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marketing Archives - Sharazad

La segmentazione efficace del mercato: un approccio adatto a un contesto di innovazione

On 29, Nov 2017 | In Business Model, Lean Startup, Lean Thinking, Marketing, News, Strategia | By stefanoschiavo

La segmentazione del mercato costituisce un aspetto fondamentale nella costruzione di un business. Un percorso strategico su un singolo segmento del mercato permette di focalizzarsi e verificare un business model in tempi rapidi.

Fare una segmentazione dei propri clienti non è però cosa facile. In particolare partendo da una visione tradizionale del mercato. Essa spinge verso una soluzione tanto semplice quanto spesso inefficace. Le variabili utilizzate fanno riferimento a una lettura del mercato non adatta a molte delle attuali condizioni.

In questo post provo a suggerire un approccio in linea con l’impostazione Lean della strategia e del business.

Le migliori variabili per la segmentazione

Indicatori psicografici e sociodemografici costituiscono un modo apparentemente intelligente per suddividere i clienti. Questo vale sia in mercati B2B che in quelli B2C.

Segmentazione Data Analysis

Per un’azienda che vende ad altre aziende

  • la dimensione del cliente,
  • i volumi di vendita,
  • il numero di stabilimenti e dipendenti,
  • la sua struttura organizzativa e distributiva,
  • il suo processo produttivo e così via

sono parametri di sicuro interesse.

Allo stesso modo chi vende ai privati può essere interessato

  • al titolo di studio,
  • all’età,
  • al genere
  • all’attività professionale
  • allo stipendio

e tanti altri elementi di questo tipo.

Essi permettono di costruire delle chiare ripartizioni del mercato che sono a prima vista molto omogenee. Ci permettono di studiare gruppi di clienti che condividono aspetti rilevanti e che quindi ci spingono a pensare a un comportamento simile.

Poche, molte e tantissime…

Vediamo un caso specifico che ci aiuti a comprendere di cosa parlo.

Un’azienda con cui ho recentemente lavorato vende stampanti a clienti industriali. Fino all’anno scorso, classificava il mercato secondo un criterio di numero di postazioni di lavoro presenti nell’azienda cliente. “Poche, molte e tantissime…” (in realtà categoria A, categoria B e categoria C) era tradizionalmente il modo utilizzato per descrivere il cliente insieme al suo settore d’appartenenza. Piccoli negozi e medie aziende manifatturiere, studi di grafica e fotografi.

Ne usciva un quadro omogeneo e rassicurante che delineava poi un sistema d’offerta profilato sul segmento scelto.

Segmentazione stampante

Le variabili psicografiche

Anche lo studio degli interessi, dei valori e delle caratteristiche personali del cliente non è altro che un’estensione di questa lettura in cui il mercato viene spezzettato secondo uno schema preciso. Uno schema sempre adatto a proporre i propri prodotti e servizi.

Comodo e rassicurante. Ma molto legato alle proprie necessità di classificazione interna, piuttosto che a reali considerazioni delle caratteristiche del cliente.

A ben guardare, utilizzando variabili sociodemografiche e psicografiche, costruiamo a tavolino una serie di categorie fittizie perfette per selezionare campioni per focus group o indagini di mercato. Niente di più lontano dal get out of the building che ci è tanto caro.

Non nego la rilevanza di questo approccio, ma provo a mostrarne qualche limite quando affronto progetti di innovazione.

Personas ed empatia

Il marketing che si è sviluppato negli ultimi anni, in particolare nei business legati al digitale e alle startup, ci ha abituato a una lettura del mercato basata su altri fattori.

Penso che la consapevolezza della complessità del processo di segmentazione sia anche emersa osservando il comportamento delle persone in rete. Le cerchie di Google Plus mappano un fenomeno chiamato Appartenenza aperta. Ogni persona appartiene contemporaneamente a molti gruppi sulla base di bisogni e problemi da affrontare.

L’appassionato di scacchi si ritrova la sera con un gruppo di vecchi amici e ogni giorno va a lavorare in banca dove frequenta colleghi appassionati di vintage. Si incontra periodicamente con delle famiglie che hanno avuto un problema con una stessa malattia rara che non ha oggi grandi soluzioni. Nel frattempo è in dieci diversi gruppi in Whatsapp tra cui quello delle maestre della figlia insieme a tutti gli altri genitori e uno che organizza uscite in barca il fine settimana.

Segmentazione Appartenenza Aperta

Appartenenze disomogenee

Appartenenze diverse, più o meno intense, più o meno frequenti. Ognuna che conduce a peculiari processi di acquisto fondati su priorità e intensità diverse.

La stessa condizione sociodemografica potrebbe portare due persone tradizionalmente simili a comportamenti molto diversi. L’intensità dei bisogni e delle problematiche affrontate può comportare una decisione di spesa molto eterogenea all’interno dello stesso segmento sociodemografico e psicografico.

Per affrontare in modo diverso il tema della segmentazione sono nati strumenti originali nell’ambito del Design Thinking e del Lean Startup. Partendo dalla costruzione di una Personas, ossia di un personaggio non reale, ma che rappresenta il cliente tipo del nostro progetto.

Personas

Le Personas sono “personaggi” definiti attraverso un mix di dati e ipotesi. Rappresentano i nostri clienti. Sono clienti immaginari, perché non esistono realmente, ma allo stesso tempo realistici, perché creati sulla base di dati veri.

Nei panni del cliente

Consentono di definire e comprendere il segmento target e aiutano non solo a inseguire le sue esigenze, ma anche a prevederle e anticiparle.

Si costruiscono partendo da persone conosciute. Si estendono progressivamente in un percorso alternativo e contrario a quello delle categorie sociodemografiche. Non hanno da subito un valore statistico, ma permettono un’esplorazione diretta. Aiutano nella costruzione progressiva di gruppi basati su coerenze di bisogni.

Empathy Map

Le Personas prendono vita applicando strumenti come l’Empathy Map. Questo tool permette di costruire le caratteristiche del nostro cliente seguendo considerazioni sulle priorità, le influenze subite, l’ambiente in cui vive e gli stati d’anima più importanti. Consente di arrivare a una definizione di Pain & Gain, ossia di aspetti di sofferenza e obiettivi significativi per il cliente.

Empathy Map

Stakeholder Map

L’utilizzo di Personas ed Empathy Map, che descrivo con più dettaglio in altri post, va spesso abbinato a una mappatura dei soggetti maggiormente coinvolti nel mercato analizzato. La Stakeholder Map costituisce così

  • un tool di verifica delle relazioni tra soggetti portatori di interesse
  • un modo per capire la relazione tra chi può influire nel mercato e il suo interesse specifico sul nostro progetto

Stakeholder Map

La segmentazione nei processi di innovazione

Utilizzando questo schema, i segmenti di mercato non sono più accomunati da improbabili correlazioni tra stato sociodemografico e comportamento d’acquisto. Diventano centrali i problemi e gli obiettivi che condividono eterogenei categorie di clienti.

L’azienda che vende stampanti ha cominciato a comprendere che l’ambiente di utilizzo del device (rumoroso, polveroso, caotico) e la necessità di integrazione veloce con diversi altri device in produzione e negli uffici potevano costituire criteri per ripartire il mercato. Diventavano così la base per diverse Value Proposition e quindi diversi sistemi d’offerta.

La segmentazione così descritta consente di condurre molto bene la fase di Problem Solution Fit del Lean Canvas di cui ho parlato qua.

Un’immagine illuminante sul valore della segmentazione

È un classico in questo tipo di approcci citare questa illustrazione.

Immagine MVP

Ci sono tante chiavi di lettura. Molte sono collegate con l’approccio iterativo alla validazione di ipotesi di business model. Va in contrasto con una programmazione waterfall che divide in modo sequenziale una fase di pianificazione da una di esecuzione. Ne ho parlato qua.

In questo post mi preme sottolineare ciò che stanno perseguendo i due tipi di impostazione.

Nel primo si sta costruendo una macchina di ogni forma purché chiusa. Si ha un’idea chiara di ciò che il cliente vuole. Questo perché stiamo rispondendo alle esigenze di categorie conosciute di interlocutori. Sappiamo con certezza che cercano una macchina del tipo che stiamo realizzando. Le indagini di mercato ci confermano l’omogeneità delle richieste. La produzione di massa ha fondato su questa certezza il suo successo.

Nel secondo caso invece stiamo indagando un generico bisogno di “aria aperta” che accomuna molte persone diverse. Il punto di riferimento è un’insofferenza per gli ambienti chiusi. La libertà e il sole. Il divertimento e una mobilità a contatto con la natura. Sono aspetti che possono essere usciti dall’Empathy Map e non da una analisi sociodemografica del mercato.

Conclusioni

Crossing the ChasmFinisco citando un libro che ha insegnato molto in questo senso. È Crossing the Chasm, scritto nel lontano 1991 da Geoffrey A. Moore. Ci insegna diverse cose sui  processi di adozione di nuove tecnologie. Ma di questo magari parliamo un’altra volta.

Moore nel libro parla anche di segmentazione e la chiama Target Customer Characterization.

I mercati come categorie sono cose astratte e impersonali: il mercato degli smartphone, il mercato dei gigabit router, il mercato dell’office automation e così via. Né i nomi né le descrizioni dei mercati evocano immagini memorabili. In realtà, questi non sono affatto “mercati” nel senso in cui intendiamo noi, non si riferiscono a popolazioni di clienti, ma piuttosto a gruppi di concorrenti.

Proprio quanto abbiamo notato in quella tipica classificazione del mercato per la nostra azienda di stampanti dell’esempio. Le categorie A, B e C erano a uso e consumo di una lettura dall’interno del mercato e della concorrenza. Non metteva in discussione le vere priorità del cliente.

Abbiamo bisogno di lavorare con qualcosa che aiuti a procedere in presenza di persone reali con motivazioni complesse. Tuttavia, dal momento che non abbiamo ancora clienti reali in carne e ossa, o almeno non molti di loro, dovremo accontentarci di inventarli. Quindi, una volta che abbiamo in mente le loro immagini, possiamo lasciarci guidare da loro per sviluppare un approccio veramente reattivo ai loro bisogni.

Ho proposto un percorso per costruire queste immagini memorabili che sono nella testa dei nostri clienti. Si tratta di un percorso che consente di far emergere bisogni e obiettivi comuni a clienti eterogenei.

È un criterio di aggregazione adatto al nostro contesto sociale fatto di un’esplosione di interessi e relazioni che consentono di costruire gruppi indipendenti dalle tradizionali categorie di segmentazione, più utili in mercati stabili. Sempre che esistano.

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Quattro rituali utili per un management innovativo

Insieme di Richard SennettIl management richiede rituali. Far collaborare e coinvolgere le persone non è facile. Può sembrare una questione di strumenti, ma come sempre non è così. Per rompere schemi e pratiche orientate all’efficienza individuale serve toccare aspetti delicati.

Ce l’ha insegnato il solito Richard Sennett in Insieme. Che a un certo punto ci ha parlato di rituali come grimaldello giusto per attivare la collaborazione.

In questo post provo a collegare alcuni approcci manageriali che fanno leva sui riti. Penso che senza la consapevolezza di questi aspetti sia difficile intraprendere un percorso di innovazione sia organizzativa che di modello di business.

Gli scambi tra le persone

Sennett ci ha spiegato come esista un numero limitato di scambi tra le persone. In particolare fa riferimento a cinque. Due di essi poi li mette subito fuori. Dice che non hanno a che vedere con le pratiche aziendali. Nessun bisogno di troppa ritualità in queste situazioni…

Gli scambi che possiamo trascurare…

Il primo scambio da scartare è quello in cui un soggetto annienta l’altro (asso piglia tutto). Evidentemente così si scatena una dinamica che non permette lo sviluppo di regole comuni. Nemmeno quelle più basilari del business. L’avversario deve invece potenzialmente sopravvivere all’interno di un’arena competitiva condivisa.

Qui vietate le armi!

Il secondo è al contrario lo scambio in cui si regala all’altro. L’altruismo puro è dall’altra parte della scala rispetto al precedente scambio. Anche questo non si inserisce nelle dinamiche di confronto tra soggetti economici, se non in particolarissimi casi.

Regali altruistici

…e quelli di nostro interesse

Ricordo ancora un progetto di cambio dell’ERP di un’azienda in cui ero coinvolto come giovane manager. Il confronto tra l’ICT manager e la software house è stato di questo tipo:

Azienda – Siamo una bella azienda ed è un onore per voi lavorare con noi…
Fornitore – E infatti è un piacere iniziare questa collaborazione…
Azienda – Quindi ci regalerete le licenze software!
Fornitore – Non se ne parla nemmeno… Le dovete pagare interamente…
Azienda – Ok finisce qui!
Fornitore – Anche per noi!

Capirete la mia costrizione… Dopo qualche mese di lavoro per portare i due al tavolo e una selezione di soluzioni molto onerosa, questo epilogo un po’ precipitoso mi aveva lasciato a dir poco perplesso.

Probabilmente i due hanno adottato una strategia di confronto aggressiva, ma altrettanto probabilmente questo atteggiamento era del tutto inutile.

Ci sono voluti poi tre mesi per riportarli al tavolo e per arrivare alla conclusione esattamente intermedia tra le due richieste. Tre mesi che potevano essere risparmiati così come le innumerevoli telefonate di mediazione.

Eppure lo scambio era profittevole e ideale da subito. L’avevo preparato con ogni cura. Cosa avevo sbagliato? Tecnicamente tutto sembrava portare verso una soluzione rapida e profittevole, ma non avevo ancora capito la potenza dei rituali…

Rituali

L’importante è capirsi…

Eccoci quindi al terzo tipo di scambio. Quello differenziante. Molto importante per l’invero. È il confronto in cui ci si studia. È quello in cui i soggetti si conoscono. Servono a definire aspettative e regole del confronto.

È un passaggio fondamentale perché l’alternativa è un blocco delle negoziazioni. Uno stallo dettato da una diffidenza verso lo sconosciuto e l’ignoto.

Spesso è propedeutico alle altre due forme e permette di arrivare a quella del win-win e di quello a somma zero. Facilitare questi confronti iniziali è di fondamentale importanza. A questo si dedicano molte delle energie commerciali delle aziende. La negoziazione è qualcosa che avviene in una fase finale del percorso di conoscenza. Prima il contatto va coltivato e alimentato con occasioni di scambio.

Ricorda un po’ la visione che proviene dal marketing quando si parla di lead management. Il nostro intento deve essere quello di accompagnare il nostro prospect in un viaggio. Un percorso che va da un’iniziale fase di consapevolezza a quelle successive di considerazione e decisione. Ne parleremo in altre occasioni, ma le connessioni con i riti relazionali che descrivo qui sono importanti.

funnel del marketing

Somma zero e win-win

Eccoci agli scambi che invece concludono un confronto di business.

Lo scambio a somma zero non è altro che la classica situazione in cui una parte vince e una perde, ma con un equilibrio finale che non annienta i soggetti in gioco. Garantire di non annientare la controparte serve a far continuare il gioco. Lo si sa bene quando si pensa al fornitore come a un partner e non come a un avversario da battere.

Ovviamente la soluzione win-win presenta infine caratteri interessanti e di sicuro vantaggio grazie anche all’energia che riesce a infondere in tutte le persone coinvolte.

La funzione dei rituali

Alla luce di questa lettura, ci si può chiedere come si possa facilitare un confronto che porti a degli scambi virtuosi. Come raggiungere il giusto grado di collaborazione, tra partner, tra colleghi, tra clienti e fornitori? Come ingaggiare le persone che hanno influenza nella nostra avventura professionale?

Sennett ci aiuta ancora suggerendoci che la collaborazione è attivabile grazie ai rituali. Sono momenti di relazione tra le persone caratterizzate da tre aspetti:

  1. ripetitività
  2. elemento simbolico
  3. messa in scena

Solo avendo predisposto questi aspetti, possiamo pensare di costruire il contesto giusto per la collaborazione. Li racconto un po’ meglio e poi arrivo a elencare alcuni casi applicativi concreti.

Ripetizione

1. Ripetitività

Perché si configuri un rituale serve che il confronto sia ripetuto secondo regole condivise con una temporalità periodica. Come la messa o la partita di calcio, la pausa caffè o il calcetto tra amici.

La ripetizione periodica aiuta a costruire un confronto secondo regole precise e a interiorizzare l’abitudine allo scambio. Paradossalmente, ma non troppo, proprio i progetti più innovativi e lontani dalle abitudini aziendali hanno bisogno di una cadenza standardizzata.

2. Aspetto simbolico

Per dare il giusto approccio ai confronti rituali serve aggiungere un elemento che faccia da simbolo. La tazzina del caffè è simbolo di condivisione e convivialità. Allinea rispetto a un terreno quotidiano di scambio perché richiama la pausa che permette di ragionare al di fuori degli obblighi dettati dalle procedure aziendali.

Non a caso è proprio nella pausa caffè che spesso emergono le posizioni “vere” delle risorse aziendali. Una specie di confessionale in cui ci si sente liberi di esprimere le proprie opinioni. Con maggior leggerezza e tranquillità che in un meeting ufficiale.

3. Messa in scena

Il terzo elemento del rituale è la messa in scena. Si tratta del contesto, dello scenario in cui si svolge il rito. L’ambiente esterno determina il modo in cui le persone si confrontano. Ne detta l’atmosfera, seria o rilassata, formale o informale e così via.

Uscire dagli abituali spazi in cui si svolge il lavoro quotidiano. Fuori dagli uffici, ma spesso anche dalle sale meeting, per sviluppare in spazi di eccezione un ambito di maggior libertà espressiva.

Quattro esempi di rituale adatti all’innovazione

Eccomi quindi, come promesso, a proporre in chiave rituale, quattro pratiche di management virtuose.

Possono servire

  • a rimuovere blocchi organizzativi,
  • a individuare nuove strade non ancora battute,
  • a costruire un contesto positivo rispetto a un progetto.

Aiutano anche a creare relazioni più evolute con clienti e fornitori.

In altri post parleremo di ognuno di questi approcci. Qui cercherò solo di evidenziarne i caratteri di ritualità rispetto ai tre elementi di cui ho appena parlato.

1. Visual management

visual management

Il visual management permette di affrontare la gestione di processi in maniera visuale attraverso tabelloni, foto, post-it.

Tipicamente si tratta di soluzioni che aiutano a far collaborare team di lavoro eterogenei. Questo principalmente attraverso l’allineamento dato dalla condivisione di una lettura comune. Si trovano metodi che si rifanno a questo approccio sia nel Lean Management che nel Design Thinking che nell’Agile Management.

La periodicità dei meeting di allineamento è un elemento comune. Permette di creare un contesto adatto a discutere quanto emerso tra un incontro e l’altro. Questo senza perdere focalizzazione e allineamento dei partecipanti.

post it colorati

Il post-it ovviamente rappresenta il simbolo principe di questo approccio. Significa che tutto ciò che si dice potrà essere modificato. Siamo in una fase di ricerca e niente è scritto col fuoco. Anzi, l’errore è previsto e può essere un elemento di crescita. Infine la possibilità di tradurre concetti astratti in un post-it consente anche di rendere più materico qualcosa di non percepibile.

La messa in scena prevede tabelloni e lay-out ad hoc, ma esistono diverse schematizzazioni standard.

  • Processi stage & gate con diverse colonne e passaggi da uno stadio all’altro
  • Funnel in cui si vede la progressione di un processo finalizzato a filtrare informazioni
  • Gantt in cui i post-it sostituiscono i task e consentono di appiattire la gerarchia organizzativa

2. Gli spazi del retail

Le esperienze di consumo tipiche degli scorsi decenni si sono modificate non solo per l’irrompere di Internet e dell’e-commerce, ma anche per un profondo cambiamento del rapporto dei consumatori con l’acquisto. Gli studi di Stefano Gnasso sono illuminanti a proposito.

Existential marketingÈ vero che, a partire dal mantra del UGC (user-generated content), si è cercato di far fare al cliente di tutto. Caricare nei nostri siti foto, testi, video. Commentare, partecipare a workshop, concorsi, competizioni. Anche farlo partecipare a flashmob finalizzati al marketing. Paolo Iabichino ha buon gioco a ironizzare su queste pratiche nel bel libro Existential marketing. I consumatori comprano, gli individui scelgono scritto a quattro mani con Gnasso.

Il coinvolgimento dei clienti nel processo di vendita non deve però ridursi a un’esperienza fine a se stessa. Deve avere un carattere trasformativo. Deve essere un passaggio da uno stato a un altro in cui il nostro cliente fa un percorso personale. Questo però richiede che esso si metta direttamente in gioco e non sia inibito nell’azione.

Il consumatore postmoderno

Stefano Gnasso ci dice che il consumatore postmoderno vive in una sorta di eterno presente. Il percorso di sviluppo temporale per la persona era tipico di società di massa in qualche modo superate. La scalata sociale o la costruzione di uno stile di vita condiviso con altri gruppi sociali dettavano un percorso in cui era chiaro il passaggio da passato a futuro. Oggi invece manca la costruzione condivisa di un futuro.

Come reagiscono i brand in questa condizione? Accompagnando il cliente in un percorso rituale. Nel libro più volte emerge questo aspetto del rito. Sempre più gli spazi di retail hanno rimosso quel carattere patinato e quel rapporto unidirezionale con il cliente. La lezione degli spazi incompiuti, dell’estetica relazionale, provenienti dal mondo dell’arte hanno lasciato spazio a esperimenti innovativi come l’atelier 3×1 di New York.

Il caso 3×1

Il cliente che entra nello spazio di Mercer street ha la possibilità di esplorare i servizi del negozio partendo da una proposta di jeans già pronta (ready). Può anche personalizzarla (custom) con vari accessori o inoltrarsi fino alla sartoria in fondo al negozio dove può avere una soluzione su misura (bespoke). Questa progressiva scoperta dello spazio vendita e delle sue proposte rappresenta un percorso che allo stesso tempo determina un rito e una trasformazione nel rapporto del cliente con il consumo del prodotto.

Atelier 3x1

Il cliente deve essere attore diretto della costruzione della propria soluzione. Come nel mondo virtuale del web le persone hanno rotto quello schermo che li separava da brand lontani e irreali, anche nella fisicità del retail ci si aspetta un rapporto nuovo.

Il rituale è entrato in maniera importante in questi contesti. Tutto ciò richiede un’apertura delle organizzazioni al confronto con il cliente. Il coinvolgimento dell’intera organizzazione e non solo dell’interfaccia marketing. Sfide che negli ultimi anni sono state vinte da molte aziende all’avanguardia, ma che ancora non sono giunte a coinvolgere molta parte del nostro tessuto economico.

3. Lo storytelling del marketing

Legandomi al punto precedente, mi viene facile citare i video di Monocle ed esperienze come Kakimori o Aroma-zone. Un retail evoluto che legge in forme rituali l’engagement dei consumatori ha bisogno di racconti adeguati dell’esperienza liminale che viene costruita.

Riprendo quanto detto nel punto precedente circa la necessità di costruire esperienze trasformative per il cliente. Lo storytelling aiuta in questa ricostruzione di una prospettiva temporale e di cambiamento apparentemente perduta.

Un esempio è quello di Uncomag che ha interpretato al meglio queste esigenze. Una rete che cresce costantemente in un racconto collettivo di un mondo professionale in profondo mutamento. Le letture rituali regalateci da Alessio Sartore ci aiutano a ritrovarci in un contesto sociale meno confuso e in un percorso identitario comune. Rispecchiano infine anche quel carattere archetipico di ogni racconto che richiama riti di passaggio tipici della narrazione.

4. Bootcamp e spazi di innovazione

Tornando su rituali forse più comuni, parlo dei bootcamp. Un evento che aiuta le aziende a studiare in maniera più aperta e condivisa temi di interesse che hanno bisogno di un confronto allargato.

Recentemente ho partecipato a quello organizzato da Marketing Arena per SAS Italia. Tutti i momenti della giornata avevano le caratteristiche di un rito fatto di elementi ripetuti, di simboli e di messe in scena evocative.

Un ingrediente interessante in questo ambito è stato quello del Visual Scribing, di una visualizzazione di quanto detto che allinea i partecipanti. Ancora una volta l’elemento visuale diventa centrale in un rito organizzativo confermando l’importanza di dominare questi strumenti.

Più in generale la simbologia degli eventi legati all’innovazione (bootcamp, hackathon, startup weekend, lean startup machine, …) richiama caratteri rituali. Le soluzioni di visual management per le fasi di idea generation o di selezione, le slide e i canvas, i pitch e gli interventi di persone autorevoli nel mezzo dell’evento. Si tratta di un insieme ben codificato di elementi utili a costruire un rito che costruisce un’esperienza coinvolgente e anche in questo caso trasformativa per i partecipanti.

Conclusioni

I rituali hanno la capacità di creare contesti collaborativi virtuosi.

Per costruirli però serve tenere in considerazione diversi aspetti. Serve anche saper contestualizzare le linee guida che ho introdotto nel post in ambiti diversi.

Che si tratti di organizzazione, di innovazione o di marketing, la consapevolezza del potere di cambiamento implicito nel rito è elemento di partenza per governare pienamente l’elemento relazionale che sta alla base di ogni momento di collaborazione.

In Sharazad abbiamo spesso avuto l’occasione di mettere in pratica queste indicazioni e sono nate iniziative come Lino’s & Co e le Fab Sessions.

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23

Jul
2012

In projects
report
school

By stefanoschiavo

Mai più slide! Il corso Sharazad su Lean e Social Enterprise e la formazione come non la si può più non fare…

On 23, Jul 2012 | In projects, report, school | By stefanoschiavo

Cosa vuol dire fare formazione? Non di certo proiettare slide. Da abolire, come le mail. Non leggere in classe il compitino preparato a casa, non far sedere gli allievi in file ordinate, non parlare senza chiedere, non fare la lezione…

E’ finito il corso sulla Social Enterprise in Metodo. Tra lo stupore di qualcuno, di web si è parlato poco. Gli strumenti vengono con il tempo. Si è fatta cultura piuttosto. Cultura organizzativa lean, cultura di coaching, cultura di comunicazione. Si è dato il senso di cambiamenti possibili.

mattia, ospite speciale per la quinta giornata –

Belle le parole con cui Alessandra ci ha parlato della scoperta entusiasta di nuove possibilità, della voglia di provare a esplorare. Emozionanti quelle di Daniele che ci ha detto di aver provato la scorsa settimana dal suo cliente più ostico ad applicare le cose che ci siamo detti in classe sul PDCA!

Formare vuol dire spingere a cambiare, altrimenti la scuola non serve a niente. Se non usciamo con nozioni che cambiano il nostro atteggiamento rispetto alla quotidianità, la nostra prospettiva rispetto allo spettro delle azioni possibili, abbiamo perso ore preziose.

Ma per fare questo passaggio non possiamo raccontare la favola consueta di chi ce l’ha fatta. Dobbiamo mettere al lavoro chi partecipa. Con il gioco, con le simulazioni, con il lavoro vero sulla propria realtà. La teoria è solo un (indispensabile) lievito che si utilizza sobriamente durante le sessioni di pratica.

– gli uffici di contempo.tv

Stiamo pensando sempre più a una forma nuova di docenza, fatta in ambienti produttivi reali, insieme a chi lavora nei processi, in fabbrica, in ufficio, in una cantina o in un negozio. Una formazione che intervenga nel lavoro delle persone e che allo stesso tempo insegni ad alzare la testa e a guardarsi dal di fuori. Ne parliamo a settembre, ma le premesse ci sono e sono buone.

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16

Apr
2012

In events
projects
sharazadontour

By stefanoschiavo

Lean Production nelle startup e negli ambienti creativi con Andrea e Alessandro

On 16, Apr 2012 | In events, projects, sharazadontour | By stefanoschiavo

Diciamocelo. Al di là dei tentativi di applicazione degli approcci organizzativi del Lean Thinking ai processi di ufficio con razionalizzazioni varie di cicli attivi e passivi, della programmazione della produzione e degli acquisti e così via, non abbiamo visto esperimenti convincenti nell’ambito dei processi creativi. Ne avevamo accennato dopo il nostro intervento dagli amici di Frog Design.

Per “processi creativi”, magari in maniera non molto accademica, intendiamo quelli in cui l’aspetto intellettuale è fondante e non a servizio dell’attività di business. Ci riferiamo al mondo del design, dei servizi di marketing, degli studi professionali, delle famose startup, degli uffici di ricerca e sviluppo o dei laboratori creativi dei nostri artigiani.

Tutti ambiti cari a Sharazad un po’ perché da lì proviene la sua cultura, un po’ perché consideriamo l’organizzazione di queste aree basilare per produrre quella contaminazione tra mondo digitale (quello raccolto meritoriamente da h-farm a ca’ tron) e mondo manifatturiero (quello di futuro artigiano per intenderci).

Allora abbiamo apprezzato l’occasione di giovedì scorso quando Alessandro ci ha invitati a parlare di lean e scrum nella sua azienda di Mestre. Interlogica può essere definita un vero artigiano del software tra cura della costruzione di soluzioni personalizzate, capacità di interagire con le multinazionali globali su nicchie di specializzazione e cultura materiale profonda che viene da lunghe esperienze nel mondo dell’hacking.

Ne riparleremo di sicuro, ma intanto diamo merito a Andrea, nel suo intervento, di aver creato un ponte tra metodologie tipiche dell’ambito produttivo e i processi organizzativi di una software house così creativa. Il modello che abbiamo studiato insieme e che già abbiamo applicato in altri contesti simili si poggia su un’adozione intelligente di princìpi e logiche lean (pull, flow, kaizen, …) nelle dinamiche tipiche di chi deve mediare la divergenza del design thinking con la pressione di clienti industriali molto orientati all’efficienza.

I sette “muda” (sprechi) tipici del mondo Toyota sono ad esempio rianalizzati alla luce di ciò che avviene in un ambiente creativo… i magazzini non sono solo righe inutili di codice, ma ancor più accumuli di competenze non utilizzate, ambizioni di crescita delle risorse non riconosciute o sfruttate appieno.

La stessa reinterpretazione vale per altri strumenti (mappatura del flusso del valore, standardizzazione, miglioramento continuo, PDCA e A3, …) e pensiamo che tutti gli ambiti tirati dal lavoro intellettuale dovrebbero avvicinarsi a questi modi di interpretare l’attività aziendale, coniugando pressione verso il risultato e mantenimento di un ambiente creativo e aperto.

Pensiamo alle startup, come si diceva, ma anche ai servizi professionali (avvocati, commercialisti, architetti, …) e di marketing (agenzie, studi, …) o agli ambiti creativi delle aziende della moda e del design. Vi racconteremo gli sviluppi di tutto questo partendo dall’idea che esso sia un aspetto fondante di una strategia social che non può prescindere da un’organizzazione interna coerente con l’orientamento ad un rapporto trasparente con il mercato.

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06

Dec
2011

In events
sharazadontour

By stefanoschiavo

A Ca’ Foscari tra genii, lampade e quaranta ladroni…

On 06, Dec 2011 | In events, sharazadontour | By stefanoschiavo

Ca’ Foscari è un’università incredibilmente vitale. Ci è piaciuto partecipare l’anno scorso alla Digital Week voluta e organizzata dall’Ateneo veneziano e in particolare dall’ottimo Leonardo Buzzavo. Ci è piaciuto andare in aula con Manuel Bordignon e Sergio Faccipieri per parlare di innovazione e strategia. Ci è piaciuto infine ricevere un invito al corso di Monica Calcagno, docente di Marketing con un forte orientamento alle produzioni culturali. Le cose insomma di cui ci parla spesso Cristiano Seganfreddo.

Nell’uggiosa mattinata di ieri siamo partiti alla volta di Venezia per raggiungere la sede di San Giobbe. E’ sempre un piacere arrivarci anche per gli squarci prospettici che regala l’architettura.

La lezione, se così si può definire, è stata anomala… un percorso a braccio tra la storia di Sharazad e le evoluzioni di Marketing e Organizzazioni. Molto interessati e coinvolti gli studenti, che già alla fine delle due ore si stavano connettendo con noi nei vari social network. E’ stato un incontro sperimentale in cui abbiamo cominciato a raccontare in modo diverso la Social Enterprise (ne parleremo presto…).

E poi le candidature per tesi e stage sono sempre un bel feedback dell’apprezzamento degli studenti. In qualche modo cercheremo, come si dice, di “dar seguito alle richieste”. Ma intanto già i nuovi follower su Twitter ci stanno stimolando con i loro interessanti contenuti. C’è come sempre molto da imparare in una collaborazione con un ragazzo nuovo al mondo del lavoro. Basta voler ascoltare con un pizzico di umiltà.

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