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Matrice Archives - Sharazad

La Lean oltre i processi. Tre strumenti per lo sviluppo di un business model

Il Lean management ha solo recentemente affrontato il tema del business model. Tradizionalmente si è occupato di processi, in particolare di quelli produttivi. Ha in questo sviluppato molti strumenti che costruiscono una metodologia solida.

La filosofia snella di matrice giapponese ha avuto molti successi in queste applicazioni. Anche in Italia aziende e società di servizi (come gli amici di Considi ad esempio) hanno avuto la capacità di tradurre in pratica le visioni dell’approccio Lean.

L’incrocio con il mondo delle startup ha però determinato da qualche anno il proliferare di libri e soluzioni snelle applicate alla strategia aziendale e al business model. Sia per nuovi progetti per il mercato, sia per l’innovazione e il miglioramento di strategie già avviate.

Sotto il cappello Lean startup, autori come Steve Blank, Eric Ries e Ash Maurya ci hanno fornito un approccio molto strutturato in questi ambiti di lavoro.

Ripercorrendo le diverse fasi di un progetto di innovazione di un modello di business, in questo post proviamo a suggerire tre strumenti operativi utili a impostare un percorso strategico Lean.

I modelli di riferimento

Nell’innovazione di un modello di business, è utile far riferimento a due impostazioni che toccano aspetti complementari.

Da una parte l’innovazione secondo il Design Thinking in cui l’incrocio di tre elementi aiuta a costruire una soluzione solida.

  1. In riferimento alle persone per le quali si sta sviluppando l’innovazione, dobbiamo perseguire un tema di desiderabilità (desirability) di quanto proposto. Non possiamo in altre parole prescindere dall’efficacia sul mercato della nostra idea.
  2. L’aspetto tecnologico ha bisogno di una condizione di fattibilità (feasability) che fa riferimento ad aspetti tecnici e produttivi.
  3. Il business richiede infine la possibilità di portare l’idea sul mercato (viability) secondo un equilibrio tra canali di vendita, pricing e monetizzazione.

Schema Design Thinking per il business model

Un’altra prospettiva complementare utile da considerare è quella dell’approccio Lean al business attraverso il metodo scientifico. Secondo una prospettiva iterativa del processo di innovazione conviene infatti far riferimento a diverse fasi da ripetere in cicli frequenti.

  1. ideazione in cui l’innovazione viene fatta emergere attraverso tecniche che stimolano una lettura del mercato discontinua e alternativa
  2. problem/solution fit in cui ci si concentra sull’efficacia dell’idea e sull’esistenza di un pubblico che trova valore in quanto da noi proposto
  3. product/market fit in cui la ripetibilità e la scalabilità della proposta viene sviluppata e validata

Sequenza generazione business model

Questi due approcci ci faranno da riferimento per quanto vedremo in seguito. Il primo determina le condizioni per cui l’idea abbia la capacità di affrontare con successo il mercato. Il secondo si focalizza su una visione progressiva di approccio al mercato.

La costruzione di un processo iterativo

L’evidenziazione che l’innovazione ha un carattere iterativo non nega l’esistenza di forti discontinuità. Piuttosto fa riferimento a un approccio scientifico originale nella costruzione e validazione del modello.

L’idea che sta dietro questo processo è che ci sia un ordine sequenziale nelle fasi di definizione del modello.

Prima è importante verificare se qualcuno parteciperà alla festa e poi compreremo le candeline per la torta.

In altre parole la verifica di valore precede quella di fattibilità. L’efficienza non serve se l’idea non è efficace.

Abbiamo in questo senso tre fasi da affrontare nella definizione del modello di business.

  • La prima è quella che viene chiamata Problem Solution Fit e che richiede strumenti di analisi legati all’analisi del valore per il mercato: Personas, Stakeholder map, Empathy Map e così via.

Definizione delle ipotesi di valore nel business model

  • La seconda è la Product Market Fit in cui si verificano elementi di fattibilità e scalabilità e ha strumenti come modelli di monetizzazione, growth engine, metrics & traction e altri.

Le ipotesi di efficacia nel business model

 

  • La terza fase è quella di vera e propria iterazione in cui le ipotesi del modello sono validate attraverso un percorso sperimentale iterativo e che trova i suoi tool operativi nel MVP testing, nel Risk Dashboard, nel post mortem , in interviste di validazione con script aperto e convergente.

Avremo modo in futuro di analizzare tutti questi tool. Qua rappresentiamo l’intero processo.

Processo iterativo Lean Startup

Qualche parola in più sulla fase di validazione

Le prime due fasi sono affrontate con un buon approccio utilizzando il Lean Canvas di Ash Maurya. Ne abbiamo parlato qua. Lo vedremo nel dettaglio in altri post.

Qua è interessante approfondire la terza fase, quella che viene dopo la definizione del modello. Siamo nel campo dell’analisi sperimentale. Mettiamo in campo una serie di test che vanno a verificare le ipotesi del modello.

Ma quali ipotesi?

Un punto interessante del Lean Startup è quello di partire dalle ipotesi più rischiose. Non ci concentriamo su aspetti che siamo abbastanza sicuri di poter risolvere o che comunque avrebbero un impatto più limitato sul modello. Andiamo a verificare le ipotesi che potrebbero far saltare tutta l’impostazione. Tipicamente sono quelle sul valore.

Qualcuno ha bisogno del mio prodotto? Esiste davvero un problema nel mercato cui stiamo andando a portare una soluzione? Le alternative sono davvero così poco vantaggiose rispetto a quanto proponiamo noi?

Una volta verificata un’ipotesi, si procede a rivedere il modello se non è soddisfatta. Poi si procede con l’ipotesi successiva. È un affinamento progressivo che limita l’investimento sia in termini di soldi che di tempo. E consente di andare da subito ad affrontare il mercato. Get out of the building, dicono.

Per questo processo esiste un’impostazione strutturata.

  • Il Post Mortem ci permette di ordinare i rischi dai più importanti ai minori.
  • Il Risk Dashboard ci permette di programmare la sequenza di esperimenti in funzione delle ipotesi del modello.
  • L’MVP (minimum viable product) permette di costruire esperimenti in maniera adeguata.

BML

Provo a riassumere.

  1. Quando sviluppo un modello di business, tra i diversi elementi, definiscono un valore per il cliente e lo sintetizzo con una Value Proposition.
  2. Nella fase di validazione sperimentale, ogni Value Proposition genera una serie di ipotesi/rischi.
  3. Attraverso esperimenti (MVP) possiamo verificare queste ipotesi.
  4. Si attiva così una sequenza definita Build Measure Learn. È un processo che porta a validare/modificare le ipotesi o a un pivoting sull’intero modello.

Canvas e MVP

Tre strumenti per la fase di validazione sperimentale

Il processo finora descritto racconta un approccio snello allo sviluppo di una strategia aziendale.

Permette di concentrarsi sulle cose importanti, di definire gli elementi alla base del modello di business senza elaborare subito un business plan articolato. All’inizio bisogna tagliare l’erba alta e verificare gli aspetti più critici.

È snello per il suo carattere progressivo che segue le logiche del miglioramento continuo (kaizen). E perché lo fa in maniera scientifica.

Ho elencato vari strumenti utili. Ora ne analizzo nel dettaglio tre che sono particolarmente adatti a rendere più agevole il percorso che ho descritto.

1. L’allineamento sulle priorità attraverso la Matrice Rilevanza Onerosità

Ho spesso sottolineato come sia utile, in un progetto che prevede l’interazione di molte persone, attivare rituali e utilizzare strumenti di coordinamento visuali. Ne ho parlato qua.

Le persone hanno visioni e priorità diverse ed è utile arrivare a una sintesi tra le diverse posizioni evitando di imporre una soluzione dettata da autorità gerarchica.

Il consenso attorno alla priorità su cui lavorare è importante per mantenere una squadra coesa ed entusiasta.

Matrice Onerosità Rilevanza per i segmenti del business model

Un esempio concreto si applica quando si affrontano i vari segmenti di clientela del modello di business (ma questo stesso approccio può essere applicato anche nei processi operativi aziendali per le priorità nelle modifiche di un prodotto, di apertura di un mercato, di campagne di comunicazione e così via).

Ci sono due fattori che definiscono una matrice utile a individuare una priorità tra i diversi segmenti emersi. Dopo aver raccolto, con strumenti per rimuovere l’ippopotamo, i diversi segmenti individuati da ogni elemento del team, si chiede a ognuno di dare una valutazione quantitativa secondo due parametri.

  • Rilevanza per il business, ossia l’importanza per i risultati economici futuri dell’azienda, di quel particolare segmento. Questo indipendentemente da quanto sarà facile raggiungere il cliente.
  • Onerosità. Questa volta, indipendentemente dalla rilevanza valutata prima, si deve definire la difficoltà percepita per raggiungere quel segmento di mercato secondo valutazioni di costi, tempi e know-how da sviluppare.

Sessioni di confronto sui risultati delle valutazioni consentono di far emergere percezioni lontane e spesso contrastanti. Ognuno può argomentare il proprio voto e alla fine si può convergere, con l’aiuto di un moderatore ben formato, verso un risultato diverso da quello iniziale.

L’esercizio si completa rappresentando visivamente il risultato su una mappa che incrocia i due parametri.

Le priorità sono legate, ma non vincolate, a una regola che favorirebbe i segmenti di maggior rilevanza e minor onerosità. Il tutto si collega all’idea che sia comunque conveniente affrontare un segmento alla volta in maniera completa e non attivare analisi parallele su troppi fronti.

2. Il post mortem per alimentare il Risk Dashboard

Non è facile determinare da subito quali siano gli aspetti più urgenti da affrontare nello sviluppo del business.

Siamo così concentrati sulle questioni più vicine nel tempo, da non avere la lucidità per accorgerci che gli aspetti più rischiosi con le maggiori conseguenze sul progetto sono diversi da quelli sui cui lavoriamo.

Uno strumento utile a evitare questo è il post mortem. Facciamo riferimento in questo a meccanismi per evitare bias e pregiudizi quando affrontiamo un problema. Abbiamo visto alcuni di questi aspetti parlando di Daniel Kahneman in questo post. Attribuisce il metodo, chiamato “pre mortem” al suo antagonista Gary Klein.

La procedura è semplice: quando una società è quasi giunta a una decisione importante, ma non si è ancora impegnata in maniera ufficiale, Klein propone di convocare per una breve sessione un gruppo di individui che sanno della decisione in corso. La premessa della riunione è un breve discorso: «Immaginate che sia passato un anno da oggi. Abbiamo implementato il piano secondo le direttive indicate sulla carta. Il risultato è stato disastroso. Si prega di scrivere in 5-10 minuti un breve resoconto di quel disastro».

Kahneman e post mortem nel business modelI vantaggi di una procedura di questo tipo sono essenzialmente due.

  1. Si rimuove quell’omologazione di pensiero che nasce in un gruppo dopo che si è presa una decisione. Ciascuno infatti si orienta a confermare il pensiero comune e a non considerare alternative e rischi.
  2. Si libera l’immaginazione di individui competenti che spesso è bloccata dall’insieme di premesse su cui si è trovata una sintesi comune.

La principale virtù del pre mortem è che legittima i dubbi. Inoltre, incoraggia gli alfieri di quella particolare decisione a verificare se non si sia trascurato in precedenza di prendere in considerazione possibili minacce. Il pre mortem non è una panacea, né fornisce totale protezione da brutte sorprese, ma riduce abbastanza i danni causati dai piani distorti da WYSIATI e da un ottimismo acritico.

Il WYSIATI è quell’atteggiamento che porta a fermarsi ai dati disponibili e di più semplice reperimento. What You See Is All There Is. Quello che vedi è tutto ciò che esiste. Una pigrizia poco utile al business e che il post mortem permette di evitare.

In particolare applicare il Post Mortem all’analisi dei rischi di un business model richiede poi di far convergere il gruppo su una valutazione comune. Magari attraverso una sessione di dot voting.

Questo consente di affrontare da subito (nelle prime righe della Risk Dashboard) gli aspetti più rischiosi. Da lì si parte con l’utilizzo di MVP ed esperimenti per verificare questi rischi.

3. Una variante su uno strumento Lean per la validazione delle ipotesi: l’A3

A partire dal processo definito finora, penso sia utile affrontare la validazione iterativa delle ipotesi con lo strumento principale di Problem Solving della Lean: l’A3.

Ash Maurya ha proposto in Scaling Lean l’utilizzo dell’A3 per le stesse finalità. Prendendo spunto da lì, faccio qualche piccola variante derivante dalle mie esperienze.

La sequenza degli MVP

L’A3 è lo strumento che permette di tradurre il ciclo PDCA (Plan Do Check Act) di Deming in una sequenza strutturata di analisi e soluzione di un problema. Qua si trovano un po’ di riferimenti.

Il ciclo PDCA

Il tool A3 del Lean Thinking, adattato al ciclo Build Measure Learn, permette di condurre con una sequenza di passi strutturata ogni esperimento di validazione delle ipotesi del modello e di giungere al successivo ciclo di sperimentazione (iterazione).

Ciclo Build Measure Learn

Che si sviluppa nei quadranti dell’A3 in questo modo.

A3 BML Lo schema per un business model lean

Andiamo più nel dettaglio di ciò che possiamo analizzare nei diversi quadranti dello schema A3 della Lean applicato al Lean Startup.

A3 per il Lean Startup

L’approccio lean al business model

In futuro analizzeremo nel dettaglio i diversi step mostrando casi applicativi. Per ora provo a delineare un percorso metodologico coerente che integra le diverse fasi di costruzione e verifica del business model.

Il ciclo del modello sperimentale per il business model

  1. Partiamo da segmenti di clienti per i quali pensiamo di poter risolvere dei problemi urgenti.
  2. Usiamo una matrice Rilevanza Onerosità per definire i segmenti più interessanti.
  3. La definizione della Value Proposition ci consente di definire gli elementi del business model secondo lo schema del Lean Canvas.
  4. Con sessioni di approfondimento (e applicando il Post Mortem) possiamo evidenziare le ipotesi che stanno dietro il modello.
  5. Progressivamente le validiamo attraverso esperimenti fondati su MVP. Partiamo dalle ipotesi che hanno un rischio maggiore sul nostro modello. Di solito si testano per prime le ipotesi sul valore per il mercato  e sull’efficacia della nostra soluzione. Per questa fase possiamo adattare l’A3 della Lean che ci costringe a fondare l’esperimento su basi scientifiche.

Conclusioni

È un post un po’ più tecnico del solito. Penso sia importante collegare un approccio strutturato allo sviluppo dei modelli di business con tool applicativi utili nel quotidiano.

Qui ne ho presentati tre, Ognuno di essi ha applicazioni molto utili anche stand alone. Bisogna evidenziare però che la loro utilità si evidenzia nell’utilizzo in un processo coerente.

Il Lean Thinking tradizionale ha avuto risultati straordinari fondati su un pensiero forte che si integrava con metodologie e strumenti di applicazioni molto potenti. L’estensione di questa filosofia al business model richiede sia un adattamento del modello filosofico alla base ( e di questo mi occupo in gran parte dei post) sia l’evidenziazione di strumenti operativi altrettanto solidi.

Oramai è possibile affrontare progetti lean di sviluppo di un business model innovativo grazie a una piattaforma applicativa ricca e veramente solida.

 

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