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Management Archives - Sharazad

Quali radici culturali ha il Lean Startup? Tre idee alla base del management dell’innovazione

On 22, Ago 2018 | In Design Thinking, Innovazione, Lean Startup, Lean Thinking, Management, News, Organizzazione | By stefanoschiavo

Il Lean Startup è ormai da tempo diventato un punto di riferimento per chi affronta i temi dell’approccio all’innovazione nell’imprenditoria e nel management. Gli strumenti operativi di questa piattaforma metodologica coprono l’ambito dello sviluppo del mercato e della costruzione dell’organizzazione. Per innovare con successo serve prima di tutto costruire un team capace di affrontare le condizioni di incertezza tipiche dell’innovazione dei business model.

Effetto Dunning Kruger
Effetto Dunning Kruger

Ritengo importante comprendere bene il contesto culturale e le radici su cui si fonda un movimento che scardina i vecchi modelli di sviluppo del prodotto. In questo post cercherò di proporre alcuni riferimenti utili ad approfondire le idee alla base del Lean Startup.

Premetto che mi addentrerò in un ambito difficile. Sappiamo che l’effetto Dunning-Kruger è sempre dietro l’angolo, ma il tema mi affascina e prendo qualche rischio. Apprezzerò molto eventuali contributi utili a migliorare questa prima, superficiale, analisi.

Parto da una mia percezione che nasce osservando il comportamento di molti manager che incontro quotidianamente. Sarà l’operatività pressante oppure una complessità incontrollabile, ma sembra che molte conoscenze in campo scientifico, sociologico ed economico siano deliberatamente trascurate da chi si occupa di management.

Osservo spesso la tendenza a sovrastimare le proprie capacità di pianificazione. La voglia di imporre visioni del mondo personali sulla realtà dei fatti si traduce sovente in un pensiero che rifiuta i dati empirici a favore dei modelli teorici da confermare.

In apparenza, un pensiero antiscientifico sembra insomma prevalere in chi gestisce le risorse aziendali. È un modo di affrontare il proprio ruolo che è camuffato da convinzione e determinazione, ma che nasconde a volte l’incapacità di guardare alla realtà in maniera critica e con approccio scientifico.

Un management snello per l’innovazione: il Lean Startup

Parto da un po’ di letture. Alcuni autori hanno visto la ribalta nel campo del management dell’innovazione dopo la grande ondata delle startup californiane. Mutuando le idee sul Lean Thinking del mondo giapponese e del Lean Enterprise Institute di Boston, una serie di studiosi capeggiati da Steve Blank hanno prodotto notevoli contributi per ribaltare la sequenza con cui si affronta l’innovazione sul mercato.

Nella loro visione, alla base di un nuovo progetto imprenditoriale non sta più un oneroso Business Plan a lunga gittata su cui applicare le proprie capacità esecutive. Piuttosto è necessario affrontare un progressivo apprendimento attorno ad alcune ipotesi di base (Business Model) sul mercato.

Seguendo questo approccio, sono così necessari esperimenti veloci per aumentare la propria conoscenza dei clienti, anticipando il più possibile il confronto con il mercato. Il trucco è limitare il dispendio iniziale di risorse e massimizzare l’apprendimento. Steve Blank, Eric Ries, Ash Maurya, Alex Osterwalder e così via sono stati gli autori capaci di costruire un movimento (The Lean Startup) di valenza globale.

Cover The Lean Startup

Ma quanta originalità c’è in questo percorso? Quali pensieri e filosofie sono alla loro base?

Per rispondere farò ora riferimento a tre ambiti culturali che hanno contribuito a costruire i modelli e i metodi di The Lean Startup.

Cercherò alla fine di aprire a ulteriori approfondimenti necessari per tradurre queste considerazioni in una piattaforma operativa per il management aziendale.

1. Filosofia della scienza

Parto dalla scienza. Il filone filosofico che fa prevalere l’osservazione empirica e lo spirito critico sul modello teorico fa riferimento a una serie di autori che si sono occupati nel corso del ventesimo secolo di epistemologia e metodo scientifico.

Si tratta di approcci diversi e spesso in conflitto che implicitamente però partono tutti da una pesante critica del concetto di sintetico a priori di Immanuel Kant. Il superamento di questo concetto costituisce una pietra miliare per chi si occupa di scienza e metodo. Capiamo meglio di cosa si parla. Il sintetico a priori, semplificando molto, può essere visto come un ultimo tentativo razionalista di salvare la costruzione di una verità che scaturisca dalla ragione umana.

Capiamo meglio

Sintetica è un’affermazione che contribuisce a fornire un sapere nuovo in cui

“il concetto del predicato non è implicito in quello del soggetto ma è a esso collegato dalla stessa funzione giudicatrice, che determina così un accrescimento del sapere”

(http://www.treccani.it/vocabolario/sintetico/)
Immanuel Kant
Immanuel Kant

In altre parole, un concetto è sintetico se aggiunge informazioni e conoscenza non già impliciti nel soggetto della frase. “Tutti i cigni sono bianchi” è un concetto sintetico. Dire che questa frase possa essere affermata con certezza senza verifiche, ma solo partendo da un ragionamento mentale corrisponde a dire che essa sia vera a priori.

Per molti secoli la conoscenza umana si è sviluppata partendo da concetti sintetici a priori. Si trovavano nei testi sacri, nelle affermazioni di sapienti e in particolare nelle conoscenze che ci aveva trasmesse Aristotele. Come per esempio quella, stigmatizzata dall’ironia di Bertrand Russell, che le donne avessero quattro denti in meno degli uomini

È ovvio che poter disporre di concetti sintetici a priori ci permetterebbe di fondare la nostra conoscenza su basi solide. La storia della scienza può essere letta come un progressivo scardinamento di questa certezza. Le uniche affermazioni su cui possiamo fondare una certa sicurezza sono quelle analitiche, ossia quelle che non aggiungono informazioni che non siano già comprese nel soggetto della frase.

Analitica è infatti l’affermazione che non ci dice molto di più di quanto già detto dal soggetto della frase, quella nella quale

“il concetto del predicato è implicitamente contenuto nel concetto del soggetto, e in cui quindi basta analizzare il soggetto per ricavarne il predicato (per es.: «i corpi sono estesi»)”

(http://www.treccani.it/vocabolario/analitico/)

Riassumendo, dire che esistono affermazioni sintetiche a priori significa dire che dalla stessa ragione umana, senza doversi fondare su osservazioni esterne e sui sensi, possono scaturire affermazioni che hanno un contenuto di sapere. Il tempo, lo spazio, il principio di causalità e così via.

immagine scienza

Alcuni autori

Senza addentrarsi in discussioni complesse, possiamo dire che la rimozione del concetto kantiano di sintetico a priori ci ha lasciato nella necessità di fondare su basi diverse la nostra traballante certezza sulla realtà che ci circonda.

Libro La nascita della filosofia scientifica

Serviva comprendere come potessimo basarci sui soli nostri sensi, con tutti i loro limiti per costruire la conoscenza del mondo. Diversi autori hanno così costruito sistemi capaci di leggere la realtà fondandosi su un metodo scientifico basato su osservazioni, su principi di induzione e deduzione, su esperimenti e così via. La materia non è semplice e non vado oltre l’elenco di alcuni dei più significativi contributi.

  • Hans Reichenbach che, in La nascita della filosofia scientifica, propone una rigorosissima linea neopositivista che affronta in maniera aperta i limiti di Kant, di Hegel e di tutti i suoi discepoli di destra e sinistra.
  • Bertrand Russell che tra l’altro affronta le caratteristiche del pensiero induttivo deduttivo con il celebre tacchino induttivista, Per intenderci, Il Cigno nero di Nassim Taleb viene da lì.
  • Paul Feyerabend che pone una forte critica allo stesso metodo induttivo. In questo una mano la dà anche Thomas Kuhn che spiega provocatoriamente la struttura delle rivoluzioni scientifiche.
  • Karl Popper e il criterio di falsificabilità. Non è centrale basarsi su osservazioni, ma scegliere le osservazioni che permettono di sviluppare affermazioni falsificabili.

2. Il pragmatismo americano

Esiste un secondo ambito culturale cui si possono ricollegare le idee di The Lean Startup. In filosofia un’attitudine antiteoretica si trova infatti in autori “pragmatisti” come Charles Sanders Peirce, William James e John Dewey.

La priorità dell’analisi delle conseguenze rispetto alla conferma di un modello è spesso riscontrabile negli autori del movimento The Lean Startup indicati all’inizio del post.

Il pragmatismo fu la prima filosofia americana elaborata autonomamente. Il padre ispiratore di questa corrente di pensiero fu Ralph Waldo Emerson.

(https://it.wikipedia.org/wiki/Pragmatismo)
charles darwin
Charles Darwin

Anche in questo caso parliamo di un movimento che trovava correlazione con idee che avevano sconvolto i modelli classici. In questo caso mi riferisco a quelli biologici messi a soqquadro da Charles Darwin e dall’evoluzionismo. Contro l’intuizione e la credenza nelle teorie consolidate, il pragmatismo si propone di affrontare le cose partendo dagli effetti che una certa visione produce nel concreto.

È un approccio molto criticato dagli europei che a quel tempo vedevano il prevalere di una “filosofia del successo” che consolidava la visione utilitaristica americana.

Per quanto riguarda la mia analisi, sottolineo la forte correlazione tra i modelli del Lean Management e la filosofia pragmatista. La prevalenza dell’osservazione del comportamento reale, il Genchi Genbutsu (“go see”) giapponese che favorisce la verifica della realtà oggettiva sulla previsione teorica, trae spunto da questo modo di leggere la conoscenza.

3. L’economia comportamentale

Un terzo ambito che fonda il modello snello dell’innovazione nel business è un altro di quegli approcci critici verso i modelli classici. Questa volta in economia. Si tratta della ben nota economia comportamentale che ha sfornato tanti Premi Nobel negli ultimi anni e tra cui è facile citare gli psicologi Daniel Kahneman, Amos Tversky (senza Nobel, non attribuito postumo) e l’economista Richard Thaler.

Daniel Kahneman
Daniel Kahneman

Anche in questo caso l’osservazione dei comportamenti reali degli human (ossia le vere persone coinvolte nelle decisioni economiche) prevale sulla conferma di modelli che descrivono le leggi che regolano il comportamento ideale degli econ della teoria classica.

Al di là dei tanti contributi emersi da questo approccio, mi piace vedere come anche queste ricerche siano alla base di chi voglia costruire un management attento alla realtà e alla pratica e non al lavoro sui modelli e sui Business Plan.

Il rischio di un giustificazionismo per ogni comportamento manageriale basato sui diversi bias cui è soggetto l’essere umano non può limitare l’enorme potenzialità di miglioramento dello stile manageriale consentito dall’utilizzo delle conquiste dell’economia comportamentale.

Ciò che forse manca è un’analisi dettagliata di come i bias e le euristiche evidenziate da queste ricerche si manifestino nel management. L’analisi dei comportamenti dei consumatori e dei decisori pubblici è stata molto elaborata e approfondita. Si nota però ancora un’attitudine prescrittiva e razionalista nei diversi strumenti e metodi insegnati nelle business school ai futuri manager.

Come al solito la speranza di poter prevedere e controllare la realtà incombe e diventa il maggior nemico di chi invece dovrebbe mettere al centro il dubbio e l’autocritica e l’apprendimento nella propria azione in azienda.

Conclusioni

Esiste un movimento che propone ai manager coinvolti nei processi di innovazione un’attitudine pragmatica e scientifica. Nasce dal mondo del Lean Thinking e si sviluppa mutuando tool del Design Thinking e attitudini delle startup digitali.

È un modo di intendere il business che mette in secondo piano il Business Plan e le certezze garantite da ricerche di mercato e statistiche prescrittive. Pensa alla soluzione solo dopo aver compreso il problema. Ha un approccio iterativo e progressivo e non esecutivo e votato all’efficienza.

Non si tratta di un fenomeno nuovo, ma può essere visto come l’applicazione al management di una serie di approcci che convergono da diversi ambiti.

  • Il metodo scientifico analizzato da grandi studiosi nel corso del Novecento
  • La visione pragmatista di filosofi che hanno messo al centro la concretezza degli effetti rispetto al modello teorico
  • L’analisi dei comportamenti reali nelle dinamiche di decision making manageriale permesse dall’economia comportamentale.

E quindi?

Si aprono una serie di aree di applicazione che ho sottolineato nel post e che mi piacerà approfondire in futuro. Tre le principali.

  1. La prima riguarda l’organizzazione delle nostre aziende. L’idea su come costruire un contesto collaborativo virtuoso tra le persone coinvolte nel business deve tener conto del comportamento reale degli esseri umani. Oltre alle ricerche comportamentali è utile anche considerare gli approcci al lavoro descritti da Richard Sennett in Insieme. Il lavoro per tradurre queste analisi in strumenti di organizzazione del lavoro è tutto da svolgere.
  2. Oltre all’aspetto organizzativo, serve anche approfondire come si manifestino oggi i bias cognitivi nei comportamenti manageriali. Ho trovato pochi lavori su questo tema e utile sarà un approfondimento anche applicativo in contesti aziendali reali.
  3. Infine serve definire il modo migliore per tenere insieme le due velocità che emergono da queste analisi. Una è quella pragmatica e sperimentale dell’esplorazione del mercato attraverso iterazioni e MVP (minimum viable product). L’altra è quella lenta della costruzione di ambienti collaborativi non effimeri. In essa ritualità e conoscenza reciproca possano accelerare il processo esecutivo mantenendo un forte grado di responsabilizzazione e autonomia. Tutto ciò in un contesto che deve bilanciare collaborazione e competizione.

Tutti questi aspetti saranno oggetto di miei futuri approfondimenti. Sperando di ricevere osservazioni e contributi per migliorare un’analisi che è solo all’inizio.

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18

Giu
2018

In Design Thinking
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Management
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Organizzazione

By stefanoschiavo

Contro gli algoritmi nell’organizzazione. Cos’hanno da insegnare gli architetti al management?

On 18, Giu 2018 | In Design Thinking, events, Management, News, Organizzazione | By stefanoschiavo

Chi si occupa di management dovrebbe imparare qualcosa dagli architetti. Non parlo di design e creatività. Su quel piano c’è un percorso avviato che passa attraverso l’approccio del Design Thinking nel management delle aziende. Lean Startup e Agile management sono infarcite di cultura e strumenti design-driven. Mi riferisco piuttosto a quello che è avvenuto nel mondo degli urbanisti e che è ben descritto da Richard Sennett nel suo Costruire e abitare: Etica per la città.

Costruire e abitare

Si tratta di un interessante percorso che ha spostato progressivamente il focus dalla città alla comunità (dalla ville alla cité), dalle costruzioni alle relazioni, dai materiali alle esperienze. Un’appassionante dialettica tra chi pospone la funzione dell’edificio alla sua forma e chi invece apre la strada a una costruzione che si plasma sull’azione di chi vive gli spazi.

In […] Architecture without Architects. […] Rudofsky offre un’esauriente documentazione del modo in cui i materiali, le forme e la collocazione dell’ambiente edificato abbiano origine nelle pratiche della vita quotidiana. Lontano dalla sua piazza principale, Siena incarna perfettamente il punto di vista di Rudofsky.

Nel corso dei secoli e in modo imprevedibile si sono accumulate finestre, porte e decorazioni su edifici sostanzialmente simili e tale progressiva collezione continua tutt’oggi. Una passeggiata su per un vicolo senese – le vetrine di cristallo di un negozio che fronteggiano eleganti porte lignee medievali o l’insegna di un McDonald’s o l’ingresso di un convento – vi comunica la sensazione che in quel luogo si sta svolgendo un processo che lo permea di un carattere particolare e complesso.

Inoltre, queste variazioni sono state rese possibili grazie alla gente che vi abita, che, con il tempo, ha creato e adattato i vari edifici; le lucide vetrine del McDonald’s devono adattare la loro insegna a quella di una associazione locale confinante e il tutto appare armonioso.

In questo senso la tecnologia e la forma non determinano direttamente la funzione dell’edificio che invece si plasma sulla vita di persone che condividono condizioni di confine instabile. L’architettura si nasconde, come ben descritto da Rafael Moneo in questo testo che si incontra alla Biennale di Architettura di Venezia.

Freespace

La percezione di un free space appare nel momento in cui la condizione dell’edificio come artefatto si perde e lo spazio è sentito come un’espressione sensoriale di libertà, permettendoci di scordare il mondo costruito e la disciplina stessa dell’architettura. Paradossalmente, la miglior architettura è quella che ci consente di dimenticare il nostro ambiente costruito.

L’architettura non è più lo spettacolo, ma è soffusa nel free space. Perciò, il free space non dovrebbe essere confuso con l’idea di creare spazi intesi a manifestare la libertà creativa dell’architetto, dove la sua fantasia possa muoversi senza barriere. La libertà per un architetto spesso risulta nell’assenza di libertà per gli utenti, imprigionati nella sua architettura.

Il free space compare quando l’architettura si fa da parte, non nella sua presenza fisica. Ci sono momenti in cui siamo capaci di apprezzare un senso di pienezza e libertà personale, senza le restrizioni dell’architettura.

È un’esperienza purissima in cui l’edificio costruito diventa una seconda natura che ci attiva senza imporsi su di noi. Non dobbiamo confondere il concetto di free space con l’apertura degli spazi pubblici, dove le nostre vite si svolgono in relazione agli altri. Gli spazi pubblici implicano di accettare i vincoli della vita insieme. Ma gli spazi pubblici non permettono di generare il senso di libertà che caratterizza gli spazi liberi.

La lezione per il manager

Il management è affascinato sempre più da algoritmi che magicamente dovrebbero governare processi complessi. Le persone coinvolte in essi dovrebbero abbandonarsi a modelli universali capaci di regolare le relazioni umane. È un sogno coltivato da tanti architetti. Nasce da un nobile impulso a regolare e dare accesso ai risultati del progresso scientifico. Ma a volte è un sogno che genera mostri.

Nel management, allo stesso modo. sogniamo approcci “agili” costruiti su piattaforme digitali che guideranno la gestione di progetti sempre più veloci e di successo. Questa idea di “una forma che determina la funzione” rischia di andare a sbattere contro le stesse difficoltà incontrate dagli architetti.

Quale stile di management?

Aiutare a costruire ambienti di collaborazione e scomparire. Questo dovrebbe fare un buon manager. Il rischio è quello di confondere soluzioni prescrittive in cui le persone devono solo essere conformi a quanto la tecnologia induce a fare, con soluzioni collaborative, in cui la tecnologia interviene solo quando la necessità di essa si renda esplicita.

La costruzione di processi organizzativi virtuosi passa attraverso l’amplificazioni delle capacità dialogiche degli esseri umani e non attraverso la rimozione di questi elementi. Le piattaforme collaborative digitali in questo rischiano di essere travisate e di non contribuire alla crescita di un’organizzazione capace di affrontare contesti incerti. Per capire questo rischio, faccio ancora riferimento a Sennett.

[…] “la” smart city ha assunto due volti. In uno, la tecnologia avanzata prescrive il modo il cui la gente deve utilizzare gli spazi in cui abita; la ville detta le regole della cité. Nell’altro l’alta tecnologia coordina le attività più caotiche della cité, ma non le cancella.

La smart city prescrittiva crea un danno mentale; abbassa il livello dei suoi cittadini. La smart city cooperativa stimola intellettualmente i cittadini coinvolgendoli in problemi complessi e mettendoli a confronto con le differenze. Il contrasto coincide con la nostra impalcatura concettuale complessiva: la smart city prescrittiva è chiusa; la smart city cooperativa è aperta.

Conclusioni

I sistemi complessi, l’ambiguità di fondo delle attuali condizioni di business, la richiesta di reattività e resilienza sono le basi su cui costruire modelli di organizzazione innovativi.

La progettazione di strumenti digitali di coordinamento nascerà in relazione alla nostra idea di impegno e responsabilizzazione delle persone. Se vogliamo costruire un’azienda in cui la cultura delle risorse sta al centro della costruzione dei processi, dovremo percorrere una strada fatta di errori, ambiguità, tempi lunghi e cambiamenti repentini.

È una strada difficile e che richiede una prospettiva di medio periodo. Quella persa negli ultimi a causa di una retorica da Twitter in cui si confonde l’esigenza di velocità nell’esplorazione del nuovo business con la necessaria lentezza di un’organizzazione collaborativa.

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Quattro rituali utili per un management innovativo

Insieme di Richard SennettIl management richiede rituali. Far collaborare e coinvolgere le persone non è facile. Può sembrare una questione di strumenti, ma come sempre non è così. Per rompere schemi e pratiche orientate all’efficienza individuale serve toccare aspetti delicati.

Ce l’ha insegnato il solito Richard Sennett in Insieme. Che a un certo punto ci ha parlato di rituali come grimaldello giusto per attivare la collaborazione.

In questo post provo a collegare alcuni approcci manageriali che fanno leva sui riti. Penso che senza la consapevolezza di questi aspetti sia difficile intraprendere un percorso di innovazione sia organizzativa che di modello di business.

Gli scambi tra le persone

Sennett ci ha spiegato come esista un numero limitato di scambi tra le persone. In particolare fa riferimento a cinque. Due di essi poi li mette subito fuori. Dice che non hanno a che vedere con le pratiche aziendali. Nessun bisogno di troppa ritualità in queste situazioni…

Gli scambi che possiamo trascurare…

Il primo scambio da scartare è quello in cui un soggetto annienta l’altro (asso piglia tutto). Evidentemente così si scatena una dinamica che non permette lo sviluppo di regole comuni. Nemmeno quelle più basilari del business. L’avversario deve invece potenzialmente sopravvivere all’interno di un’arena competitiva condivisa.

Qui vietate le armi!

Il secondo è al contrario lo scambio in cui si regala all’altro. L’altruismo puro è dall’altra parte della scala rispetto al precedente scambio. Anche questo non si inserisce nelle dinamiche di confronto tra soggetti economici, se non in particolarissimi casi.

Regali altruistici

…e quelli di nostro interesse

Ricordo ancora un progetto di cambio dell’ERP di un’azienda in cui ero coinvolto come giovane manager. Il confronto tra l’ICT manager e la software house è stato di questo tipo:

Azienda – Siamo una bella azienda ed è un onore per voi lavorare con noi…
Fornitore – E infatti è un piacere iniziare questa collaborazione…
Azienda – Quindi ci regalerete le licenze software!
Fornitore – Non se ne parla nemmeno… Le dovete pagare interamente…
Azienda – Ok finisce qui!
Fornitore – Anche per noi!

Capirete la mia costrizione… Dopo qualche mese di lavoro per portare i due al tavolo e una selezione di soluzioni molto onerosa, questo epilogo un po’ precipitoso mi aveva lasciato a dir poco perplesso.

Probabilmente i due hanno adottato una strategia di confronto aggressiva, ma altrettanto probabilmente questo atteggiamento era del tutto inutile.

Ci sono voluti poi tre mesi per riportarli al tavolo e per arrivare alla conclusione esattamente intermedia tra le due richieste. Tre mesi che potevano essere risparmiati così come le innumerevoli telefonate di mediazione.

Eppure lo scambio era profittevole e ideale da subito. L’avevo preparato con ogni cura. Cosa avevo sbagliato? Tecnicamente tutto sembrava portare verso una soluzione rapida e profittevole, ma non avevo ancora capito la potenza dei rituali…

Rituali

L’importante è capirsi…

Eccoci quindi al terzo tipo di scambio. Quello differenziante. Molto importante per l’invero. È il confronto in cui ci si studia. È quello in cui i soggetti si conoscono. Servono a definire aspettative e regole del confronto.

È un passaggio fondamentale perché l’alternativa è un blocco delle negoziazioni. Uno stallo dettato da una diffidenza verso lo sconosciuto e l’ignoto.

Spesso è propedeutico alle altre due forme e permette di arrivare a quella del win-win e di quello a somma zero. Facilitare questi confronti iniziali è di fondamentale importanza. A questo si dedicano molte delle energie commerciali delle aziende. La negoziazione è qualcosa che avviene in una fase finale del percorso di conoscenza. Prima il contatto va coltivato e alimentato con occasioni di scambio.

Ricorda un po’ la visione che proviene dal marketing quando si parla di lead management. Il nostro intento deve essere quello di accompagnare il nostro prospect in un viaggio. Un percorso che va da un’iniziale fase di consapevolezza a quelle successive di considerazione e decisione. Ne parleremo in altre occasioni, ma le connessioni con i riti relazionali che descrivo qui sono importanti.

funnel del marketing

Somma zero e win-win

Eccoci agli scambi che invece concludono un confronto di business.

Lo scambio a somma zero non è altro che la classica situazione in cui una parte vince e una perde, ma con un equilibrio finale che non annienta i soggetti in gioco. Garantire di non annientare la controparte serve a far continuare il gioco. Lo si sa bene quando si pensa al fornitore come a un partner e non come a un avversario da battere.

Ovviamente la soluzione win-win presenta infine caratteri interessanti e di sicuro vantaggio grazie anche all’energia che riesce a infondere in tutte le persone coinvolte.

La funzione dei rituali

Alla luce di questa lettura, ci si può chiedere come si possa facilitare un confronto che porti a degli scambi virtuosi. Come raggiungere il giusto grado di collaborazione, tra partner, tra colleghi, tra clienti e fornitori? Come ingaggiare le persone che hanno influenza nella nostra avventura professionale?

Sennett ci aiuta ancora suggerendoci che la collaborazione è attivabile grazie ai rituali. Sono momenti di relazione tra le persone caratterizzate da tre aspetti:

  1. ripetitività
  2. elemento simbolico
  3. messa in scena

Solo avendo predisposto questi aspetti, possiamo pensare di costruire il contesto giusto per la collaborazione. Li racconto un po’ meglio e poi arrivo a elencare alcuni casi applicativi concreti.

Ripetizione

1. Ripetitività

Perché si configuri un rituale serve che il confronto sia ripetuto secondo regole condivise con una temporalità periodica. Come la messa o la partita di calcio, la pausa caffè o il calcetto tra amici.

La ripetizione periodica aiuta a costruire un confronto secondo regole precise e a interiorizzare l’abitudine allo scambio. Paradossalmente, ma non troppo, proprio i progetti più innovativi e lontani dalle abitudini aziendali hanno bisogno di una cadenza standardizzata.

2. Aspetto simbolico

Per dare il giusto approccio ai confronti rituali serve aggiungere un elemento che faccia da simbolo. La tazzina del caffè è simbolo di condivisione e convivialità. Allinea rispetto a un terreno quotidiano di scambio perché richiama la pausa che permette di ragionare al di fuori degli obblighi dettati dalle procedure aziendali.

Non a caso è proprio nella pausa caffè che spesso emergono le posizioni “vere” delle risorse aziendali. Una specie di confessionale in cui ci si sente liberi di esprimere le proprie opinioni. Con maggior leggerezza e tranquillità che in un meeting ufficiale.

3. Messa in scena

Il terzo elemento del rituale è la messa in scena. Si tratta del contesto, dello scenario in cui si svolge il rito. L’ambiente esterno determina il modo in cui le persone si confrontano. Ne detta l’atmosfera, seria o rilassata, formale o informale e così via.

Uscire dagli abituali spazi in cui si svolge il lavoro quotidiano. Fuori dagli uffici, ma spesso anche dalle sale meeting, per sviluppare in spazi di eccezione un ambito di maggior libertà espressiva.

Quattro esempi di rituale adatti all’innovazione

Eccomi quindi, come promesso, a proporre in chiave rituale, quattro pratiche di management virtuose.

Possono servire

  • a rimuovere blocchi organizzativi,
  • a individuare nuove strade non ancora battute,
  • a costruire un contesto positivo rispetto a un progetto.

Aiutano anche a creare relazioni più evolute con clienti e fornitori.

In altri post parleremo di ognuno di questi approcci. Qui cercherò solo di evidenziarne i caratteri di ritualità rispetto ai tre elementi di cui ho appena parlato.

1. Visual management

visual management

Il visual management permette di affrontare la gestione di processi in maniera visuale attraverso tabelloni, foto, post-it.

Tipicamente si tratta di soluzioni che aiutano a far collaborare team di lavoro eterogenei. Questo principalmente attraverso l’allineamento dato dalla condivisione di una lettura comune. Si trovano metodi che si rifanno a questo approccio sia nel Lean Management che nel Design Thinking che nell’Agile Management.

La periodicità dei meeting di allineamento è un elemento comune. Permette di creare un contesto adatto a discutere quanto emerso tra un incontro e l’altro. Questo senza perdere focalizzazione e allineamento dei partecipanti.

post it colorati

Il post-it ovviamente rappresenta il simbolo principe di questo approccio. Significa che tutto ciò che si dice potrà essere modificato. Siamo in una fase di ricerca e niente è scritto col fuoco. Anzi, l’errore è previsto e può essere un elemento di crescita. Infine la possibilità di tradurre concetti astratti in un post-it consente anche di rendere più materico qualcosa di non percepibile.

La messa in scena prevede tabelloni e lay-out ad hoc, ma esistono diverse schematizzazioni standard.

  • Processi stage & gate con diverse colonne e passaggi da uno stadio all’altro
  • Funnel in cui si vede la progressione di un processo finalizzato a filtrare informazioni
  • Gantt in cui i post-it sostituiscono i task e consentono di appiattire la gerarchia organizzativa

2. Gli spazi del retail

Le esperienze di consumo tipiche degli scorsi decenni si sono modificate non solo per l’irrompere di Internet e dell’e-commerce, ma anche per un profondo cambiamento del rapporto dei consumatori con l’acquisto. Gli studi di Stefano Gnasso sono illuminanti a proposito.

Existential marketingÈ vero che, a partire dal mantra del UGC (user-generated content), si è cercato di far fare al cliente di tutto. Caricare nei nostri siti foto, testi, video. Commentare, partecipare a workshop, concorsi, competizioni. Anche farlo partecipare a flashmob finalizzati al marketing. Paolo Iabichino ha buon gioco a ironizzare su queste pratiche nel bel libro Existential marketing. I consumatori comprano, gli individui scelgono scritto a quattro mani con Gnasso.

Il coinvolgimento dei clienti nel processo di vendita non deve però ridursi a un’esperienza fine a se stessa. Deve avere un carattere trasformativo. Deve essere un passaggio da uno stato a un altro in cui il nostro cliente fa un percorso personale. Questo però richiede che esso si metta direttamente in gioco e non sia inibito nell’azione.

Il consumatore postmoderno

Stefano Gnasso ci dice che il consumatore postmoderno vive in una sorta di eterno presente. Il percorso di sviluppo temporale per la persona era tipico di società di massa in qualche modo superate. La scalata sociale o la costruzione di uno stile di vita condiviso con altri gruppi sociali dettavano un percorso in cui era chiaro il passaggio da passato a futuro. Oggi invece manca la costruzione condivisa di un futuro.

Come reagiscono i brand in questa condizione? Accompagnando il cliente in un percorso rituale. Nel libro più volte emerge questo aspetto del rito. Sempre più gli spazi di retail hanno rimosso quel carattere patinato e quel rapporto unidirezionale con il cliente. La lezione degli spazi incompiuti, dell’estetica relazionale, provenienti dal mondo dell’arte hanno lasciato spazio a esperimenti innovativi come l’atelier 3×1 di New York.

Il caso 3×1

Il cliente che entra nello spazio di Mercer street ha la possibilità di esplorare i servizi del negozio partendo da una proposta di jeans già pronta (ready). Può anche personalizzarla (custom) con vari accessori o inoltrarsi fino alla sartoria in fondo al negozio dove può avere una soluzione su misura (bespoke). Questa progressiva scoperta dello spazio vendita e delle sue proposte rappresenta un percorso che allo stesso tempo determina un rito e una trasformazione nel rapporto del cliente con il consumo del prodotto.

Atelier 3x1

Il cliente deve essere attore diretto della costruzione della propria soluzione. Come nel mondo virtuale del web le persone hanno rotto quello schermo che li separava da brand lontani e irreali, anche nella fisicità del retail ci si aspetta un rapporto nuovo.

Il rituale è entrato in maniera importante in questi contesti. Tutto ciò richiede un’apertura delle organizzazioni al confronto con il cliente. Il coinvolgimento dell’intera organizzazione e non solo dell’interfaccia marketing. Sfide che negli ultimi anni sono state vinte da molte aziende all’avanguardia, ma che ancora non sono giunte a coinvolgere molta parte del nostro tessuto economico.

3. Lo storytelling del marketing

Legandomi al punto precedente, mi viene facile citare i video di Monocle ed esperienze come Kakimori o Aroma-zone. Un retail evoluto che legge in forme rituali l’engagement dei consumatori ha bisogno di racconti adeguati dell’esperienza liminale che viene costruita.

Riprendo quanto detto nel punto precedente circa la necessità di costruire esperienze trasformative per il cliente. Lo storytelling aiuta in questa ricostruzione di una prospettiva temporale e di cambiamento apparentemente perduta.

Un esempio è quello di Uncomag che ha interpretato al meglio queste esigenze. Una rete che cresce costantemente in un racconto collettivo di un mondo professionale in profondo mutamento. Le letture rituali regalateci da Alessio Sartore ci aiutano a ritrovarci in un contesto sociale meno confuso e in un percorso identitario comune. Rispecchiano infine anche quel carattere archetipico di ogni racconto che richiama riti di passaggio tipici della narrazione.

4. Bootcamp e spazi di innovazione

Tornando su rituali forse più comuni, parlo dei bootcamp. Un evento che aiuta le aziende a studiare in maniera più aperta e condivisa temi di interesse che hanno bisogno di un confronto allargato.

Recentemente ho partecipato a quello organizzato da Marketing Arena per SAS Italia. Tutti i momenti della giornata avevano le caratteristiche di un rito fatto di elementi ripetuti, di simboli e di messe in scena evocative.

Un ingrediente interessante in questo ambito è stato quello del Visual Scribing, di una visualizzazione di quanto detto che allinea i partecipanti. Ancora una volta l’elemento visuale diventa centrale in un rito organizzativo confermando l’importanza di dominare questi strumenti.

Più in generale la simbologia degli eventi legati all’innovazione (bootcamp, hackathon, startup weekend, lean startup machine, …) richiama caratteri rituali. Le soluzioni di visual management per le fasi di idea generation o di selezione, le slide e i canvas, i pitch e gli interventi di persone autorevoli nel mezzo dell’evento. Si tratta di un insieme ben codificato di elementi utili a costruire un rito che costruisce un’esperienza coinvolgente e anche in questo caso trasformativa per i partecipanti.

Conclusioni

I rituali hanno la capacità di creare contesti collaborativi virtuosi.

Per costruirli però serve tenere in considerazione diversi aspetti. Serve anche saper contestualizzare le linee guida che ho introdotto nel post in ambiti diversi.

Che si tratti di organizzazione, di innovazione o di marketing, la consapevolezza del potere di cambiamento implicito nel rito è elemento di partenza per governare pienamente l’elemento relazionale che sta alla base di ogni momento di collaborazione.

In Sharazad abbiamo spesso avuto l’occasione di mettere in pratica queste indicazioni e sono nate iniziative come Lino’s & Co e le Fab Sessions.

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Quale organizzazione per innovare i modelli di business? La lezione di Laloux

On 30, Ago 2017 | In Business Model, Futuro, Lean Startup, Lean Thinking, Management, Organizzazione | By stefanoschiavo

Costruire un modello di business non è (solo) un esercizio formale.

Non si tratta cioè di redarre un business plan sulla carta. Sì, gli investitori e i partner ci chiedono prospetti pluriennali di risultati finanziari. Della credibilità di quei numeri parliamo però in un altro post. Diciamo qui solo che servono spesso a tranquillizzare rispetto a un mondo esterno ignoto e in cambiamento. E a poco più.

Dicevamo che costruire un modello di business non è un esercizio di stile.

E allora cos’è? Possiamo considerare la costruzione di un business model come un esperimento. Qua ne abbiamo già parlato. Ipotesi da testare, rischi e costi da minimizzare. Fail fast fail cheap, come si usa dire.

Uscire dal nostro spazio

Uscendo al più presto dall’impostazione teorica del modello, dobbiamo andare subito out of the building e incontrare i clienti. Dobbiamo capirne un po’ di più, apprendere quanto più possibile e quanto più rapidamente. Una chiacchierata con un cliente in target, nelle prime fasi, vale più di tante analisi statistiche. È un processo di consapevolezza che ci fa crescere.

Come in tutto ciò che si sposta dagli schemi alla realtà, entrano in gioco però le persone che agiscono quotidianamente insieme a noi. Non possiamo tralasciare di considerare ciò che spinge le persone a impegnarsi nel lavoro se vogliamo costruire un business che funzioni.

In questo post proviamo a raccontare qualche cosa emersa nella lettura di Reinventare le organizzazioni. Premesso che è un libro molto di moda e che parla solo marginalmente di quanto adesso riportiamo, vale la pena leggerlo anche solo per non essere d’accordo, come noi, su tutto quel che dice.

Reinventare le organizzazioni

Frederic Laloux, l’autore, parla di stadi della consapevolezza umana e ci racconta delle fasi che l’uomo ha attraversato dai tempi antichi fino ad oggi per organizzare le proprie attività. Nel libro è un percorso cromatico che arriva al futuribile colore Teal (foglia di the). Si punta all’autoorganizzazione che supera i limiti delle attuali organizzazioni, che sono un mix di Ambrato, Arancione e Verde. Di seguito lo schema di Laloux che riepiloga gli aspetti chiave, tralasciando le fasi dell’Infrarosso-reattivo e del Magenta-magico che non appartengono (quasi) mai alle organizzazioni delle attuali aziende.

Quello che ci interessa è la relazione tra le caratteristiche dei diversi modelli e le condizioni organizzative per fare innovazione.

Come dobbiamo costruire la nostra organizzazione per far funzionare il nostro nuovo modello di business? Come facciamo a non perderci per strada colleghi talentuosi? Come possiamo attirare le figure giuste che ci possano aiutare nella nostra strada? Come facciamo a creare il contesto ambientale più adatto all’innovazione o al cambiamento?

I modelli vincenti tra meritocrazia e obiettivi

Laloux se la prende spesso con i modelli attualmente apparentemente più evoluti: l’Arancione e il Verde. In particolare il modello Arancione delle nostre medie e grandi aziende è quello centrato sull’efficienza e il merito.

È un modello nato quando il perseguimento dell’efficacia sostituisce la morale come metro per la presa di decisioni. Prima si doveva fare solo ciò che ci veniva chiesto di fare. Adesso possiamo finalmente “mettere in discussione l’autorità, le norme del gruppo e lo status quo ereditato”. Lo stadio Arancione “ha aperto le porte alla ricerca scientifica, all’innovazione e all’imprenditorialità”.

In questo modello, in cui, come in quello Verde, non neghiamo di trovarci a nostro agio, ci siamo focalizzati su innovazione, responsabilità, meritocrazia. Le organizzazioni Arancioni sono guidate dai processi e dai progetti. Non più il “comando e controllo” delle aziende fordiste (Ambrate), ma “previsione e controllo”. La “gestione per obiettivi” diventa il mantra.

Ma c’è un problema…

Uno dei processi aziendali chiave nel modello Arancione è quello di budgeting. Laloux è convinto che esso fallisca uno dei suoi obiettivi primari: “rendere le persone responsabili e motivate al raggiungimento degli obiettivi”.

Il cambio dalla stratificazione Ambrata alla meritocrazia Arancione ha dato la nascita alle moderne risorse umane e al loro arsenale di processi e pratiche, quali la valutazione della performance, i sistemi incentivanti, la pianificazione delle risorse, la gestione del talento, la formazione sulla leadership e i piani di successione.

Questa razionalizzazione ha creato un orientamento alla perfezione e alla sicurezza. Alla tranquillità data dai numeri. All’idea di avere tutto previsto e controllato e di doversi solo conformare ai piani. Business Plan e Diagrammi di Gantt.

Laloux ci dice invece che va bene che i team abbiano difficoltà. Dalle difficoltà emerge l’apprendimento.

Come organizzarsi per accogliere le novità?

Ecco i punti salienti di questa critica.

Le economie di scala e di abilità permesse dalle funzioni di staff sono spesso controbilanciate da diseconomie di motivazione prodotta. È auspicabile cercare di evitare o limitare le funzioni di staff.

Non serve attivare alcun team dirigenziale e bisogna limitarsi a veramente poche riunioni. in particolare evitare riunioni periodiche prefissate tra le squadre, ma far nascere l’esigenza di incontri sulla base di quanto avviene nel lavoro quotidiano.

È un modo organico di gestire un’organizzazione, in cui la struttura segue le esigenze emergenti e non il contrario.

Le risorse impegnate in azienda “possono contare solo sul potere di persuasione”. Si tratta di una delega inversa. I team di prima linea fanno tutto, tranne ciò che decidono autonomamente di spingere verso l’alto.

Questione di fiducia

È la fiducia e non il controllo che determina la relazione tra le persone coinvolte nei processi aziendali.

I dipendenti sono considerati “persone ragionevoli che faranno la cosa giusta”. Sono così necessari pochi meccanismi di controllo. I collaboratori che “prima lavoravano per lo stipendio, ora si sentono responsabili del loro lavoro ed orgogliosi di un lavoro ben fatto”.

La scelta sulle priorità

Come si fa allora a definire le priorità? Chi decide, in un ambito di autoorganizzazione, cosa dovrebbe avere la precedenza?

Secondo Laloux, è tutto troppo complesso per affidarsi a una pianificazione preventiva. Ci si deve fidare dell’intelligenza autonoma e naturale del sistema. L’alternativa assomiglia all’economia pianificata che ha già mostrato i suoi limiti in ambito macroeconomico e che invece sembra continuare a essere sulla breccia in quello aziendale.

L’autoorganizzazione porta i principi che sostengono economie di mercato libero di successo all’interno delle organizzazioni.

Risorse pigre o automotivate?

Un passaggio del libro è davvero illuminante. Si tratta del riferimento ai lavori di Douglas McGregor.

“La Teoria X e la Teoria Y di Douglas McGregor affermava che i manager possono avere due insiemi di credenze relativamente ai dipendenti: alcuni pensano che i dipendenti siano intrinsecamente pigri e che eviteranno di lavorare appena possibile (Teoria X); altri pensano che i lavoratori possano essere ambiziosi, automotivati, ed esercitare l’autocontrollo (Teoria Y). Qualunque assunto di base abbiate circa la natura umana, sarà convalidato dalla risposta che il vostro comportamento evocherà nelle persone intorno a voi. Quale insieme di assunti di base è quello vero? Si potrebbe dibattere su questo argomento all’infinito. McGregor ebbe un’intuizione essenziale che da allora è stata convalidata di volta in volta: entrambe sono vere. Se guardi alle persone con sospetto (Teoria X) e le sottoponi a ogni genere di controllo, regole e punizioni, cercheranno di ingannare il sistema e tu sentirai che il tuo pensiero è convalidato. Tratta, invece, le persone con pratiche basate sulla fiducia e loro ricambieranno la fiducia con un comportamento responsabile. Di nuovo, sentirai che il tuo pensiero è convalidato. Espresso in termini di psicologia dello sviluppo, se crei una forte struttura e cultura Ambrata/Arancione, le persone finiranno per rispondere in modo Ambrato/Arancione; crea un contesto Teal abbastanza forte e le persone tenderanno a
comportarsi di conseguenza”

L’ambito di lavoro di chi innova

“L’innovazione si muove, per sua natura, in sistemi complessi, autoportanti, autoorganizzati, non lineari e adattivi”. Serve un’impostazione organizzativa adatta a relazionarsi con questo tipo di contesto. Laloux propone il modello Teal, che supera sia la rigidità Arancione che la famiglia Verde.

Alcuni concetti sono di grande ispirazione.

Un nuovo paradigma

In sintesi, il paradigma manageriale oggi più diffuso si basa sull’idea di prevedere e controllare. Il problema conseguente sta nel fatto che questo ci dà l’illusione di controllo e non un controllo vero e proprio. Serve poratre nell’organizzazione un cambio di paradigma, una sorta di guida dinamica, “che non si basa su previsione e controllo, ma su percezione e risposta”.

La metafora è quella dell’agricoltore che guarda avanti di decenni, ma pianifica solo per il giorno dopo.

Bisogna perseguire soluzioni che siano fattibili attraverso iterazioni veloci. Ritroviamo i concetti che abbiamo descritto parlando di Lean Startup. Previsione e controllo ci porta verso la ricerca di risposte perfette.

Se il futuro può essere previsto, allora il nostro compito consiste nel trovare le soluzioni che portano i migliori risultati. Le previsioni sono utili in un mondo complicato, ma perdono ogni rilevanza in un mondo complesso.

Un mondo complesso o complicato?

Per capire la differenza, Laloux fa l’esempio di un aereo come un Boeing 747. Si tratta di un sistema complicato. “Ci sono milioni di pezzi che devono funzionare insieme senza problemi. Ma tutto può essere tracciato; quando si sostituisce un pezzo, si dovrebbe essere in grado di prevederne tutte le conseguenze”. Altra storia invece quella di un piatto di spaghetti. In questo caso il sistema è complesso. “Anche se si hanno solo poche decine di «parti», è praticamente impossibile prevedere cosa accadrà alla fine quando si tira uno spaghetto che sporge dalla ciotola”.

Nei sistemi complicati, possiamo cercare di individuare la soluzione migliore. Nei sistemi complessi, abbiamo bisogno di soluzioni fattibili e iterazioni veloci.

La cosa più difficile da prevedere è il futuro

Fare previsioni ci dà un confortante senso di controllo, ma la realtà è che le organizzazioni e il mondo in cui viviamo sono diventati sistemi complessi. In tali sistemi, diventa privo di senso prevedere il futuro e, quindi, analizzare la nostra strada verso la decisione migliore. Quando lo facciamo, per abitudine, sprechiamo solo energia e tempo per produrre un’illusione di controllo e perfezione.

Gli innovatori non cercano di prendere la miglior decisione possibile. Perseguono invece, nell’esplorazione di un nuovo modello di business, una soluzione fattibile, implementabile con velocità. Nuove informazioni permetteranno di prendere nuove decisioni e di modificare quelle già prese.

Siamo in pieno ambito Lean e Agile. L’adattamento continuo all’evoluzione della nostra conoscenza del contesto. L’autoorganizzazione è, secondo Laloux, la naturale evoluzione organizzativa di chi abbraccia queste filosofie.

In questo modo, di fronte a una soluzione fattibile, cioè una soluzione “che nessuno crede possa peggiorare le cose”, la si adotterà.

Le decisioni non vengono posticipate solo perché qualcuno pensa che avere più dati o più analisi potrebbe portare a una decisione migliore. La decisione può essere rivista in qualsiasi momento se arrivano nuovi dati o se qualcuno si imbatte in un’idea migliore.

Come su una bicicletta

Un’altra metafora di Laloux è quella della bicicletta: “invece di cercare di calcolare l’angolo perfetto, il ciclista sale sulla bici subito, inizia con un angolo che gli sembra corretto e quindi continua a regolarlo per raggiungere la destinazione”.

È molto più veloce la progressione di aziende che non si limitano a poche importanti manovre, ma che sviluppano tante iterazioni veloci. L’energia spesa è inferiore e non perdono tempo. Si tratta di portare in tutti i collaboratori questo approccio che non è per niente diffuso e che anzi troverà molte resistenze per chi è abituato a muoversi con la necessità di un controllo assoluto, per quanto solo apparente, sul futuro.

C’è anche una specie di “affetto per la sua idea” che si sviluppa in chi ha creato un piano molto elaborato e dettagliato.

Quando le decisioni sono piccole e sono riviste spesso, diventa anche molto più facile correggere una decisione che si rivela sbagliata. (Mentre quando abbiamo investito tanto impegno nella definizione delle soluzioni migliori, ci sentiamo quasi legati ad esse e ne restiamo invischiati molto più a lungo del necessario quando le cose non vanno come previsto). Alla fine, paradossalmente, ci sentiamo più sicuri in un mondo in cui rinunciamo all’illusione di aver acquisito il controllo cercando di predire il futuro e impariamo a lavorare con la realtà nel suo divenire.

Conclusioni

Il contesto culturale necessario all’innovazione dei modelli di business in un’azienda nuova o consolidata richiede un approccio organizzativo rinnovato. Molto è già all’interno della cultura del Lean Thinking o del Design Thinking di cui abbiamo spesso parlato. Frederic Laloux cerca di superare, nell’ambito della costruzione di contesti collaborativi adatti a problemi complessi, queste impostazioni portando a pieno compimento il processo di autonomia decisionale (non solo il come, ma anche il cosa) delle persone coinvolte in un’organizzazione.

Molte delle idee, che ricalcano spesso i concetti dell’Holacracy, possono essere forse eccessive per le organizzazioni che costituiscono oggi la nostra più comune esperienza aziendale. Alcuni aspetti entrano però in profonda connessione con quanto abbiamo esplorato nell’ambito del Lean Startup. In questo post abbiamo cercato di porre l’attenzione su alcuni di questi. Senza affrontare tutto quanto analizzato e proposto dall’autore, abbiamo colto alcune intuizioni utili nei contesti di grande innovazione che caratterizzano le aziende co cui collaboriamo.

Infine due citazioni nel libro che chiariscono ancor più questa impostazione e che vanno in risonanza con i contenuti di Laloux.

L’ideologia di leadership e di management che oggi sostiene le grandi organizzazioni umane rappresenta un limite per il successo organizzativo tanto quanto l’ideologia del feudalesimo è stata un limite per il successo economico nei secoli XVI e XVII. (Gary Hamel)

 

L’unica cosa che sappiamo del futuro è che sarà differente. Tentare di predire il futuro è come tentare di guidare di notte lungo una strada di campagna a fari spenti mentre guardiamo attraverso lo specchietto retrovisore. Il miglior modo per predire il futuro è crearlo. (Peter Drucker)

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23

Giu
2017

In Digital Lean
Futuro
News

By stefanoschiavo

Una piattaforma metodologica per il Digital Lean

On 23, Giu 2017 | In Digital Lean, Futuro, News | By stefanoschiavo

Andrea De Muri ci sorprende sempre. Grazie alla sua inesauribile spinta verso i modelli che meglio rispondono alle esigenze attuali del business, ci ha portato negli ultimi anni a esplorare una possibile sintesi tra due aree di innovazione che a Sharazad piacciono da sempre: il Lean Thinking e la Digital Transformation.

Oggi possiamo dire che la sua ricerca, spesso condivisa in progetti didattici e consulenziali comuni, ha raggiunto una maturità che ci permette di presentarci con fiducia nelle più eterogenee situazioni in cui approcci snelli al business model sposano lo spirito della rivoluzione digitale.

L’esito è un sistema operativo di management che integra tool e metodologie consolidate in una visione sperimentale e iterativa alla crescita del business. Capita oggi sempre più spesso di spostare questo approccio dalla realtà didattica e formativa verso contesti applicativi aziendali anche molto strutturati.

Abbiamo iniziato qualche anno fa con le Fab Sessions, incontri dedicati a sperimentare modalità didattiche originali nel management: abbiamo esplorato le novità del Lean Startup, l’applicabilità nel business del Design Thinking, i modelli di programmazione e di Visual Management tra Kanban e Scrum e così via.

Alcune nuove consapevolezze oggi ci permettono di adattare i modelli alle specifiche realtà che incontriamo nei più diversi settori e scale. I tool specifici e le tecniche di lavoro cambiano e si evolvono, ma ci sembra di aver trovato nell’approccio iterativo e nel metodo sperimentale una chiave di lettura che accomuna il problem solving tramite gli A3 ai Canvas di Ash Maurya, i cinque principi e il PDCA del Lean Thinking al ciclo build-measure-learn di Eric Ries e così via.

Il prossimo passo è quello di applicare su scala sempre più complessa e sfidante questa impostazione in contesti di business diversificati, ma legati alla necessità di innovare il proprio modello di mercato partendo da una maggior considerazione del valore generato e del cliente cui ci si rivolge.

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27

Mag
2014

In News
Non categorizzato
projects

By stefanoschiavo

Innovation bootcamp, lo spirito delle start up per le aziende

On 27, Mag 2014 | In News, Non categorizzato, projects | By stefanoschiavo

E’ passato più di un anno da quando Sharazad ha iniziato un percorso nuovo e affascinante insieme ad Andrea De Muri. La sfida non era facile. Creare un ponte tra la cultura e l’approccio snello delle start up e il mondo dell’impresa strutturata.

Per costruire questo legame abbiamo esplorato i temi del Lean Start up, dell’Agile e del Design Thinking. Abbiamo scoperto, attraverso le Fab Session, come essi potessero essere comunicati ad aziende strutturate con una cultura manageriale tradizionale.

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Abbiamo sperimentato collaborando con molte aziende e scuole di formazione. Cattolica Assicurazioni, Digital Accademia, Fondazione CUOA, Friuli Formazione, Adecco Training, Area Science Park e molti altri. Abbiamo incontrato startupper, imprenditori, artigiani e manager e da tutto questo è nata un’idea nuova di formazione e consulenza.

Nuova perché riesce a fare sintesi e a far innovare i manager con le idee di una start up senza rinunciare alla visione complessa di business evoluti.

  • Una giornata per una Fab Session con cui avviare il necessario cambiamento culturale nell’azienda.
  • Due giornate per un Innovation Bootcamp che stimola l’emergere dell’innovazione interna all’azienda.
  • Un Programma completo di Formazione tra strategia, organizzazione e marketing.
  • Un Percorso strutturato di Consulenza e Accompagnamento al Cambiamento che spazia tra strategia, marketing, organizzazione, sviluppo commerciale, design e operations.

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Sharazad sta già proponendo con risultati molto positivi questo tipo di servizi e già altre possibilità si profilano. Aver creato una vera start up artigiana come Lino’s Type è stato fondamentale per comprendere le vere logiche di questi percorsi. Allo stesso modo aver lavorato nel mondo digitale accorgendoci di quanto sia solo una parte di un’economia più ricca fatta di produzione manifatturiera e servizi avanzati. Infine decisivo aver pensato a formule nuove e originali di didattica e consulenza per motivare e appassionare chi si confronta con noi perché pensiamo che al centro di ogni cambiamento ci stanno le persone, poi viene tutto il resto…

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