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lean startup Archives - Sharazad

La segmentazione efficace del mercato: un approccio adatto a un contesto di innovazione

On 29, Nov 2017 | In Business Model, Lean Startup, Lean Thinking, Marketing, News, Strategia | By stefanoschiavo

La segmentazione del mercato costituisce un aspetto fondamentale nella costruzione di un business. Un percorso strategico su un singolo segmento del mercato permette di focalizzarsi e verificare un business model in tempi rapidi.

Fare una segmentazione dei propri clienti non è però cosa facile. In particolare partendo da una visione tradizionale del mercato. Essa spinge verso una soluzione tanto semplice quanto spesso inefficace. Le variabili utilizzate fanno riferimento a una lettura del mercato non adatta a molte delle attuali condizioni.

In questo post provo a suggerire un approccio in linea con l’impostazione Lean della strategia e del business.

Le migliori variabili per la segmentazione

Indicatori psicografici e sociodemografici costituiscono un modo apparentemente intelligente per suddividere i clienti. Questo vale sia in mercati B2B che in quelli B2C.

Segmentazione Data Analysis

Per un’azienda che vende ad altre aziende

  • la dimensione del cliente,
  • i volumi di vendita,
  • il numero di stabilimenti e dipendenti,
  • la sua struttura organizzativa e distributiva,
  • il suo processo produttivo e così via

sono parametri di sicuro interesse.

Allo stesso modo chi vende ai privati può essere interessato

  • al titolo di studio,
  • all’età,
  • al genere
  • all’attività professionale
  • allo stipendio

e tanti altri elementi di questo tipo.

Essi permettono di costruire delle chiare ripartizioni del mercato che sono a prima vista molto omogenee. Ci permettono di studiare gruppi di clienti che condividono aspetti rilevanti e che quindi ci spingono a pensare a un comportamento simile.

Poche, molte e tantissime…

Vediamo un caso specifico che ci aiuti a comprendere di cosa parlo.

Un’azienda con cui ho recentemente lavorato vende stampanti a clienti industriali. Fino all’anno scorso, classificava il mercato secondo un criterio di numero di postazioni di lavoro presenti nell’azienda cliente. “Poche, molte e tantissime…” (in realtà categoria A, categoria B e categoria C) era tradizionalmente il modo utilizzato per descrivere il cliente insieme al suo settore d’appartenenza. Piccoli negozi e medie aziende manifatturiere, studi di grafica e fotografi.

Ne usciva un quadro omogeneo e rassicurante che delineava poi un sistema d’offerta profilato sul segmento scelto.

Segmentazione stampante

Le variabili psicografiche

Anche lo studio degli interessi, dei valori e delle caratteristiche personali del cliente non è altro che un’estensione di questa lettura in cui il mercato viene spezzettato secondo uno schema preciso. Uno schema sempre adatto a proporre i propri prodotti e servizi.

Comodo e rassicurante. Ma molto legato alle proprie necessità di classificazione interna, piuttosto che a reali considerazioni delle caratteristiche del cliente.

A ben guardare, utilizzando variabili sociodemografiche e psicografiche, costruiamo a tavolino una serie di categorie fittizie perfette per selezionare campioni per focus group o indagini di mercato. Niente di più lontano dal get out of the building che ci è tanto caro.

Non nego la rilevanza di questo approccio, ma provo a mostrarne qualche limite quando affronto progetti di innovazione.

Personas ed empatia

Il marketing che si è sviluppato negli ultimi anni, in particolare nei business legati al digitale e alle startup, ci ha abituato a una lettura del mercato basata su altri fattori.

Penso che la consapevolezza della complessità del processo di segmentazione sia anche emersa osservando il comportamento delle persone in rete. Le cerchie di Google Plus mappano un fenomeno chiamato Appartenenza aperta. Ogni persona appartiene contemporaneamente a molti gruppi sulla base di bisogni e problemi da affrontare.

L’appassionato di scacchi si ritrova la sera con un gruppo di vecchi amici e ogni giorno va a lavorare in banca dove frequenta colleghi appassionati di vintage. Si incontra periodicamente con delle famiglie che hanno avuto un problema con una stessa malattia rara che non ha oggi grandi soluzioni. Nel frattempo è in dieci diversi gruppi in Whatsapp tra cui quello delle maestre della figlia insieme a tutti gli altri genitori e uno che organizza uscite in barca il fine settimana.

Segmentazione Appartenenza Aperta

Appartenenze disomogenee

Appartenenze diverse, più o meno intense, più o meno frequenti. Ognuna che conduce a peculiari processi di acquisto fondati su priorità e intensità diverse.

La stessa condizione sociodemografica potrebbe portare due persone tradizionalmente simili a comportamenti molto diversi. L’intensità dei bisogni e delle problematiche affrontate può comportare una decisione di spesa molto eterogenea all’interno dello stesso segmento sociodemografico e psicografico.

Per affrontare in modo diverso il tema della segmentazione sono nati strumenti originali nell’ambito del Design Thinking e del Lean Startup. Partendo dalla costruzione di una Personas, ossia di un personaggio non reale, ma che rappresenta il cliente tipo del nostro progetto.

Personas

Le Personas sono “personaggi” definiti attraverso un mix di dati e ipotesi. Rappresentano i nostri clienti. Sono clienti immaginari, perché non esistono realmente, ma allo stesso tempo realistici, perché creati sulla base di dati veri.

Nei panni del cliente

Consentono di definire e comprendere il segmento target e aiutano non solo a inseguire le sue esigenze, ma anche a prevederle e anticiparle.

Si costruiscono partendo da persone conosciute. Si estendono progressivamente in un percorso alternativo e contrario a quello delle categorie sociodemografiche. Non hanno da subito un valore statistico, ma permettono un’esplorazione diretta. Aiutano nella costruzione progressiva di gruppi basati su coerenze di bisogni.

Empathy Map

Le Personas prendono vita applicando strumenti come l’Empathy Map. Questo tool permette di costruire le caratteristiche del nostro cliente seguendo considerazioni sulle priorità, le influenze subite, l’ambiente in cui vive e gli stati d’anima più importanti. Consente di arrivare a una definizione di Pain & Gain, ossia di aspetti di sofferenza e obiettivi significativi per il cliente.

Empathy Map

Stakeholder Map

L’utilizzo di Personas ed Empathy Map, che descrivo con più dettaglio in altri post, va spesso abbinato a una mappatura dei soggetti maggiormente coinvolti nel mercato analizzato. La Stakeholder Map costituisce così

  • un tool di verifica delle relazioni tra soggetti portatori di interesse
  • un modo per capire la relazione tra chi può influire nel mercato e il suo interesse specifico sul nostro progetto

Stakeholder Map

La segmentazione nei processi di innovazione

Utilizzando questo schema, i segmenti di mercato non sono più accomunati da improbabili correlazioni tra stato sociodemografico e comportamento d’acquisto. Diventano centrali i problemi e gli obiettivi che condividono eterogenei categorie di clienti.

L’azienda che vende stampanti ha cominciato a comprendere che l’ambiente di utilizzo del device (rumoroso, polveroso, caotico) e la necessità di integrazione veloce con diversi altri device in produzione e negli uffici potevano costituire criteri per ripartire il mercato. Diventavano così la base per diverse Value Proposition e quindi diversi sistemi d’offerta.

La segmentazione così descritta consente di condurre molto bene la fase di Problem Solution Fit del Lean Canvas di cui ho parlato qua.

Un’immagine illuminante sul valore della segmentazione

È un classico in questo tipo di approcci citare questa illustrazione.

Immagine MVP

Ci sono tante chiavi di lettura. Molte sono collegate con l’approccio iterativo alla validazione di ipotesi di business model. Va in contrasto con una programmazione waterfall che divide in modo sequenziale una fase di pianificazione da una di esecuzione. Ne ho parlato qua.

In questo post mi preme sottolineare ciò che stanno perseguendo i due tipi di impostazione.

Nel primo si sta costruendo una macchina di ogni forma purché chiusa. Si ha un’idea chiara di ciò che il cliente vuole. Questo perché stiamo rispondendo alle esigenze di categorie conosciute di interlocutori. Sappiamo con certezza che cercano una macchina del tipo che stiamo realizzando. Le indagini di mercato ci confermano l’omogeneità delle richieste. La produzione di massa ha fondato su questa certezza il suo successo.

Nel secondo caso invece stiamo indagando un generico bisogno di “aria aperta” che accomuna molte persone diverse. Il punto di riferimento è un’insofferenza per gli ambienti chiusi. La libertà e il sole. Il divertimento e una mobilità a contatto con la natura. Sono aspetti che possono essere usciti dall’Empathy Map e non da una analisi sociodemografica del mercato.

Conclusioni

Crossing the ChasmFinisco citando un libro che ha insegnato molto in questo senso. È Crossing the Chasm, scritto nel lontano 1991 da Geoffrey A. Moore. Ci insegna diverse cose sui  processi di adozione di nuove tecnologie. Ma di questo magari parliamo un’altra volta.

Moore nel libro parla anche di segmentazione e la chiama Target Customer Characterization.

I mercati come categorie sono cose astratte e impersonali: il mercato degli smartphone, il mercato dei gigabit router, il mercato dell’office automation e così via. Né i nomi né le descrizioni dei mercati evocano immagini memorabili. In realtà, questi non sono affatto “mercati” nel senso in cui intendiamo noi, non si riferiscono a popolazioni di clienti, ma piuttosto a gruppi di concorrenti.

Proprio quanto abbiamo notato in quella tipica classificazione del mercato per la nostra azienda di stampanti dell’esempio. Le categorie A, B e C erano a uso e consumo di una lettura dall’interno del mercato e della concorrenza. Non metteva in discussione le vere priorità del cliente.

Abbiamo bisogno di lavorare con qualcosa che aiuti a procedere in presenza di persone reali con motivazioni complesse. Tuttavia, dal momento che non abbiamo ancora clienti reali in carne e ossa, o almeno non molti di loro, dovremo accontentarci di inventarli. Quindi, una volta che abbiamo in mente le loro immagini, possiamo lasciarci guidare da loro per sviluppare un approccio veramente reattivo ai loro bisogni.

Ho proposto un percorso per costruire queste immagini memorabili che sono nella testa dei nostri clienti. Si tratta di un percorso che consente di far emergere bisogni e obiettivi comuni a clienti eterogenei.

È un criterio di aggregazione adatto al nostro contesto sociale fatto di un’esplosione di interessi e relazioni che consentono di costruire gruppi indipendenti dalle tradizionali categorie di segmentazione, più utili in mercati stabili. Sempre che esistano.

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La Lean oltre i processi. Tre strumenti per lo sviluppo di un business model

Il Lean management ha solo recentemente affrontato il tema del business model. Tradizionalmente si è occupato di processi, in particolare di quelli produttivi. Ha in questo sviluppato molti strumenti che costruiscono una metodologia solida.

La filosofia snella di matrice giapponese ha avuto molti successi in queste applicazioni. Anche in Italia aziende e società di servizi (come gli amici di Considi ad esempio) hanno avuto la capacità di tradurre in pratica le visioni dell’approccio Lean.

L’incrocio con il mondo delle startup ha però determinato da qualche anno il proliferare di libri e soluzioni snelle applicate alla strategia aziendale e al business model. Sia per nuovi progetti per il mercato, sia per l’innovazione e il miglioramento di strategie già avviate.

Sotto il cappello Lean startup, autori come Steve Blank, Eric Ries e Ash Maurya ci hanno fornito un approccio molto strutturato in questi ambiti di lavoro.

Ripercorrendo le diverse fasi di un progetto di innovazione di un modello di business, in questo post proviamo a suggerire tre strumenti operativi utili a impostare un percorso strategico Lean.

I modelli di riferimento

Nell’innovazione di un modello di business, è utile far riferimento a due impostazioni che toccano aspetti complementari.

Da una parte l’innovazione secondo il Design Thinking in cui l’incrocio di tre elementi aiuta a costruire una soluzione solida.

  1. In riferimento alle persone per le quali si sta sviluppando l’innovazione, dobbiamo perseguire un tema di desiderabilità (desirability) di quanto proposto. Non possiamo in altre parole prescindere dall’efficacia sul mercato della nostra idea.
  2. L’aspetto tecnologico ha bisogno di una condizione di fattibilità (feasability) che fa riferimento ad aspetti tecnici e produttivi.
  3. Il business richiede infine la possibilità di portare l’idea sul mercato (viability) secondo un equilibrio tra canali di vendita, pricing e monetizzazione.

Schema Design Thinking per il business model

Un’altra prospettiva complementare utile da considerare è quella dell’approccio Lean al business attraverso il metodo scientifico. Secondo una prospettiva iterativa del processo di innovazione conviene infatti far riferimento a diverse fasi da ripetere in cicli frequenti.

  1. ideazione in cui l’innovazione viene fatta emergere attraverso tecniche che stimolano una lettura del mercato discontinua e alternativa
  2. problem/solution fit in cui ci si concentra sull’efficacia dell’idea e sull’esistenza di un pubblico che trova valore in quanto da noi proposto
  3. product/market fit in cui la ripetibilità e la scalabilità della proposta viene sviluppata e validata

Sequenza generazione business model

Questi due approcci ci faranno da riferimento per quanto vedremo in seguito. Il primo determina le condizioni per cui l’idea abbia la capacità di affrontare con successo il mercato. Il secondo si focalizza su una visione progressiva di approccio al mercato.

La costruzione di un processo iterativo

L’evidenziazione che l’innovazione ha un carattere iterativo non nega l’esistenza di forti discontinuità. Piuttosto fa riferimento a un approccio scientifico originale nella costruzione e validazione del modello.

L’idea che sta dietro questo processo è che ci sia un ordine sequenziale nelle fasi di definizione del modello.

Prima è importante verificare se qualcuno parteciperà alla festa e poi compreremo le candeline per la torta.

In altre parole la verifica di valore precede quella di fattibilità. L’efficienza non serve se l’idea non è efficace.

Abbiamo in questo senso tre fasi da affrontare nella definizione del modello di business.

  • La prima è quella che viene chiamata Problem Solution Fit e che richiede strumenti di analisi legati all’analisi del valore per il mercato: Personas, Stakeholder map, Empathy Map e così via.

Definizione delle ipotesi di valore nel business model

  • La seconda è la Product Market Fit in cui si verificano elementi di fattibilità e scalabilità e ha strumenti come modelli di monetizzazione, growth engine, metrics & traction e altri.

Le ipotesi di efficacia nel business model

 

  • La terza fase è quella di vera e propria iterazione in cui le ipotesi del modello sono validate attraverso un percorso sperimentale iterativo e che trova i suoi tool operativi nel MVP testing, nel Risk Dashboard, nel post mortem , in interviste di validazione con script aperto e convergente.

Avremo modo in futuro di analizzare tutti questi tool. Qua rappresentiamo l’intero processo.

Processo iterativo Lean Startup

Qualche parola in più sulla fase di validazione

Le prime due fasi sono affrontate con un buon approccio utilizzando il Lean Canvas di Ash Maurya. Ne abbiamo parlato qua. Lo vedremo nel dettaglio in altri post.

Qua è interessante approfondire la terza fase, quella che viene dopo la definizione del modello. Siamo nel campo dell’analisi sperimentale. Mettiamo in campo una serie di test che vanno a verificare le ipotesi del modello.

Ma quali ipotesi?

Un punto interessante del Lean Startup è quello di partire dalle ipotesi più rischiose. Non ci concentriamo su aspetti che siamo abbastanza sicuri di poter risolvere o che comunque avrebbero un impatto più limitato sul modello. Andiamo a verificare le ipotesi che potrebbero far saltare tutta l’impostazione. Tipicamente sono quelle sul valore.

Qualcuno ha bisogno del mio prodotto? Esiste davvero un problema nel mercato cui stiamo andando a portare una soluzione? Le alternative sono davvero così poco vantaggiose rispetto a quanto proponiamo noi?

Una volta verificata un’ipotesi, si procede a rivedere il modello se non è soddisfatta. Poi si procede con l’ipotesi successiva. È un affinamento progressivo che limita l’investimento sia in termini di soldi che di tempo. E consente di andare da subito ad affrontare il mercato. Get out of the building, dicono.

Per questo processo esiste un’impostazione strutturata.

  • Il Post Mortem ci permette di ordinare i rischi dai più importanti ai minori.
  • Il Risk Dashboard ci permette di programmare la sequenza di esperimenti in funzione delle ipotesi del modello.
  • L’MVP (minimum viable product) permette di costruire esperimenti in maniera adeguata.

BML

Provo a riassumere.

  1. Quando sviluppo un modello di business, tra i diversi elementi, definiscono un valore per il cliente e lo sintetizzo con una Value Proposition.
  2. Nella fase di validazione sperimentale, ogni Value Proposition genera una serie di ipotesi/rischi.
  3. Attraverso esperimenti (MVP) possiamo verificare queste ipotesi.
  4. Si attiva così una sequenza definita Build Measure Learn. È un processo che porta a validare/modificare le ipotesi o a un pivoting sull’intero modello.

Canvas e MVP

Tre strumenti per la fase di validazione sperimentale

Il processo finora descritto racconta un approccio snello allo sviluppo di una strategia aziendale.

Permette di concentrarsi sulle cose importanti, di definire gli elementi alla base del modello di business senza elaborare subito un business plan articolato. All’inizio bisogna tagliare l’erba alta e verificare gli aspetti più critici.

È snello per il suo carattere progressivo che segue le logiche del miglioramento continuo (kaizen). E perché lo fa in maniera scientifica.

Ho elencato vari strumenti utili. Ora ne analizzo nel dettaglio tre che sono particolarmente adatti a rendere più agevole il percorso che ho descritto.

1. L’allineamento sulle priorità attraverso la Matrice Rilevanza Onerosità

Ho spesso sottolineato come sia utile, in un progetto che prevede l’interazione di molte persone, attivare rituali e utilizzare strumenti di coordinamento visuali. Ne ho parlato qua.

Le persone hanno visioni e priorità diverse ed è utile arrivare a una sintesi tra le diverse posizioni evitando di imporre una soluzione dettata da autorità gerarchica.

Il consenso attorno alla priorità su cui lavorare è importante per mantenere una squadra coesa ed entusiasta.

Matrice Onerosità Rilevanza per i segmenti del business model

Un esempio concreto si applica quando si affrontano i vari segmenti di clientela del modello di business (ma questo stesso approccio può essere applicato anche nei processi operativi aziendali per le priorità nelle modifiche di un prodotto, di apertura di un mercato, di campagne di comunicazione e così via).

Ci sono due fattori che definiscono una matrice utile a individuare una priorità tra i diversi segmenti emersi. Dopo aver raccolto, con strumenti per rimuovere l’ippopotamo, i diversi segmenti individuati da ogni elemento del team, si chiede a ognuno di dare una valutazione quantitativa secondo due parametri.

  • Rilevanza per il business, ossia l’importanza per i risultati economici futuri dell’azienda, di quel particolare segmento. Questo indipendentemente da quanto sarà facile raggiungere il cliente.
  • Onerosità. Questa volta, indipendentemente dalla rilevanza valutata prima, si deve definire la difficoltà percepita per raggiungere quel segmento di mercato secondo valutazioni di costi, tempi e know-how da sviluppare.

Sessioni di confronto sui risultati delle valutazioni consentono di far emergere percezioni lontane e spesso contrastanti. Ognuno può argomentare il proprio voto e alla fine si può convergere, con l’aiuto di un moderatore ben formato, verso un risultato diverso da quello iniziale.

L’esercizio si completa rappresentando visivamente il risultato su una mappa che incrocia i due parametri.

Le priorità sono legate, ma non vincolate, a una regola che favorirebbe i segmenti di maggior rilevanza e minor onerosità. Il tutto si collega all’idea che sia comunque conveniente affrontare un segmento alla volta in maniera completa e non attivare analisi parallele su troppi fronti.

2. Il post mortem per alimentare il Risk Dashboard

Non è facile determinare da subito quali siano gli aspetti più urgenti da affrontare nello sviluppo del business.

Siamo così concentrati sulle questioni più vicine nel tempo, da non avere la lucidità per accorgerci che gli aspetti più rischiosi con le maggiori conseguenze sul progetto sono diversi da quelli sui cui lavoriamo.

Uno strumento utile a evitare questo è il post mortem. Facciamo riferimento in questo a meccanismi per evitare bias e pregiudizi quando affrontiamo un problema. Abbiamo visto alcuni di questi aspetti parlando di Daniel Kahneman in questo post. Attribuisce il metodo, chiamato “pre mortem” al suo antagonista Gary Klein.

La procedura è semplice: quando una società è quasi giunta a una decisione importante, ma non si è ancora impegnata in maniera ufficiale, Klein propone di convocare per una breve sessione un gruppo di individui che sanno della decisione in corso. La premessa della riunione è un breve discorso: «Immaginate che sia passato un anno da oggi. Abbiamo implementato il piano secondo le direttive indicate sulla carta. Il risultato è stato disastroso. Si prega di scrivere in 5-10 minuti un breve resoconto di quel disastro».

Kahneman e post mortem nel business modelI vantaggi di una procedura di questo tipo sono essenzialmente due.

  1. Si rimuove quell’omologazione di pensiero che nasce in un gruppo dopo che si è presa una decisione. Ciascuno infatti si orienta a confermare il pensiero comune e a non considerare alternative e rischi.
  2. Si libera l’immaginazione di individui competenti che spesso è bloccata dall’insieme di premesse su cui si è trovata una sintesi comune.

La principale virtù del pre mortem è che legittima i dubbi. Inoltre, incoraggia gli alfieri di quella particolare decisione a verificare se non si sia trascurato in precedenza di prendere in considerazione possibili minacce. Il pre mortem non è una panacea, né fornisce totale protezione da brutte sorprese, ma riduce abbastanza i danni causati dai piani distorti da WYSIATI e da un ottimismo acritico.

Il WYSIATI è quell’atteggiamento che porta a fermarsi ai dati disponibili e di più semplice reperimento. What You See Is All There Is. Quello che vedi è tutto ciò che esiste. Una pigrizia poco utile al business e che il post mortem permette di evitare.

In particolare applicare il Post Mortem all’analisi dei rischi di un business model richiede poi di far convergere il gruppo su una valutazione comune. Magari attraverso una sessione di dot voting.

Questo consente di affrontare da subito (nelle prime righe della Risk Dashboard) gli aspetti più rischiosi. Da lì si parte con l’utilizzo di MVP ed esperimenti per verificare questi rischi.

3. Una variante su uno strumento Lean per la validazione delle ipotesi: l’A3

A partire dal processo definito finora, penso sia utile affrontare la validazione iterativa delle ipotesi con lo strumento principale di Problem Solving della Lean: l’A3.

Ash Maurya ha proposto in Scaling Lean l’utilizzo dell’A3 per le stesse finalità. Prendendo spunto da lì, faccio qualche piccola variante derivante dalle mie esperienze.

La sequenza degli MVP

L’A3 è lo strumento che permette di tradurre il ciclo PDCA (Plan Do Check Act) di Deming in una sequenza strutturata di analisi e soluzione di un problema. Qua si trovano un po’ di riferimenti.

Il ciclo PDCA

Il tool A3 del Lean Thinking, adattato al ciclo Build Measure Learn, permette di condurre con una sequenza di passi strutturata ogni esperimento di validazione delle ipotesi del modello e di giungere al successivo ciclo di sperimentazione (iterazione).

Ciclo Build Measure Learn

Che si sviluppa nei quadranti dell’A3 in questo modo.

A3 BML Lo schema per un business model lean

Andiamo più nel dettaglio di ciò che possiamo analizzare nei diversi quadranti dello schema A3 della Lean applicato al Lean Startup.

A3 per il Lean Startup

L’approccio lean al business model

In futuro analizzeremo nel dettaglio i diversi step mostrando casi applicativi. Per ora provo a delineare un percorso metodologico coerente che integra le diverse fasi di costruzione e verifica del business model.

Il ciclo del modello sperimentale per il business model

  1. Partiamo da segmenti di clienti per i quali pensiamo di poter risolvere dei problemi urgenti.
  2. Usiamo una matrice Rilevanza Onerosità per definire i segmenti più interessanti.
  3. La definizione della Value Proposition ci consente di definire gli elementi del business model secondo lo schema del Lean Canvas.
  4. Con sessioni di approfondimento (e applicando il Post Mortem) possiamo evidenziare le ipotesi che stanno dietro il modello.
  5. Progressivamente le validiamo attraverso esperimenti fondati su MVP. Partiamo dalle ipotesi che hanno un rischio maggiore sul nostro modello. Di solito si testano per prime le ipotesi sul valore per il mercato  e sull’efficacia della nostra soluzione. Per questa fase possiamo adattare l’A3 della Lean che ci costringe a fondare l’esperimento su basi scientifiche.

Conclusioni

È un post un po’ più tecnico del solito. Penso sia importante collegare un approccio strutturato allo sviluppo dei modelli di business con tool applicativi utili nel quotidiano.

Qui ne ho presentati tre, Ognuno di essi ha applicazioni molto utili anche stand alone. Bisogna evidenziare però che la loro utilità si evidenzia nell’utilizzo in un processo coerente.

Il Lean Thinking tradizionale ha avuto risultati straordinari fondati su un pensiero forte che si integrava con metodologie e strumenti di applicazioni molto potenti. L’estensione di questa filosofia al business model richiede sia un adattamento del modello filosofico alla base ( e di questo mi occupo in gran parte dei post) sia l’evidenziazione di strumenti operativi altrettanto solidi.

Oramai è possibile affrontare progetti lean di sviluppo di un business model innovativo grazie a una piattaforma applicativa ricca e veramente solida.

 

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Qual è il mio modello di business? Alcuni spunti per capirlo da Lean Analytics

On 29, Sep 2017 | In Digital Lean, Digital Transformation, Lean Startup, Lean Thinking, Non categorizzato | By stefanoschiavo

Torno sulla questione metriche. Divento noioso, ma non ci si può fare niente. Le metriche servono.

Le ha messe il nostro caro Ash Maurya in un bel quadrante tutto dedicato a loro nel Lean Canvas. Occupano buona parte di quel fantastico strumento di problem solving che è l’A3 della Lean. Parlate poi con un esperto di finanza anche tradizionale e sarà l’unico argomento su cui vi troverete d’accordo con lui 🙂

Un libro che parla, accuratamente e bene, di metriche è Lean Analytics.

Lo dico subito. È una miniera di informazioni e si potrebbe partire da lì per parlare di milioni di cose interessanti per chi si occupa di business model. Ma qua voglio parlare di una cosa che viene prima delle metriche anche se apre la strada al loro utilizzo.

Mi riferisco a comprendere in quale modello di business siamo.

 

In che business siamo?

La domanda sembra troppo facile. E infatti, come spesso in questi casi, lo sembra solo.

L’invito che mi hanno fatto gli autori per tutto il tempo di lettura è stato quello di focalizzarmi (“Focus!”) e quindi di non distrarmi. Avendo ascoltato il libro tramite lo smartphone guidando la macchina, mai consiglio è stato più utile 🙂 A parte la voce inglese un po’ metallica, il messaggio principale è passato. Una metrica alla volta per far crescere il business. Ma quale?

Alistair Croll e Benjamin Yoskovitz la mettono giù facile. Parti da dove fai i soldi. Lì sta il centro di tutto. Nel lungo termine la cosa che traina il tuo business è quella lì e proprio quella aiuta a capire in che business sei.

Girando un po’ ci si accorge presto che siamo circondati di gente capace di costruire prodotti straordinari e risolvere problemi tecnici assurdi. E alcuni di questi possono attrarre i clienti giusti, ma poi, diciamolo, pochi fanno davvero i soldi.

Una limonata fresca!

Alistair e Benjamin mi hanno quindi invitato a spiegare il mio business pensando a una bancarella della limonata. Provando a descriverne il business model, potrei infatti ricondurre tutto a vendere limonata a più di quanto mi costi produrla.

Volendo spiegare meglio potrei dire che ci sono costi variabili per ingredienti e materiali (limoni, zucchero, l’acqua e i bicchieri), costi di marketing una tantum (la bancarella, l’insegna, il frigo, un giovane parente che stia nello stand per strada), costi orari del personale (abbastanza irrisori quando si tratta di ragazzi…).

Potrei spingermi a dire che i ricavi dipendono dal prezzo a cui vendo e dal numero di limonate vendute. Se a questo punto mi chiedessero quale sia la parte più rischiosa del business, non sarebbe difficile citare i costi futuri dei limoni, il clima, il traffico pedonale nel quartiere, …

È facile, partendo da qua, dire a spanne quante limonate devo vendere per pareggiare i costi (break-even point) o quante per darmi uno stipendio dignitoso.

Beh, per decidere che metriche tenere sotto controllo, dovrei saper descrivere il mio business, per complesso che possa apparire, allo stesso modo di quanto fatto per la bancarella di limonate.

Un passo indietro

Ecco quindi il trucco. Devo fare un passo indietro. Ignorare i dettagli inutili, pensare solo alle componenti principali del business. Ma dove vado a cercarle?

In realtà posso semplificare molto la lettura del modello di business. Basterebbe partire da due fattori chiave sempre presenti:

  • l’orientamento verso la crescita,
  • il motore che la attiva e la alimenta.

Ecco! Sto toccando gli elementi essenziali. Serve però capire un po’ meglio il fattore crescita.

Il Motore delle Crescita

La crescita può essere raggiunta attraverso un motore della crescita di quelli proposti da Eric Ries: stickiness, virality o revenue.

Ne parlo da altre parti, ma la cosa è intuitiva.

O il cliente, una volta acquisito, non riesce più a fare a meno di me (siamo nella stickiness) o si crea un meccanismo virale di passaparola che genera una crescita virtuosa dei clienti (virality) o pago per comprare clienti a un prezzo più basso di quanto loro mi pagheranno (revenue). Facile.

Sergio Zyman, Coca-Cola’s CMO, said marketing is about selling more stuff to more people more often for more money more efficiently.

La crescita viene dal saper manovrare questi aspetti.

Le manopole per guidare la crescita del business

Riassumo quanto visto finora.

Per capire in che business siamo, devo comprendere, come per la limonata, i fattori essenziali. Tra questi ci sta sicuramente la modalità con cui il business cresce. Ci sono pochi modi che riscontriamo sempre e sono legati ad alcune “manopole”. Quali?

Proviamo a vedere nel dettaglio i vari “more” di Zyman.

  1. More stuff significa aggiungere prodotti o servizi, in particolare quelli che sappiamo che i clienti vorrebbero. In altre parole possiamo applicare i metodi Lean allo sviluppo di nuovi prodotti piuttosto che far partire una nuova azienda da zero.
  2. More people significa aumentare i clienti, idealmente attraverso la viralità, il passaparola, ma anche attraverso pubblicità a pagamento. Il modo migliore sarebbe avere un servizio (come ad esempio Dropbox) che include nel prodotto stesso l’invito a invitare altri clienti e che implica un endorsement da parte dei clienti che invitano altri.
  3. More often significa stickiness (cioè che i clienti ritornino), un churn ridotto (cioè che non ci abbandonino proprio) e l’uso ripetuto (cioè che usino il nostro prodotto frequentemente). Quasi da subito la stickiness tende a essere un fattore chiave su cui concentrarsi, perché è difficile basarsi sulla viralità nelle prime fasi.
  4. More money significa fare upselling e massimizzare i prezzi che i clienti pagheranno, i ricavi dai click sugli ad, la quantità di contenuti che creeranno, …
  5. More efficiently significa infine ridurre i costi di consegna e di servizio di supporto, ma anche diminuire il costo di acquisizione dei clienti riducendo l’advertising a pagamento e incrementando il passaparola.

Un criterio di segmentazione per la crescita

La crescita richiede un particolare approccio verso il mercato. È anche un punto in comune tra la visione di Lean Analytics e Monetizing Innovation: la centralità della segmentazione. Ne ho parlato qua.

Per Croll e Yoskovitz bisogna dividere i clienti reali e di valore da quelli passeggeri, curiosi o addirittura dannosi.

Non è così semplice come sembra perché, diciamolo, chi di noi vuole privarsi di clienti, di qualsiasi tipo essi siano?

Si cercherà di massimizzare i clienti reali e di sbarazzarsi di quelli cattivi. Aggiungiamo un piccolo impedimento a inizio del processo di vendita per filtrare meglio da subito (una carta di credito da inserire a un certo step elimina facilmente i semplici curiosi…). O qualcosa di più sottile come non tentare di riattivare utenti che hanno abbandonato per un certo periodo il servizio.

Il discorso fila facile per sviluppatori di giochi online o per gli e-commerce che stoccano prodotti comprati con bassa frequenza, mentre si possono fare eccezioni per i business model SaaS che potrebbero godere della presenza (poco costosa) di clienti “curiosi” nelle modalità freemium. Ma i clienti veri bisogna trattarli meglio…

E quindi in che business ci troviamo?

Sono arrivato alla fine.

Business significa vendere. Chi vende è sempre orientato alla crescita. Per crescere serve concentrarsi sui clienti giusti che ci fanno guadagnare.

Sarebbe ora il momento di rispondere alla domanda da cui siamo partiti. In che business ci troviamo noi?

Il prodotto è più della cosa che si compra. È un mix di servizio, branding, credibilità, supporto, packaging e una miriade di altri fattori per cui si paga.

When you purchase an iPhone, you’re also getting a tiny piece of Steve Jobs’s persona.

Allo stesso modo un business model è una combinazione di cose diverse. Ciò che si vende, come si consegna, come si acquisiscono nuovi clienti e, appunto, come si fanno i soldi. Non dobbiamo confondere queste dimensioni.

Freemium isn’t a business model it’s a marketing tactic. SaaS isn’t a business model it’s a way of delivering software. The ads on a media site aren’t a business model they’re a way of collecting revenue.

Gli elementi chiavi del business model

In sintesi devo incrociare alcuni aspetti che, nella loro combinazione, descriveranno il mio business model.

  1. Il canale di acquisizione, ovvero come la gente viene a conoscere la mia offerta
  2. La tattica di vendita, cioè  come trasformo i contatti in prospect e i prospect in clienti.
    Un esempio nei business web è che di solito

    1. o il cliente paga
    2. o ha qualche svantaggio che può essere rimosso pagando (qualche funzionalità in meno, limiti di tempo, presenza di noioso advertising, …)
  3. La fonte dei ricavi, cioè il modo in cui faccio i soldi. Possono arrivare direttamente dal cliente (attraverso un pagamento) o indirettamente (attraverso pubblicità, creazione di contenuti, analisi dei comportamenti, …). Può includere transazioni, sottoscrizioni, pagamenti in base al consumo, ricavi da advertising, rivendita di dati, donazioni e così via.
  4. Il tipo di prodotto è ciò che offro in cambio dei ricavi.
  5. Il modello di consegna è il modo in cui il prodotto arriva ai clienti

A partire da questi elementi, si possono trovare circa seimila combinazioni diverse (!) che portano quindi a un sacco di business model alternativi. Il consiglio è quindi di ragionare su questi elementi per il mio specifico business. Magari scoprendo delle similarità con analoghi business che assomigliano sorprendentemente al mio.

In Lean Analytics ci sono alcuni pattern tipici del web di cui magari parlerò in un altro post:

  • e-commerce business
  • SaaS
  • mobile application
  • media sites
  • user generated content
  • two-sided marketplace

Conclusioni

Definire il modello di business in cui sono non è semplice, ma è fondamentale per poter gestire la sua crescita guidati dai dati.

Alcuni pattern riconoscibili mi permettono di scoprire le cose davvero importanti. Riuscire a riassumere con chiarezza e semplicità ciò che fa funzionare il mio progetto mi consente di concentrarmi sulle cose che contano.

Lean Analytics ha il pregio di invitare con supporti concreti a focalizzarsi su pochi aspetti chiave. Lungo il percorso di crescita questi fattori prioritari cambieranno e si evolveranno, ma di volta in volta saranno pochi e significativi.

Questo approccio consente di applicare in modo focalizzato le logiche del Lean Startup di cui ho parlato in vari post tra cui questo.

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Come integrare Lean e Design Thinking nell’innovazione del proprio business?

On 02, Aug 2017 | In Business Model, Design Thinking, Lean Startup, Lean Thinking, Management | By stefanoschiavo

Quando si cambia il proprio approccio al business ci si trova spesso di fronte a un bivio. Da una parte vorremmo razionalizzare i nostri processi di innovazione. Dall’altra vorremmo aprire la strada a nuovi punti di vista, sconvolgendo le “regole del gioco”.

Snelli e agili o creativi e disruptive? Possiamo tenere insieme le due cose? O dobbiamo rassegnarci a una alternativa tra rigore manageriale e fantasia del designer?

Se vogliamo poi aiutarci seguendo approcci consolidati che hanno dimostrato la loro validità nel mondo, il dilemma si ripropone.

Lean Thinking vs Design Thinking?

Design Thinking e HBRÈ indubbio che il Lean Thinking (ne abbiamo già parlato) possa essere un paradigma di riferimento per l’innovazione nei processi aziendali. Il suo focus è posto sul cliente e sul valore che possiamo generare per esso. Il miglioramento continuo diventa il motore per attivare questo percorso.

D’altro canto il Design Thinking ha proposto un approccio più centrato sul cambiamento del punto di vista. Sull’interpretazione divergente del problema. Reframing the problem e altre espressioni di questo genere ci conducono verso un processo creativo libero da vincoli e bias.

Sono modelli integrabili? Per dirlo, proviamo a comprendere meglio di cosa parliamo quando parliamo di Design Thinking.

Cos’è il Design Thinking?

Il termine Design Thinking è stato introdotto negli anni ’90 da David Kelley e Tim Brown di IDEO con Roger Martin. Racchiude in un concetto unico metodi e idee che si sono accumulati in molti anni. Il Design thinking fa riferimento a strategie creative che i designer utilizzano durante il processo di progettazione.

Tim Brown e David Kelley

Tim Brown e David Kelley

Il Design thinking rappresenta anche un approccio che può essere usato per affrontare problemi e sfide al di fuori della pratica professionale del design.

“Here’s what I love about being a designer: serving people’s needs and solving complex challenges. Here’s what I don’t like much: using precious resources to create stuff that people use for a limited time and then send to the dump” (Tim Brown)

Design Thinking e processi di innovazione

Il Design Thinking è prima di tutto un modo di pensare, ma allo stesso tempo presenta dei processi per affrontare l’innovazione. Propone un approccio al problem solving centrato sulla persona. Racchiude un’impostazione pratica che consente di generare innovazione. L’innovazione può portare alla differenziazione della propria proposta e a un conseguente vantaggio competitivo.

Schema Ciclo Design ThinkingIn termini operativi, questo approccio si può tradurre in un processo composto da sei distinte fasi in un framework che segue un flusso di tre macrofasi:

  • comprendere
  • esplorare
  • materializzare

 

In queste ricadono poi le sei fasi del processo.

1. Empatizzare

empathy mapSe l’obiettivo fosse il miglioramento dell’esperienza iniziale di un nuovo nostro cliente, la prima cosa da fare sarebbe parlare con un insieme di clienti reali. Get out of the building, uscire dai nostri uffici e confrontarci con i clienti. Con ciò che essi fanno, pensano, vogliono, chiedendosi cosa li stimoli o demoralizzi, dov’è la frustrazione attuale, quali sono i Pain and Gain. L’obiettivo è raccogliere abbastanza osservazioni per entrare in empatia con il cliente e la sua prospettiva.

2. Definire

Siamo entrati in relazione con i soggetti coinvolti nel tema dell’innovazione. Una questione da affrontare prioritariamente è quella di capire se il problema ipotizzato per il cliente esista davvero. Combinando tutte le ricerche e osservazioni, dobbiamo evidenziare i bisogni dei clienti. Cominciamo così a scoprire le opportunità di innovazione.

3. Ideare

Questa è una fase di divergenza. Lanciamo una serie estesa di idee creative e anche bizzarre che rispondono ai bisogni insoddisfatti del clienti. Sono quelli identificati nella fase precedente. I membri del team devono lavorare insieme e proporre molte idee diverse. Qui serve massima libertà, nessuna proposta è inadeguata e la quantità è più importante della qualità. Poi scambiamo le idee nel team mixando e remixando, costruendo ognuno sulle idee degli altri.

4. Prototipare

Ideo CardsÈ uno degli aspetti chiave del Design Thinking che lo accomuna con gli approcci Lean. Si invita a costruire ora delle rappresentazioni reali e tattili di una parte delle idee. L’obiettivo è comprendere quali parti della nostra idea funzionano e quali no. In questa fase iniziamo a pesare l’impatto rispetto alla fattibilità delle idee attraverso i feedback sui prototipi. Rendiamo le idee tattili. Se fosse una landing page, dovremmo disegnare un wireframe e ricevere feedback internamente. Cambiamo in base ai feedback e prototipiamo ancora e così via testando su nuovi gruppi di persone.

5. Testare

Il cliente rimane però il centro di tutta l’attività. Torniamo dai clienti e ci chiediamo se la soluzione cui siamo arrivati incontri i loro bisogni. Ha migliorato il loro modo di sentire, pensare e fare? Mettiamo il prototipo davanti a clienti reali e verifichiamo che raggiunga i suoi obiettivi.

6. Implementare

Il designer non finisce il ciclo con un test. La realizzazione della visione è parte integrante e fondamentale dell’innovazione. Assicuriamoci che la soluzione sia materializzata e impatti sulle vite dei clienti. È la parte più importante, ma è quella più spesso trascurata. Il Design Thinking non libera dalla verifica che le cose funzionino davvero. Perché il Design Thinking sia d’impatto nell’organizzazione e perché l’innovazione sia reale, bisogna che la visione diventi realtà. Il successo del Design Thinking sta nell’abilità di trasformare un aspetto della vita reale del cliente.

Perché introdurre il Design Thinking?

Il business viene spesso affrontato partendo dagli obiettivi dell’azienda. Questa visione dall’interno rischia di far perdere di vista il cliente e gli stakeholder coinvolti nei nostri progetti. Il Design Thinking ha sviluppato un modo di pensare e delle metodologie (interessante quelle riassunte nelle 51 cards di Ideocentrate sul cliente.

Lavorando partendo da un contatto diretto con il destinatario, i progetti rispondono alle necessità reali dei clienti e non a bisogni immaginari. Il Design Thinking mette al centro l’uomo anche nella progettazione stessa. Fa leva su un’esperienza di gruppo e stabilisce un linguaggio e dei riferimenti comuni creando il giusto ingaggio dei partecipanti.

Jakob NielsenQuesto approccio incoraggia l’innovazione perché esplora direzioni molteplici per lo stesso problema. Jakob Nielsen ha detto

“a wonderful interface solving the wrong problem will fail”

Il Design Thinking concentra le energie creative sul problema “giusto”.

Il Design Thinking nel business utilizza la sensibilità e i metodi del Design per far incontrare i bisogni delle persone con ciò che è tecnologicamente fattibile e ciò che è “viable” sul mercato in termini di business strategy.

Design Thinking Schema fattibilità desiderabilità viability

Dove si raccordano Design Thinking e Lean Startup?

L’alternanza di fasi di divergenza e di convergenza caratterizza un processo di Design thinking. Il Lean Startup sposta questa iterazione e sequenza in chiave di definizione del business model.

Right Problem Right Solution

Conclusioni

C’è spazio per integrare il Design Thinking nel processo descritto per l’implementazione del Lean Startup?

Dopo aver delineato le caratteristiche più rilevanti del Design Thinking applicato al business, pensiamo di poter rispondere affermativamente. Abbiamo recentemente verificato come i cicli di esplorazione del Design Thinking possano assumere un carattere più strutturale nello sviluppo dei business model. Questo è permesso dall’inserimento di impostazione e tool all’interno della gestione dell’innovazione aziendale Lean.

Il singolo progetto su cui tradizionalmente opera il Design Thinking consente di giungere a prodotti e servizi di successo. Gli strumenti da esso implementati sono integrabili in un iter progettuale più ampio descritto dal Lean Startup.

Si tratta di introdurre approcci culturali e strumenti operativi che nascono nel mondo dei designer all’interno delle fasi di esplorazione del nuovo business. Il legante è il percorso iterativo e sperimentale che contraddistingue il Lean Thinking nella sua declinazione nel business model.

Sharazad ha sviluppato e testato una piattaforma operativa capace di compiere questa integrazione con successo e pensiamo sia possibile implementarla nei più diversi contesti di business.

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Come scegliere le metriche in un percorso di innovazione Lean del modello di business?

On 26, Jul 2017 | In Business Model, Lean Startup, Lean Thinking, Management, Non categorizzato | By stefanoschiavo

L’utilizzo di metriche in un percorso di innovazione è uno degli aspetti che caratterizzano la cultura del Lean Thinking (ne abbiamo parlato qua).

Si tratta della centralità della consapevolezza su come stiano davvero le cose. Non perdersi in considerazioni astratte chiusi in un ufficio. Andare invece a vedere cosa succede realmente. Andare in quello che i giapponesi chiamano Gemba, ossia “the real place”, il luogo dove il valore viene creato.

Si tratta di ricondurre la pratica manageriale a una gestione diretta dei processi. Rimanere collegati con la realtà e con il valore concretamente creato per il cliente.

Questo approccio ha un’evidente conseguenza nel modo di misurare i processi aziendali. Si preferiranno metriche quick and dirty, che consentano un controllo continuo e diretto di come stanno andando le cose. E si preferirà che queste metriche siano direttamente sotto il controllo di chi lavora nel processo. Che siano comprensibili e utilizzabili per l’azione quotidiana. Non destinati a un complesso sistema di reportistica verso gli strati direzionali più lontani dal Gemba. Questa impostazione risulta interessante nell’utilizzo del metodo A3 per attivare un percorso di Problem Solving.

Più in generale la scelta delle metriche di misurazione determina ciò che le persone coinvolte faranno e le loro priorità. In ultima analisi ciò che otterremo dal progetto. You get what you measure!

Le metriche in un processo di innovazione

Usciamo dall’ambito di analisi dei processi operativi ed entriamo in quello dell’innovazione nei modelli di business. Queste logiche valgono ancora e anzi determinano delle conseguenze importanti nel modo di scegliere le metriche di valutazione del successo della nostra azione.

Business model e metodo scientifico

Ne abbiamo parlato in un altro articolo. Il Lean Startup può essere un paradigma utile a impostare un’innovazione del modello di business aziendale. Esso si fonda sul metodo scientifico e su una serie di fasi rapide ed efficaci di sperimentazione.

Il metodo scientifico prevede di sviluppare una serie di ipotesi sul mercato che stiamo affrontando. Ci invita a porci nelle condizioni di verificare gli aspetti più critici legati al modello da noi ideato.

Il ciclo Build-Measure-Learn

Build Measure Learn Cycle

Build Measure Learn Cycle

Si tratta di predisporre un ciclo Build-Measure-Learn. In questo modo la misura di quanto costruito permette di massimizzare il nostro apprendimento. Ma cosa apprendere? La chiave è comprendere la veridicità delle nostre ipotesi progettuali. Ciò che dobbiamo massimizzare sono la focalizzazione, la velocità (anche qui vale la regola quick and dirty) e appunto l’apprendimento.

In un’impostazione di questo tipo può essere prioritario misurare dei parametri che permettano di agire immediatamente sul nostro modello. Come nel caso del miglioramento dei processi aziendali, dobbiamo avere la percezione reale di come stanno andando le cose rispetto ai nostri obiettivi.

Metriche diverse in fasi diverse

Inizialmente dovremo preferire metriche che dimostrino l’efficacia del nostro modello. Successivamente verificheremo l’efficienza, la sostenibilità e la scalabilità di esso.

Per efficacia si intende la capacità di rispondere alle esigenze del cliente ipotizzate nel modello di business. Più in generale è spesso utile verificare

  • l’esistenza stessa del cliente ipotizzato nel nostro target,
  • la sua dimensione come possibile mercato,
  • la consistenza e urgenza dei problemi individuati,
  • l’insoddisfazione rispetto alle alternative a disposizione.

Le misurazioni

  • sull’efficienza dei nostri processi,
  • sull’adeguatezza della nostra soluzione,
  • sulla nostra capacità di comunicare e gestire la relazione con il cliente,
  • sull’equilibrio dinamico del modello economico e finanziario

risultano fattori da verificare successivamente. Appartengono all’analisi dell’efficienza e della scalabilità, ma è chiaro che analizzare le prestazioni economiche di un business senza un cliente sarebbe poco utile!

Vanity metrics e Actionable metrics

Running Lean - Ash Maurya

Running Lean – Ash Maurya

In particolare dobbiamo evitare metriche che crescono continuamente per il solo fatto di affrontare il mercato. I like nei social network sono quasi sempre una delle cosiddette vanity metrics. Servono solo a compiacere la voglia di apprezzamento sul proprio operato. Non forniscono alcun elemento utilizzabile nella costruzione della nostra soluzione per il mercato.

Cerchiamo invece metriche actionable. Sono quelle che ci consentono di attivare un percorso virtuoso di contromisure verso ipotesi non confermate dai nostri esperimenti. Si va dal modificare alcuni assunti iniziali fino a cambiare radicalmente il modello (Pivoting) in una logica di miglioramento continuo tipico della cultura Lean.

“An actionable metric is one that ties specific and repeatable actions to observed results” (Ash Maurya)

Gli esperimenti stessi (i Minimum Viable Product) sono costruiti per misurare le ipotesi più a rischio e le metriche che ne derivano vanno a testare queste ipotesi.

Conclusioni

Solitamente pensiamo alle metriche come strumento di controllo sui processi, come valutazione sul gap tra quanto abbiamo previsto e quanto sta accadendo. L’obiettivo delle metriche sembra quindi quello di poter cambiare rotta quando quella impostata risulta inadeguata. Questo può valere quando la rotta è certa, quando c’è una chiara visione di dove vogliamo andare e di dove stiamo andando…

Su una rotta sconosciuta…

In una fase di innovazione la conoscenza stessa di dove dobbiamo andare non c’è. Siamo alla ricerca di quale sia la meta. In questa fase dobbiamo puntare ad aprire un confronto con l’esterno per apprendere quale sia il valore cercato dal mercato. Potrebbe essere importante valutare l’interesse generato nel mio cliente prima ancora della disponibilità ad acquistare. Testare la capacità di vendere potrebbe essere ancora prematuro e non permettere di valutare le potenzialità reali dell’innovazione che stiamo sviluppando.

Cosa misurare allora? Non c’è una regola che vale sempre. Quasi sempre però si tratta di attivare metriche che misurino il valore creato e non la nostra capacità di fare.

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L’utilizzo del Lean Startup come piattaforma di sviluppo strategico

On 24, Jul 2017 | In Lean Startup, Lean Thinking, Management, Non categorizzato, Strategia | By stefanoschiavo

Se il Lean Thinking, facendo riferimento alle evoluzioni del management giapponese, è riuscito a dare un quadro coerente ed efficace per migliorare i processi di business aziendali, esso non è riuscito fino a poco tempo fa a trasformarsi in un approccio ideale per affrontare l’innovazione nel business model aziendale.

Più recentemente un movimento ricco di idee e spirito innovativo è nato dalle esperienze delle startup digitali e ha letto il paradigma Lean come un possibile modo per spiegare il successo degli eroi della Silicon Valley e del mondo digitale nel suo complesso.

Questo incontro tra approcci snelli e digital transformation è stato ben raccontato e sintetizzato qualche anno fa da Eric Ries nel suo libro The Lean Startup, ma poi ha visto una serie di sviluppi operativi che hanno fatto breccia anche tra le più innovative aziende italiane.

 

Il miglioramento continuo e l’innovazione radicale

Un primo aspetto che contraddistingue questo approccio è quello legato a uno dei concetti chiave del Lean Thinking. Ci si riferisce al miglioramento continuo, continuous improvement o kaizen per usare un celebre termine giapponese.

Il ciclo PDCA del Lean Thinking

Lo schema ciclico di PDCA di Deming ha illustrato come l’innovazione abbia un carattere ciclico e progressivo e sia fatto di una ricerca continua e mai soddisfatta della perfezione raccontata nel quinto dei cinque princìpi del Lean Thinking.

PDCA sta per Plan, Do, Check, Act, ossia quattro fasi di un processo di cambiamento in cui l’azione (Do) nasce solo come conseguenza di un’analisi quantitativa che ha permesso di misurare l’As Is, lo stato attuale, di un processo per definirne un To Be, uno stato futuro, più vicino agli obiettivi di miglioramento che ci siamo dati. Il tutto cercando di analizzare non i sintomi, ma le cause alla radice dei problemi che affrontiamo.

Si tratta di una sequenza ciclica e iterativa per cui il Check in cui si controllano i risultati e l’Act in cui si rilancia il ciclo successivo sono solo la premessa per una nuova fase di analisi che condurrà a nuove azioni. Quanto di più lontano si possa immaginare rispetto a un’azione radicale orientata a cambiare definitivamente la condizione affrontata.

Lean Thinking e metodo scientifico

Questo iter che si ripete ricorda l’approccio scientifico il cui metodo si rifà all’osservazione di dati nel campo studiato (in giapponese è il Genba, ossia il luogo in cui si genera il valore), all’induzione di leggi da verificare attraverso esperimenti e misure che permetteranno di dedurre ulteriori leggi da verificare.

Il Lean Startup legge questi concetti del Lean Thinking e li adatta al mondo dell’innovazione dei modelli di business. Il ciclo PDCA si trasforma in un ciclo Build Measure Learn. In particolare si introduce il concetto che l’apprendimento sia il parametro da massimizzare quando si innova. Le condizioni di incertezza in cui ci si muove quando si affronta un mercato sconosciuto sono rischiose ed è centrale minimizzare la possibilità di fare un lungo lavoro di costruzione di un modello molto efficiente, ma che poi non trova risconti sul mercato.

 

I contesti di incertezza e la riduzione del rischio

Come si può costruire sull’incertezza? Appunto attraverso un metodo scientifico che permetta di ridurre le incognite, a partire dalle più rischiose. Il concetto chiave in questo caso è quello del Minimum Viable Product, un esperimento che permette di andare a verificare le principali ipotesi del mercato spesso anticipando il momento di confronto con il cliente. Importante non tentare in questo caso di “vendere” il prodotto, ma di comprendere il più possibile l’atteggiamento e la reazione dei possibili clienti.

Gli strumenti operativi del Lean Startup

Il Lean Startup vede molti strumenti applicativi che possono essere usati nello sviluppo del modello di business. I Canvas che permettono di studiare in maniera immediata l’insieme degli elementi che lo contraddistinguono. I vari tipi di Minimum Viable Product che possono essere usati per testare il mercato e verificare le ipotesi del modello, le metriche “actionable” che permettono di non perdersi in una selva di vanity metrics che non danno informazioni adatte a comprendere realmente il cliente (ne abbiamo parlato qua).

Il Lean Startup e i cinque princìpi Lean

Tutte queste applicazioni sono fondamentali, ma successive alla comprensione profonda del paradigma Lean raccontato dai cinque princìpi:
1. Identificare il Valore per il Cliente è il punto di partenza di ogni azione Lean e coincide appunto con quanto proposto nell’analisi di un modello di business aziendale da parte del Lean Startup.

2. Combattere le attività che non generano Valore, dette Muda in ambito giapponese. Appunto concentrarsi sui fattori principali, quelli rischiosi e importanti, del modello. Less is More. Tralasciare aspetti (feature di prodotto, caratteristiche del servizio, …) che non diano risposta a problemi percepiti come rilevanti dal cliente.

3. Creare un Flusso che scorre in maniera naturale, rendere il proprio modello naturale per il cliente. L’immediatezza e la semplicità premiano sempre la comprensione di quanto di rilevante è presente nel modello per il cliente.
4. Il prodotto e servizio devono essere “tirati” dal cliente (Pull). Non bisogna spingere soluzioni che ci piacciono solo perché ci piacciono. Dobbiamo mettere al centro il punto di vista del cliente e farci tirare dalle sue necessità. Evitare la cosiddetta Sindrome di Pigmalione che ci fa innamorare della nostra creazione. Love the Problem, not Your Solution, dice Ash Maurya.

5. E infine appunto il miglioramento continuo verso la Perfezione, vero motore dell’approccio snello all’innovazione che abbiamo descritto finora.

Il Lean Startup in azione

Il Lean Startup ha spazi di sovrapposizione con altre discipline come il Design Thinking e molto del più moderno Marketing, in particolare negli approcci dell’Inbound Marketing e del Lead Management. Prima di approfondire queste relazioni, è importante però capire bene le radici che legano questo approccio con la filosofia Lean più tradizionale.

Se si colgono al meglio questi princìpi, diventa facile e naturale applicare questo approccio

  • al lancio di un nuovo prodotto,
  • all’apertura di un nuovo mercato,
  • all’esplorazione di nuove soluzioni tecnologiche
  • allo sviluppo di un nuovo modello organizzativo

e così via.

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Sviluppare un modello di business innovativo tramite il Lean Thinking

On 24, Jul 2017 | In Business Model, Design Thinking, Lean Startup, Lean Thinking, Management, Strategia | By stefanoschiavo

L’impostazione di una strategia chiara e coerente è un elemento critico nello sviluppo di ogni impresa. Per molto tempo si è dato risalto alla costruzione di business plan organizzati in maniera molto accurata con una prospettiva temporale lunga e indicazioni operative molto dettagliate.

Questa logica di approccio alla strategia di un’azienda ha trovato dei forti limiti nella necessità di cogliere velocemente le evoluzioni del contesto competitivo. Un business plan fatto di molti dati e attività sequenziali organizzate secondo Gantt tempificati rischia di essere un documento poco utile e troppo vincolante rispetto alle esigenze di apprendimento e dialogo con il mercato.

Recentemente si è sviluppato un approccio che integra la visione del Lean Thinking al miglioramento continuo con quella delle startup del mondo digitale, alla base della Digital Transformation che molte aziende oggi affrontano. Ne parliamo più accuratamente in questo post.

Business model e business plan

Se il business plan rimane uno strumento importante per il confronto con soggetti istituzionali e per la verifica dei numeri dell’impresa nel medio periodo, esso rischia d’altra parte di non essere il modo ideale per affrontare le prime fasi di un progetto innovativo.

Più adatta a queste fasi, in cui il grado di comprensione del cliente risulta molto limitato, è l’impostazione di un business model che legga complessivamente il mercato e la nostra offerta nei suoi confronti.

I canvas


Sono nati diversi strumenti, molto agili ed efficaci, finalizzati alla costruzione di un business model “raccontabile” ai diversi stakeholder coinvolti. Molto famoso e diffuso è il Business Model Canvas di Alexander Osterwalder. Il mondo Lean ha visto nascere approcci e strumenti alternativi tra cui citiamo il Lean Canvas e il Value Proposition Canvas.

 

Prima l’efficacia

Al di là dei diversi strumenti che possono essere utilizzati nella sua elaborazione, un modello di business snello consente di focalizzare la propria attenzione sull’apprendimento attorno al problema che si sta risolvendo anziché sulla costruzione della soluzione per il mercato.

Si preferisce concentrarsi, nelle prime fasi, sull’efficacia di quanto si sta facendo anziché sull’efficienza di come si fa. Con un’espressione inglese che rende bene l’idea, non si tratta di “Doing Things Right” (Fare le cose correttamente), ma di “Doing the Right Things” (Fare le cose giuste).

 

L’approccio del Lean Thinking alla strategia

Nasce così l’idea di portare l’approccio scientifico e dubitativo del tradizionale Lean Thinking all’interno di un percorso iterativo di test su ipotesi progettuali che mira a ridurre progressivamente i margini di incertezza, limitando al contempo rischi, costi e tempi collegati al progetto di business.

Come si procede?

Operativamente esiste un percorso ormai consolidato nello sviluppo di una strategia Lean nella costruzione del Business Model. All’inizio si legge il mercato iniziando dalla comprensione del cliente e dei problemi che oggi affronta. Lo si fa con tool che provengono dal Marketing e dal Design Thinking e che mettono in risalto anche gli aspetti psicologici e le emozioni del cliente, ma che poi confrontano tutte queste valutazioni con le alternative oggi presenti sul mercato.

Che valore creiamo per il cliente?

L’esito di questa prima fase è un’ipotesi forte sulla Value Proposition del nostro progetto. Cosa stiamo portando al cliente come valore che gli farà preferire la nostra proposta alle altre a disposizione? Questo è il passaggio più importante e conclusivo della fase di valutazione del business model. Successivamente si vanno a costruire gli elementi di fattibilità.

Come realizzeremo il nostro prodotto?

La fase successiva costruisce un modello coerente con quanto finora esplorato. Si affrontano i dettagli e le caratteristiche della soluzione, si definiscono strumenti e azioni di comunicazione e marketing, si valutano gli aspetti economici e finanziari concentrandosi sugli elementi critici come il motore della crescita, si definiscono gli elementi di misura della nostra crescita con metriche adatte al business ideato.

Alcuni aspetti come Unfair Advantage, metriche “actionable”, Traction e così via possono arricchire il business model.

 

Sono solo ipotesi…

Uno dei concetti più importanti in questo approccio snello alla strategia di business è quello che sta alla base di ogni approccio scientifico. La consapevolezza di non sapere. Quanto finora detto, da sviluppare in tempi rapidi e con dati “quick and dirty” anziché tramite elaborate analisi di mercato, è solo un’ipotesi da testare.

È per questo che successivamente alla definizione di un primo modello di business, si andranno a valutare alcuni aspetti chiave attraverso esperimenti già diretti al mercato. Ci si riferisce a essi con il termine Minimum Viable Product (MVP) e sono caratterizzati da una grande velocità di esecuzione (“la prossima settimana…”), da una forte focalizzazione su un elemento specifico da valutare e sulla massimizzazione dell’apprendimento conseguente alla sua esecuzione.

Un’immagine molto diffusa tra gli appassionati all’argomento è questa di Henrik Kniberg.

 

 

Ma cosa misurare?

L’approccio Lean alla strategia invita a misurare da subito gli aspetti più critici del progetto, quelli che potrebbero avere le conseguenze più rilevanti (impossibilità di realizzare l’iniziativa, cambiamento completo del modello, …). Si tratta cioè di testare le ipotesi a rischio. In un e-commerce potrebbe essere ad esempio più importante valutare la percentuale di resi anziché il dimensionamento dei magazzini.

Esistono anche in questo caso strumenti consolidati per valutare quali priorità dare ai diversi rischi connessi con le ipotesi del modello. Risk Dashboard o Post-Mortem Analysis sono tra esse, ma anche in questo caso si possono attivare tool diversi in base alle specifiche peculiarità del business.

Un percorso iterativo

Come detto precedentemente, l’impostazione Lean non si fonda su un’idea di business plan chiusa e vincolante, ma al contrario valorizza la capacità di adattamento del modello ai feedback provenienti dal mercato. La costruzione di esperimenti successivi conduce a un prodotto o servizio spesso distante da quanto ipotizzato inizialmente, ma caratterizzato da una maggior probabilità di funzionare sul mercato.

Da dove partire?

Nonostante l’approccio metodologico sia legato a strumenti e princìpi molto consolidati, l’elemento organizzativo e culturale, come sempre, ha un ruolo centrale nel successo di queste iniziative.

La comprensione dell’impostazione alla base del Lean Thinking serve a creare allineamento e visione comune. Un team che abbia condiviso una visione snella alla costruzione del business ha più probabilità di realizzare un’innovazione che risponda alle esigenze del mercato.

Partire da sessioni di formazione applicando velocemente concetti e strumenti alle proprie attività può essere un buon modo per iniziare.

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26

Jul
2013

In events
Futuro
News
report

By stefanoschiavo

Una cultura più artigiana per la Ricerca. La lezione di Trieste.

On 26, Jul 2013 | In events, Futuro, News, report | By stefanoschiavo

Pensavamo di aver visto molto con gli esperti di Digital, ma non eravamo pronti, devo ammetterlo, alla psicologia del ricercatore. Lo stupore nel leggere la dinamica della Fab Session all’Area Science Park di Trieste non è stato poco.

Dell’evento si parla qua, con tanto di video e foto di Riccardo Luna. In questo post invece ci piace fare qualche considerazione su quanto avvenuto nel corso dei due workshop su Lean Startup, apprezzati anche dallo stesso Ash Maurya in un tweet che ci ha fatto molto piacere.

areascience1

Il gioco è ormai quello iconico, gli snowflakes, i fiocchi di neve di carta in cui sono impegnate alcune squadre. I partecipanti devono portare rapidamente sul mercato qualcosa di vendibile e il mercato ha le sue regole tutte da indagare. Diciamo che vince chi sa fare ricerca e sviluppo in maniera più intelligente. Pensavamo di arrivare ad un pubblico, nel pieno di un parco scientifico, particolarmente adatto a questo compito.

Se nel corso degli incontri con gli esperti digitali abbiamo riscontrato una forte tendenza alla divergenza, all’uscita dagli schemi, ma magari un po’ di difficoltà nel chiudere, nel portare la creatività nella pratica, qui ci aspettavamo magari un po’ di mancanza di pensiero laterale, ma una grande capacità di indagare le priorità e il gusto del mercato.

Niente di più lontano da quanto avvenuto.

areascience4

Anzi, il rifiuto del confronto con i clienti, la tendenza a una ricerca slegata dai desideri del mercato, si è fatta luce da subito e si è spinta fino a dichiarazioni di alterità esplicite. Estremizziamo un po’ perché alcuni spunti più market-driven non sono mancati (specie nel secondo gruppo), ma non esitiamo a dire che l’innamoramento per la propria ricerca senza volontà di riscontri nel mercato ha caratterizzato l’intero workshop.

Un punto in particolare ci ha colpiti… nella consegna del materiale iniziale per far delle prove pratiche di realizzazione del fiocco di neve, la tendenza è stata quella di accantonare il foglio di carta e la forbice e di dedicarsi ad una discussione astratta su quanto fare… Tant’è che solo tardissimo si sono visti fiocchi di neve al tavolo del mercato. Anzi mai avevamo atteso tanto (quasi la fine dell’intero tempo disponibile) per vedere manufatti venduti.

Ok è solo un’esperienza che forse sarebbe ingiusto generalizzare, ma la tentazione di richiamare un vecchio articolo del New York Times è forte. In un confronto tra economia statunitense e canadese, vi si diceva che la delocalizzazione delle attività produttive per mantenere la creatività e la ricerca nei ricchi Paesi occidentali non funziona. E non funziona proprio perché la ricerca, quando sia finalizzata alla vendita sul mercato, non può prescindere dalla cultura materiale, dalla dimensione produttiva manifatturiera, dallo spirito artigiano che rugge dentro le nostre fabbriche…

L’Area Science Park sta sviluppando bellissime startup concrete e di successo. Riccardo Luna ce ne ha raccontate un po’ martedì scorso. Le abbiamo apprezzate. A Trieste, nei campus del parco scientifico, ci sono tutti gli elementi, la filosofia e l’entusiasmo per trainare questa rivoluzione manifatturiera. Tutto il mondo della ricerca, compresi gli uffici di ricerca e sviluppo delle piccole imprese che costellano il territorio italiano, dovrebbe avvicinarsi a una cultura che possa coniugare futuro artigiano e lean startup.

Nessuna innovazione senza produzione, senza contatto con i materiali e le lavorazioni. Attraverso il recupero di questa dimensione si può veramente svolgere un’attività di ricerca che sia anche ponte per un’economia ancora di successo.

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06

May
2013

In News
Non categorizzato
projects
the fab

By stefanoschiavo

Business Model Canvas e Lean Startup a The Fab

On 06, May 2013 | In News, Non categorizzato, projects, the fab | By stefanoschiavo

La bella esperienza delle Fab Sessions è stata fondamentale per sviluppare dei modelli leggeri e dinamici di analisi dei business model aziendali. Insieme ad Andrea abbiamo quindi potuto adottare i famosi Canvas utilizzati per descrivere in maniera snella la strategia di business di un’azienda e costruire un percorso che è allo stesso tempo un’esperienza formativa per il team coinvolto e un’importante step per allinearsi e definire dei percorsi strategici coerenti.

Ciò che ci ha soddisfatti nelle ultime esperienze è stata la duttilità dei metodi e la capacità delle risorse coinvolte nell’applicare questi approcci a dimensioni e settori molto diversi (dai servizi assicurativi al fashion, dal design ai servizi turistici, per citare solo i casi più recenti).

Lean Startup, Business Model Canvas, Design Thinking sono filosofie in grado di accompagnare chiunque, startupper, artigiano, azienda consolidata, piccola impresa o multinazionale, nel proprio percorso di sviluppo di un’idea, senza cadere nella burocrazia un po’ irreale di certi business plan così contrari al motto che sempre ci piace: Done is better than Perfect!

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21

Jan
2013

In cool
Futuro
News
the fab

By stefanoschiavo

Una bella intervista a Stefano su Ninja Marketing. Sharazad, The Fab, Lino’s Type e la formazione che serve per diventare Futuro Artigiano.

On 21, Jan 2013 | In cool, Futuro, News, the fab | By stefanoschiavo

L’intervista che ci ha fatto Ninja Marketing è stata davvero una bella occasione per illustrare il nostro approccio. Abbiamo parlato dello spazio The Fab, di Lino’s Type, la start up artigiana che vi è ospitata, di The Fab Sessions, i momenti formativi che vi si svolgono. Alberto Maestri, che ha svolto l’intervista, è stato davvero bravo e lo ringraziamo anche qui.

Ma già venerdì sera, ci dicevamo, l’intervista sembrava in qualche modo quasi superata. Tanto è il ritmo di innovazione, tanta è la velocità con cui nascono nuove idee e iniziative. Dobbiamo constatare che la formula che mette insieme uno spazio manifatturiero con chi di solito si chiude in una stanza a ragionare su astratti progetti di business ha superato le nostre più ottimistiche aspettative. Il corto circuito tra spazio strategico e produttivo era la nostra maggior scommessa. La tensione a rendere visibile e tangibile ogni processo astratto è nel nostro DNA che oscilla tra Design Thinking e Lean Manufacturing.

La mattina, mentre stavamo definendo una partnership con un’importante istituzione nordestina, venti studenti delle scuole superiori di Verona erano in visita guidata da Giovanni tra le macchine letterpress del laboratorio tipografico. Subito dopo ci raggiungeva Andrea e insieme sviluppavamo un’idea di The Fab Way da applicare alle realtà produttive che vogliono sviluppare un nuovo percorso di crescita. Nel frattempo Sara ci proponeva una bellissima idea di eventi aperti al pubblico da sviluppare a The Fab, in spazi produttivi e dentro i teatri nel corso dell’anno.

Insomma, un fermento che sinceramente non sentiamo quando siamo dentro le aziende, spesso vincolate a tempistiche e passaggi burocratici inadeguati all’innovazione al tempo dei makers… Un passaggio che ci piacerebbe ipotizzare è quello di sviluppare spazi analoghi dentro le aziende. La ricetta la stiamo testando e siamo pronti ora ad applicarla in nuovi contesti che abbiamo la stessa idea di futuro e di innovazione.

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