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innovazione Archives - Sharazad

Come scegliere le metriche in un percorso di innovazione Lean del modello di business?

On 26, Jul 2017 | In Business Model, Lean Startup, Lean Thinking, Management, Non categorizzato | By stefanoschiavo

È uno degli aspetti che caratterizzano la cultura del Lean Thinking in ambito di innovazione (ne abbiamo parlato qua). Si tratta della centralità della consapevolezza su come stiano davvero le cose. Non perdersi in considerazioni astratte chiusi in un ufficio. Andare invece a vedere cosa succede realmente. Andare in quello che i giapponesi chiamano Gemba, ossia “the real place”, il luogo dove il valore viene creato.

Si tratta di ricondurre la pratica manageriale a una gestione diretta dei processi. Rimanere collegati con la realtà e con il valore concretamente creato per il cliente.

Questo approccio ha un’evidente conseguenza nel modo di misurare i processi aziendali. Si preferiranno metriche quick and dirty, che consentano un controllo continuo e diretto di come stanno andando le cose. E si preferirà che queste metriche siano direttamente sotto il controllo di chi lavora nel processo. Che siano comprensibili e utilizzabili per l’azione quotidiana. Non destinati a un complesso sistema di reportistica verso gli strati direzionali più lontani dal Gemba. Questa impostazione risulta interessante nell’utilizzo del metodo A3 per attivare un percorso di Problem Solving.

Più in generale la scelta delle metriche di misurazione determina ciò che le persone coinvolte faranno e le loro priorità. In ultima analisi ciò che otterremo dal progetto. You get what you measure!

Le metriche in un processo di innovazione

Usciamo dall’ambito di analisi dei processi operativi ed entriamo in quello dell’innovazione nei modelli di business. Queste logiche valgono ancora e anzi determinano delle conseguenze importanti nel modo di scegliere le metriche di valutazione del successo della nostra azione.

Business model e metodo scientifico

Ne abbiamo parlato in un altro articolo. Il Lean Startup può essere un paradigma utile a impostare un’innovazione del modello di business aziendale. Esso si fonda sul metodo scientifico e su una serie di fasi rapide ed efficaci di sperimentazione.

Il metodo scientifico prevede di sviluppare una serie di ipotesi sul mercato che stiamo affrontando. Ci invita a porci nelle condizioni di verificare gli aspetti più critici legati al modello da noi ideato.

Il ciclo Build-Measure-Learn

Build Measure Learn Cycle

Build Measure Learn Cycle

Si tratta di predisporre un ciclo Build-Measure-Learn. In questo modo la misura di quanto costruito permette di massimizzare il nostro apprendimento. Ma cosa apprendere? La chiave è comprendere la veridicità delle nostre ipotesi progettuali. Ciò che dobbiamo massimizzare sono la focalizzazione, la velocità (anche qui vale la regola quick and dirty) e appunto l’apprendimento.

In un’impostazione di questo tipo può essere prioritario misurare dei parametri che permettano di agire immediatamente sul nostro modello. Come nel caso del miglioramento dei processi aziendali, dobbiamo avere la percezione reale di come stanno andando le cose rispetto ai nostri obiettivi.

Metriche diverse in fasi diverse

Inizialmente dovremo preferire metriche che dimostrino l’efficacia del nostro modello. Successivamente verificheremo l’efficienza, la sostenibilità e la scalabilità di esso.

Per efficacia si intende la capacità di rispondere alle esigenze del cliente ipotizzate nel modello di business. Più in generale è spesso utile verificare

  • l’esistenza stessa del cliente ipotizzato nel nostro target,
  • la sua dimensione come possibile mercato,
  • la consistenza e urgenza dei problemi individuati,
  • l’insoddisfazione rispetto alle alternative a disposizione.

Le misurazioni

  • sull’efficienza dei nostri processi,
  • sull’adeguatezza della nostra soluzione,
  • sulla nostra capacità di comunicare e gestire la relazione con il cliente,
  • sull’equilibrio dinamico del modello economico e finanziario

risultano fattori da verificare successivamente. Appartengono all’analisi dell’efficienza e della scalabilità, ma è chiaro che analizzare le prestazioni economiche di un business senza un cliente sarebbe poco utile!

Vanity metrics e Actionable metrics

Running Lean - Ash Maurya

Running Lean – Ash Maurya

In particolare dobbiamo evitare metriche che crescono continuamente per il solo fatto di affrontare il mercato. I like nei social network sono quasi sempre una delle cosiddette vanity metrics. Servono solo a compiacere la voglia di apprezzamento sul proprio operato. Non forniscono alcun elemento utilizzabile nella costruzione della nostra soluzione per il mercato.

Cerchiamo invece metriche actionable. Sono quelle che ci consentono di attivare un percorso virtuoso di contromisure verso ipotesi non confermate dai nostri esperimenti. Si va dal modificare alcuni assunti iniziali fino a cambiare radicalmente il modello (Pivoting) in una logica di miglioramento continuo tipico della cultura Lean.

“An actionable metric is one that ties specific and repeatable actions to observed results” (Ash Maurya)

Gli esperimenti stessi (i Minimum Viable Product) sono costruiti per misurare le ipotesi più a rischio e le metriche che ne derivano vanno a testare queste ipotesi.

Conclusioni

Solitamente pensiamo alle metriche come strumento di controllo sui processi, come valutazione sul gap tra quanto abbiamo previsto e quanto sta accadendo. L’obiettivo delle metriche sembra quindi quello di poter cambiare rotta quando quella impostata risulta inadeguata. Questo può valere quando la rotta è certa, quando c’è una chiara visione di dove vogliamo andare e di dove stiamo andando…

Su una rotta sconosciuta…

In una fase di innovazione la conoscenza stessa di dove dobbiamo andare non c’è. Siamo alla ricerca di quale sia la meta. In questa fase dobbiamo puntare ad aprire un confronto con l’esterno per apprendere quale sia il valore cercato dal mercato. Potrebbe essere importante valutare l’interesse generato nel mio cliente prima ancora della disponibilità ad acquistare. Testare la capacità di vendere potrebbe essere ancora prematuro e non permettere di valutare le potenzialità reali dell’innovazione che stiamo sviluppando.

Cosa misurare allora? Non c’è una regola che vale sempre. Quasi sempre però si tratta di attivare metriche che misurino il valore creato e non la nostra capacità di fare.

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L’utilizzo del Lean Startup come piattaforma di sviluppo strategico

On 24, Jul 2017 | In Lean Startup, Lean Thinking, Management, Non categorizzato, Strategia | By stefanoschiavo

Se il Lean Thinking, facendo riferimento alle evoluzioni del management giapponese, è riuscito a dare un quadro coerente ed efficace per migliorare i processi di business aziendali, esso non è riuscito fino a poco tempo fa a trasformarsi in un approccio ideale per affrontare l’innovazione nel business model aziendale.

Più recentemente un movimento ricco di idee e spirito innovativo è nato dalle esperienze delle startup digitali e ha letto il paradigma Lean come un possibile modo per spiegare il successo degli eroi della Silicon Valley e del mondo digitale nel suo complesso.

Questo incontro tra approcci snelli e digital transformation è stato ben raccontato e sintetizzato qualche anno fa da Eric Ries nel suo libro The Lean Startup, ma poi ha visto una serie di sviluppi operativi che hanno fatto breccia anche tra le più innovative aziende italiane.

 

Il miglioramento continuo e l’innovazione radicale

Un primo aspetto che contraddistingue questo approccio è quello legato a uno dei concetti chiave del Lean Thinking. Ci si riferisce al miglioramento continuo, continuous improvement o kaizen per usare un celebre termine giapponese.

Il ciclo PDCA del Lean Thinking

Lo schema ciclico di PDCA di Deming ha illustrato come l’innovazione abbia un carattere ciclico e progressivo e sia fatto di una ricerca continua e mai soddisfatta della perfezione raccontata nel quinto dei cinque princìpi del Lean Thinking.

PDCA sta per Plan, Do, Check, Act, ossia quattro fasi di un processo di cambiamento in cui l’azione (Do) nasce solo come conseguenza di un’analisi quantitativa che ha permesso di misurare l’As Is, lo stato attuale, di un processo per definirne un To Be, uno stato futuro, più vicino agli obiettivi di miglioramento che ci siamo dati. Il tutto cercando di analizzare non i sintomi, ma le cause alla radice dei problemi che affrontiamo.

Si tratta di una sequenza ciclica e iterativa per cui il Check in cui si controllano i risultati e l’Act in cui si rilancia il ciclo successivo sono solo la premessa per una nuova fase di analisi che condurrà a nuove azioni. Quanto di più lontano si possa immaginare rispetto a un’azione radicale orientata a cambiare definitivamente la condizione affrontata.

Lean Thinking e metodo scientifico

Questo iter che si ripete ricorda l’approccio scientifico il cui metodo si rifà all’osservazione di dati nel campo studiato (in giapponese è il Genba, ossia il luogo in cui si genera il valore), all’induzione di leggi da verificare attraverso esperimenti e misure che permetteranno di dedurre ulteriori leggi da verificare.

Il Lean Startup legge questi concetti del Lean Thinking e li adatta al mondo dell’innovazione dei modelli di business. Il ciclo PDCA si trasforma in un ciclo Build Measure Learn. In particolare si introduce il concetto che l’apprendimento sia il parametro da massimizzare quando si innova. Le condizioni di incertezza in cui ci si muove quando si affronta un mercato sconosciuto sono rischiose ed è centrale minimizzare la possibilità di fare un lungo lavoro di costruzione di un modello molto efficiente, ma che poi non trova risconti sul mercato.

 

I contesti di incertezza e la riduzione del rischio

Come si può costruire sull’incertezza? Appunto attraverso un metodo scientifico che permetta di ridurre le incognite, a partire dalle più rischiose. Il concetto chiave in questo caso è quello del Minimum Viable Product, un esperimento che permette di andare a verificare le principali ipotesi del mercato spesso anticipando il momento di confronto con il cliente. Importante non tentare in questo caso di “vendere” il prodotto, ma di comprendere il più possibile l’atteggiamento e la reazione dei possibili clienti.

Gli strumenti operativi del Lean Startup

Il Lean Startup vede molti strumenti applicativi che possono essere usati nello sviluppo del modello di business. I Canvas che permettono di studiare in maniera immediata l’insieme degli elementi che lo contraddistinguono. I vari tipi di Minimum Viable Product che possono essere usati per testare il mercato e verificare le ipotesi del modello, le metriche “actionable” che permettono di non perdersi in una selva di vanity metrics che non danno informazioni adatte a comprendere realmente il cliente (ne abbiamo parlato qua).

Il Lean Startup e i cinque princìpi Lean

Tutte queste applicazioni sono fondamentali, ma successive alla comprensione profonda del paradigma Lean raccontato dai cinque princìpi:
1. Identificare il Valore per il Cliente è il punto di partenza di ogni azione Lean e coincide appunto con quanto proposto nell’analisi di un modello di business aziendale da parte del Lean Startup.

2. Combattere le attività che non generano Valore, dette Muda in ambito giapponese. Appunto concentrarsi sui fattori principali, quelli rischiosi e importanti, del modello. Less is More. Tralasciare aspetti (feature di prodotto, caratteristiche del servizio, …) che non diano risposta a problemi percepiti come rilevanti dal cliente.

3. Creare un Flusso che scorre in maniera naturale, rendere il proprio modello naturale per il cliente. L’immediatezza e la semplicità premiano sempre la comprensione di quanto di rilevante è presente nel modello per il cliente.
4. Il prodotto e servizio devono essere “tirati” dal cliente (Pull). Non bisogna spingere soluzioni che ci piacciono solo perché ci piacciono. Dobbiamo mettere al centro il punto di vista del cliente e farci tirare dalle sue necessità. Evitare la cosiddetta Sindrome di Pigmalione che ci fa innamorare della nostra creazione. Love the Problem, not Your Solution, dice Ash Maurya.

5. E infine appunto il miglioramento continuo verso la Perfezione, vero motore dell’approccio snello all’innovazione che abbiamo descritto finora.

Il Lean Startup in azione

Il Lean Startup ha spazi di sovrapposizione con altre discipline come il Design Thinking e molto del più moderno Marketing, in particolare negli approcci dell’Inbound Marketing e del Lead Management. Prima di approfondire queste relazioni, è importante però capire bene le radici che legano questo approccio con la filosofia Lean più tradizionale.

Se si colgono al meglio questi princìpi, diventa facile e naturale applicare questo approccio

  • al lancio di un nuovo prodotto,
  • all’apertura di un nuovo mercato,
  • all’esplorazione di nuove soluzioni tecnologiche
  • allo sviluppo di un nuovo modello organizzativo

e così via.

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21

Jan
2013

In cool
Futuro
News
the fab

By stefanoschiavo

Una bella intervista a Stefano su Ninja Marketing. Sharazad, The Fab, Lino’s Type e la formazione che serve per diventare Futuro Artigiano.

On 21, Jan 2013 | In cool, Futuro, News, the fab | By stefanoschiavo

L’intervista che ci ha fatto Ninja Marketing è stata davvero una bella occasione per illustrare il nostro approccio. Abbiamo parlato dello spazio The Fab, di Lino’s Type, la start up artigiana che vi è ospitata, di The Fab Sessions, i momenti formativi che vi si svolgono. Alberto Maestri, che ha svolto l’intervista, è stato davvero bravo e lo ringraziamo anche qui.

Ma già venerdì sera, ci dicevamo, l’intervista sembrava in qualche modo quasi superata. Tanto è il ritmo di innovazione, tanta è la velocità con cui nascono nuove idee e iniziative. Dobbiamo constatare che la formula che mette insieme uno spazio manifatturiero con chi di solito si chiude in una stanza a ragionare su astratti progetti di business ha superato le nostre più ottimistiche aspettative. Il corto circuito tra spazio strategico e produttivo era la nostra maggior scommessa. La tensione a rendere visibile e tangibile ogni processo astratto è nel nostro DNA che oscilla tra Design Thinking e Lean Manufacturing.

La mattina, mentre stavamo definendo una partnership con un’importante istituzione nordestina, venti studenti delle scuole superiori di Verona erano in visita guidata da Giovanni tra le macchine letterpress del laboratorio tipografico. Subito dopo ci raggiungeva Andrea e insieme sviluppavamo un’idea di The Fab Way da applicare alle realtà produttive che vogliono sviluppare un nuovo percorso di crescita. Nel frattempo Sara ci proponeva una bellissima idea di eventi aperti al pubblico da sviluppare a The Fab, in spazi produttivi e dentro i teatri nel corso dell’anno.

Insomma, un fermento che sinceramente non sentiamo quando siamo dentro le aziende, spesso vincolate a tempistiche e passaggi burocratici inadeguati all’innovazione al tempo dei makers… Un passaggio che ci piacerebbe ipotizzare è quello di sviluppare spazi analoghi dentro le aziende. La ricetta la stiamo testando e siamo pronti ora ad applicarla in nuovi contesti che abbiamo la stessa idea di futuro e di innovazione.

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13

Mar
2012

In school
sharazadontour

By stefanoschiavo

In Fondazione CUOA con i ragazzi del Master in Innovazione

On 13, Mar 2012 | In school, sharazadontour | By stefanoschiavo

Questa volta siamo stati invitati da Roberto Filippini. Davanti avevamo gli studenti del Master in Management dell’Innovazione. Niente male.

A pochi giorni dalla partenza per il viaggio in Cina, avevano una grande dose di entusiasmo e curiosità per la nostra visione di innovazione, quella che comunichiamo ogni giorno ai nostri clienti e che ci piace praticare in tutti i nostri progetti.

Ecco allora che si è generato un bel clima. Le domande sono fioccate ed alla fine è rimasta la sensazione di doversi dire ancora molte cose. Siamo stati così felici di vedere buona parte della classe connettersi con noi già nel pomeriggio, specialmente in Linkedin, ma il contesto formale della Fondazione CUOA lo giustifica!

Sono convinto che i discorsi iniziati in aula potranno proseguire a distanza. Per quanto riguarda il professor Filippini, ci ha promesso di venire a Villa Favorita 2012, subito di ritorno dal viaggio asiatico. Bevendoci un bicchiere di vino naturale, continueremo il nostro confronto su cosa sia oggi l’innovazione. Per parte nostra pensiamo che buona parte si trovi in quei bicchieri e in tutto quel mondo artigiano che nel nostro lavoro stiamo sempre più incontrando.

– andrea, un amico che del cuoa se ne intende –

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06

Jan
2012

In report
sharazadontour

By stefanoschiavo

“China won’t produce next Steve Jobs because the Chinese kids don’t do LSD”

On 06, Jan 2012 | In report, sharazadontour | By stefanoschiavo

That’s Shanghai Magazine è una rivista davvero ben fatta. Racconta cosa avviene nella Perla d’Oriente, ma si permette di spaziare, in lingua inglese, ben oltre le faccende di casa. Nel numero di dicembre c’è un’inchiesta sull’innovazione in Cina. Non poche le connessioni con quanto si discute dalle nostre parti. Makers e Futuro Artigiano in particolare.

La citazione del titolo è di David Li, fondatore di Shanghai hackerspace, che sta discutendo con i professori dell’Inventors Carnival. Siamo al Beijing Institute of Petroleum Technology. Il problema non è da poco. I cinesi sanno solo copiare? Mancano di creatività e fantasia? Figli dell’omologante Rivoluzione Culturale, sanno solo appropriarsi di idee d’altri? Come portare in Cina lo spirito di Burning Man?

Eppure, nella sua millenaria storia, il Regno di Mezzo non è stato parco di invenzioni. Tra polvere da sparo, caratteri mobili, calcio e aquiloni, ci contende anche gli spaghetti (dicono di averne trovati conservati da 4000 anni… non troppo buoni evidentemente) e il gelato!

L’articolo si concentra sul modello di startup mutuato forse troppo pedissequamente dalla California. Ci parla del tentativo di far rientrare i cervelli in fuga (ricorda niente?) dalle terre americane. Che peraltro, a dispetto di crisi varie, si confermano il miglior luogo dove avviare un’impresa. Ci spiega i vincoli culturali al mettersi in gioco, tra mogli poco comprensive e madri troppo premurose.

C’è un bel riquadro sugli enormi investimenti del Piano Quinquennale 2011-2015 volti a stimolare l’innovazione. Per andare oltre il ruolo di Fabbrica del Mondo. Infine ci spiega il ruolo delle università, lontane dal mondo reale ed inadeguate al compito formativo.

Ma la conclusione è più scettica. L’innovazione in Cina c’è. E’ quella data dal miglioramento dei prodotti realizzati ogni giorno nelle innumerevoli fabbriche. Inevitabile. Gli stessi centri di Ricerca e Sviluppo delle multinazionali si stanno spostando lì dove ci sono gli scienziati e i produttori.  Nascono ambiti creativi pieni di persone pronte a sfidare la stabilità per inseguire nuovi sogni. Ma mentre i soldi non fanno la creatività, la cultura sì. Creare da zero un ambiente innovativo non è così semplice e la vera sfida sta lì, dove la disponibilità finanziaria da sola non basta.

Leggetevi qui l’articolo completo.

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