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Mylia Archives - Sharazad

Il Lean Startup nel processo di innovazione: il caso CDK

On 02, Lug 2018 | In Design Thinking, Laboratori, Lean Startup, Lean Thinking, News, Organizzazione | By stefanoschiavo

La possibilità di confrontarsi con un’azienda molto evoluta come CDK Global è già un’occasione cui brindare. Ancor più interessante è stato però poter svolgere una serie di sessioni con un team ben selezionato di manager aziendali. Grazie a Mylia abbiamo infatti potuto attivare una serie di incontri finalizzati alla diffusione della cultura del Lean Startup nell’azienda.

CDK Global è tra i più grandi provider tecnologici per il settore automotive. In un contesto così strutturato era sfidante l’idea di confrontarsi con la cultura dell’innovazione snella e del design thinking. Ma i risultati sono stati molto positivi.

I valori di CDK Global

La sfida: Lean Startup e aziende

In qualche modo all’inizio si trattava di formazione e didattica. Nella pratica però tutto il progetto si è trasformato in una serie di sessioni applicative su temi dell’innovazione realmente dibattuti in azienda.
La cultura del Lean Startup ha molti aspetti in comune con gli approcci Agile e del Design Thinking.

  • Una certa visione del cliente e del valore da produrre
  • Una lettura sperimentale del processo di innovazione
  • La propensione per prototipi e iterazioni, retrospettive ed esperimenti
  • Molti strumenti operativi per la gestione del processo di innovazione

La differenza più consistente sta forse nel background da cui provengono queste discipline.

Alla radice del Lean Thinking sta il mondo Toyota e il filtro ad esso portato dal MIT di Boston. E poi gli studi di Steve Blank e Eric Ries (con qualche recente débâcle ben analizzata qua da Andrea) che hanno sviluppato il movimento del Lean Startup.

Bisogna risalire a Ideo e a un’intera cultura di designer per avvicinarci invece all’origine del Design Thinking. Il mondo del software tra XP programming, Scrum e altre strade che hanno portate all’Agile Manifesto sono invece le basi di riferimento dell’Agile.

Tanti gli input provenienti da questi approcci. Tanti i tool a disposizione per la costruzione di un processo di innovazione adeguato ai tempi. Potevano essere recepiti da un’azienda con un forte posizionamento sul mercato e dai processi di business molto strutturati? Questo percorso poteva innestarsi senza confliggere con quello della programmazione Agile già in corso?

Gli strumenti per la formazione Lean Startup

Il percorso

Già nel metodo abbiamo evitato gli stereotipi della formazione fine a se stessa. Lezioni frontali e lavori in team su case study non potevano far entrare i partecipanti nella cultura Lean.

Ci voleva una dinamica più relazionale.

  1. Partire simulando situazioni di business. Far giocare, come nostro solito, ma anche mettere a disagio il gruppo attraverso qualche esperimento comportamentale. Perché era importante mostrare agli ingegneri e ai tecnici che la realtà non si conforma quasi mai a un modello razionale. L’attitudine a osservare e comprendere il contesto, a dare priorità al contesto anziché al contenuto, era di fondamentale importanza.
  2. Giochi ed esercizi di ambientamento sono stati seguiti da lezioni più tradizionali, ma in cui ogni slide sfidava le opinioni correnti del gruppo. Ogni frase e ogni immagine stimolava a una reazione che accendeva il confronto. I tool mostrati erano risposta a quanto emerso nei passi precedenti, nelle esperienze reali. E i partecipanti sono stati al gioco, appassionandosi, impegnandosi e pensando continuamente alla relazione tra quanto detto e quanto vissuto ogni giorno.
  3. Eravamo pronti per il terzo passo, quello dell’applicazione ai contesti reali di business. Anche qui bisognava rimuovere un approccio troppo orientato all’esecuzione e al confronto dialettico. Ognuno porta la sua visione e si arriva a un compromesso. Così non funziona l’innovazione, come racconta bene Richard Sennett in Together. Serve divergere, serve per questo un approccio dialogico che mantenga le diverse posizioni e lasci spazio all’elaborazione non mediata sulle posizioni degli altri. Abbiamo applicato riti organizzativi per giungere a questo risultato con il risultato di una mappatura dei progetti di innovazione risultante da un confronto aperto e da una comprensione reciproca delle persone coinvolte.

Il gruppo di lavoro all'opera

Il processo di innovazione e il Lean Startup

Non serve qua raccontare i contenuti delle sessioni. Li abbiamo visti e continueremo a vederli nei post di questo sito. Mi interessa di più parlare descrivere ciò che è piaciuto al team di CDK. Portare temi come il Lean Startup in quei processi di business infatti è un’occasione per comprendere dove certe attitudini da startupper possono essere abbandonate e dove invece nasce l’interesse in una realtà industriale.

  1. La mia impressione è stata che l’anticipo del confronto con il cliente e il coinvolgimento di questo nel processo di innovazione in una fase antecedente ai test sui prototipi siano un’urgenza molto sentita. Modificare il tema di cosa debba essere l’oggetto del confronto da una verifica sulle feature a un’indagine sul valore rappresenta una conquista decisiva in questa evoluzione. Customer Conversation, Risk Dashboard, Minimum Viable Product e Pretotipi. I temi dell’approccio sperimentale e iterativo allo sviluppo dell’idea risultano utili per evitare di lavorare troppo sulla costruzione di idee che non toccano reali problemi del cliente. Anche del cliente interno.
  2. Un altro aspetto che ha trovato l’interesse dei partecipanti è quello della ritualità organizzativa come base per la costruzione di un ambiente collaborativo adatto all’innovazione. Ritualità fondata su ripetizioni, retrospettive, post-it e canvas, messe in scena e oggetti simbolici. Molto spesso emergeva come fossero cose già sperimentate in azienda, ma non progettate. L’esercizio sulla gestione del portafoglio delle idee è stato molto utile in questo senso.
  3. La rimozione dell’attitudine innata nei tecnici e negli specialisti di mettere la tecnologia davanti al valore per il cliente. Non è un aspetto tecnico, ma culturale, E viene assecondato da una retorica dell’innovazione technology-driven che rischia di far perdere di vista il reale obiettivo di un business. Cioè soddisfare un cliente e vendere. In questo il Lean Startup, ma più in generale il Lean Thinking ha ancora molto da dare ed esperienze come queste risultano significative per fare degli importanti passi avanti.

Conclusioni

Devo ringraziare tutto il team di CDK Global per la disponibilità a percorrere una strada originale nel modo in cui fare formazione. I risultati sono nati da un metodo probabilmente adatto al contesto, ma ancor più dallo spirito di un’azienda che ha deciso di mettersi in gioco. Con modalità lontane dalla sua tradizione e vicine al modo in cui sta costruendo il suo futuro.

Presto avremo l’occasione di sviluppare percorsi simili in altre aziende e settori.  Ve ne parlerò. Questa esperienza può diventare la base per un modello formativo e culturale sul management nuovo e adatto ai contesti di business attuali.

La sessione didattica

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