 18, Apr 2011 | In augmented tools, projects, sharazadontour | By stefanoschiavo

Montevarchi è una città senza particolari aspetti che la distinguano da tante altre della nostra bella Toscana. Una battaglia storica contro Federico II, un’Abbazia, una reliquia importante e la lignite. Un bel passato e un futuro tutto da inventare. E’ anche per questa condizione di “piattaforma sperimentale” che il progetto della Ginestra Fabbrica della conoscenza risulta importante.

Si tratta del recupero di una filanda vicina al Centro Storico per farne un luogo di creazione e trasformazione sociale e individuale.

La realtà voluta da Love Difference e Art Way of Thinking ha svegliato i cittadini, li ha coinvolti in progetti al limite tra esperimento artistico e coinvolgimento sociale. Una serie di workshop organizzati da Stefania e Federica e un progetto, Methods, che continua l’esperienza iniziata nel 2010 a Biella presso Cittadellarte della Fondazione Pistoletto.

E’ in quest’ambito che Sharazad ha partecipato organizzando il workshop di sabato scorso (a fianco l’immagine creata per l’occasione da Pietro Corraini).

L’idea è stata quella di introdurre a un pubblico molto eterogeneo, ma interessato a ripensare in maniera nuova le proprie prassi professionali, la cultura del Lean Thinking. Fornire alcuni strumenti utili ad affrontare in modo Social problemi e difficoltà presenti nelle proprie organizzazioni.

Action Learning e Visible Planning hanno destato grande interesse e pensiamo che molti dei partecipanti stiano già studiando il modo per applicarli nei propri uffici e nei propri progetti. Un’esperienza gratificante in cui chi ha cercato di insegnare qualcosa ha ricevuto in cambio una grande lezione di umanità nata dalla passione di tante persone appassionate.

Ringraziando Emanuela, Filippo, Giuseppe e tutti gli altri che ci hanno accompagnato in quest’avventura.

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