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Economia comportamentale Archives - Sharazad

Quali radici culturali ha il Lean Startup? Tre idee alla base del management dell’innovazione

On 22, Ago 2018 | In Design Thinking, Innovazione, Lean Startup, Lean Thinking, Management, News, Organizzazione | By stefanoschiavo

Il Lean Startup è ormai da tempo diventato un punto di riferimento per chi affronta i temi dell’approccio all’innovazione nell’imprenditoria e nel management. Gli strumenti operativi di questa piattaforma metodologica coprono l’ambito dello sviluppo del mercato e della costruzione dell’organizzazione. Per innovare con successo serve prima di tutto costruire un team capace di affrontare le condizioni di incertezza tipiche dell’innovazione dei business model.

Effetto Dunning Kruger
Effetto Dunning Kruger

Ritengo importante comprendere bene il contesto culturale e le radici su cui si fonda un movimento che scardina i vecchi modelli di sviluppo del prodotto. In questo post cercherò di proporre alcuni riferimenti utili ad approfondire le idee alla base del Lean Startup.

Premetto che mi addentrerò in un ambito difficile. Sappiamo che l’effetto Dunning-Kruger è sempre dietro l’angolo, ma il tema mi affascina e prendo qualche rischio. Apprezzerò molto eventuali contributi utili a migliorare questa prima, superficiale, analisi.

Parto da una mia percezione che nasce osservando il comportamento di molti manager che incontro quotidianamente. Sarà l’operatività pressante oppure una complessità incontrollabile, ma sembra che molte conoscenze in campo scientifico, sociologico ed economico siano deliberatamente trascurate da chi si occupa di management.

Osservo spesso la tendenza a sovrastimare le proprie capacità di pianificazione. La voglia di imporre visioni del mondo personali sulla realtà dei fatti si traduce sovente in un pensiero che rifiuta i dati empirici a favore dei modelli teorici da confermare.

In apparenza, un pensiero antiscientifico sembra insomma prevalere in chi gestisce le risorse aziendali. È un modo di affrontare il proprio ruolo che è camuffato da convinzione e determinazione, ma che nasconde a volte l’incapacità di guardare alla realtà in maniera critica e con approccio scientifico.

Un management snello per l’innovazione: il Lean Startup

Parto da un po’ di letture. Alcuni autori hanno visto la ribalta nel campo del management dell’innovazione dopo la grande ondata delle startup californiane. Mutuando le idee sul Lean Thinking del mondo giapponese e del Lean Enterprise Institute di Boston, una serie di studiosi capeggiati da Steve Blank hanno prodotto notevoli contributi per ribaltare la sequenza con cui si affronta l’innovazione sul mercato.

Nella loro visione, alla base di un nuovo progetto imprenditoriale non sta più un oneroso Business Plan a lunga gittata su cui applicare le proprie capacità esecutive. Piuttosto è necessario affrontare un progressivo apprendimento attorno ad alcune ipotesi di base (Business Model) sul mercato.

Seguendo questo approccio, sono così necessari esperimenti veloci per aumentare la propria conoscenza dei clienti, anticipando il più possibile il confronto con il mercato. Il trucco è limitare il dispendio iniziale di risorse e massimizzare l’apprendimento. Steve Blank, Eric Ries, Ash Maurya, Alex Osterwalder e così via sono stati gli autori capaci di costruire un movimento (The Lean Startup) di valenza globale.

Cover The Lean Startup

Ma quanta originalità c’è in questo percorso? Quali pensieri e filosofie sono alla loro base?

Per rispondere farò ora riferimento a tre ambiti culturali che hanno contribuito a costruire i modelli e i metodi di The Lean Startup.

Cercherò alla fine di aprire a ulteriori approfondimenti necessari per tradurre queste considerazioni in una piattaforma operativa per il management aziendale.

1. Filosofia della scienza

Parto dalla scienza. Il filone filosofico che fa prevalere l’osservazione empirica e lo spirito critico sul modello teorico fa riferimento a una serie di autori che si sono occupati nel corso del ventesimo secolo di epistemologia e metodo scientifico.

Si tratta di approcci diversi e spesso in conflitto che implicitamente però partono tutti da una pesante critica del concetto di sintetico a priori di Immanuel Kant. Il superamento di questo concetto costituisce una pietra miliare per chi si occupa di scienza e metodo. Capiamo meglio di cosa si parla. Il sintetico a priori, semplificando molto, può essere visto come un ultimo tentativo razionalista di salvare la costruzione di una verità che scaturisca dalla ragione umana.

Capiamo meglio

Sintetica è un’affermazione che contribuisce a fornire un sapere nuovo in cui

“il concetto del predicato non è implicito in quello del soggetto ma è a esso collegato dalla stessa funzione giudicatrice, che determina così un accrescimento del sapere”

(http://www.treccani.it/vocabolario/sintetico/)
Immanuel Kant
Immanuel Kant

In altre parole, un concetto è sintetico se aggiunge informazioni e conoscenza non già impliciti nel soggetto della frase. “Tutti i cigni sono bianchi” è un concetto sintetico. Dire che questa frase possa essere affermata con certezza senza verifiche, ma solo partendo da un ragionamento mentale corrisponde a dire che essa sia vera a priori.

Per molti secoli la conoscenza umana si è sviluppata partendo da concetti sintetici a priori. Si trovavano nei testi sacri, nelle affermazioni di sapienti e in particolare nelle conoscenze che ci aveva trasmesse Aristotele. Come per esempio quella, stigmatizzata dall’ironia di Bertrand Russell, che le donne avessero quattro denti in meno degli uomini

È ovvio che poter disporre di concetti sintetici a priori ci permetterebbe di fondare la nostra conoscenza su basi solide. La storia della scienza può essere letta come un progressivo scardinamento di questa certezza. Le uniche affermazioni su cui possiamo fondare una certa sicurezza sono quelle analitiche, ossia quelle che non aggiungono informazioni che non siano già comprese nel soggetto della frase.

Analitica è infatti l’affermazione che non ci dice molto di più di quanto già detto dal soggetto della frase, quella nella quale

“il concetto del predicato è implicitamente contenuto nel concetto del soggetto, e in cui quindi basta analizzare il soggetto per ricavarne il predicato (per es.: «i corpi sono estesi»)”

(http://www.treccani.it/vocabolario/analitico/)

Riassumendo, dire che esistono affermazioni sintetiche a priori significa dire che dalla stessa ragione umana, senza doversi fondare su osservazioni esterne e sui sensi, possono scaturire affermazioni che hanno un contenuto di sapere. Il tempo, lo spazio, il principio di causalità e così via.

immagine scienza

Alcuni autori

Senza addentrarsi in discussioni complesse, possiamo dire che la rimozione del concetto kantiano di sintetico a priori ci ha lasciato nella necessità di fondare su basi diverse la nostra traballante certezza sulla realtà che ci circonda.

Libro La nascita della filosofia scientifica

Serviva comprendere come potessimo basarci sui soli nostri sensi, con tutti i loro limiti per costruire la conoscenza del mondo. Diversi autori hanno così costruito sistemi capaci di leggere la realtà fondandosi su un metodo scientifico basato su osservazioni, su principi di induzione e deduzione, su esperimenti e così via. La materia non è semplice e non vado oltre l’elenco di alcuni dei più significativi contributi.

  • Hans Reichenbach che, in La nascita della filosofia scientifica, propone una rigorosissima linea neopositivista che affronta in maniera aperta i limiti di Kant, di Hegel e di tutti i suoi discepoli di destra e sinistra.
  • Bertrand Russell che tra l’altro affronta le caratteristiche del pensiero induttivo deduttivo con il celebre tacchino induttivista, Per intenderci, Il Cigno nero di Nassim Taleb viene da lì.
  • Paul Feyerabend che pone una forte critica allo stesso metodo induttivo. In questo una mano la dà anche Thomas Kuhn che spiega provocatoriamente la struttura delle rivoluzioni scientifiche.
  • Karl Popper e il criterio di falsificabilità. Non è centrale basarsi su osservazioni, ma scegliere le osservazioni che permettono di sviluppare affermazioni falsificabili.

2. Il pragmatismo americano

Esiste un secondo ambito culturale cui si possono ricollegare le idee di The Lean Startup. In filosofia un’attitudine antiteoretica si trova infatti in autori “pragmatisti” come Charles Sanders Peirce, William James e John Dewey.

La priorità dell’analisi delle conseguenze rispetto alla conferma di un modello è spesso riscontrabile negli autori del movimento The Lean Startup indicati all’inizio del post.

Il pragmatismo fu la prima filosofia americana elaborata autonomamente. Il padre ispiratore di questa corrente di pensiero fu Ralph Waldo Emerson.

(https://it.wikipedia.org/wiki/Pragmatismo)
charles darwin
Charles Darwin

Anche in questo caso parliamo di un movimento che trovava correlazione con idee che avevano sconvolto i modelli classici. In questo caso mi riferisco a quelli biologici messi a soqquadro da Charles Darwin e dall’evoluzionismo. Contro l’intuizione e la credenza nelle teorie consolidate, il pragmatismo si propone di affrontare le cose partendo dagli effetti che una certa visione produce nel concreto.

È un approccio molto criticato dagli europei che a quel tempo vedevano il prevalere di una “filosofia del successo” che consolidava la visione utilitaristica americana.

Per quanto riguarda la mia analisi, sottolineo la forte correlazione tra i modelli del Lean Management e la filosofia pragmatista. La prevalenza dell’osservazione del comportamento reale, il Genchi Genbutsu (“go see”) giapponese che favorisce la verifica della realtà oggettiva sulla previsione teorica, trae spunto da questo modo di leggere la conoscenza.

3. L’economia comportamentale

Un terzo ambito che fonda il modello snello dell’innovazione nel business è un altro di quegli approcci critici verso i modelli classici. Questa volta in economia. Si tratta della ben nota economia comportamentale che ha sfornato tanti Premi Nobel negli ultimi anni e tra cui è facile citare gli psicologi Daniel Kahneman, Amos Tversky (senza Nobel, non attribuito postumo) e l’economista Richard Thaler.

Daniel Kahneman
Daniel Kahneman

Anche in questo caso l’osservazione dei comportamenti reali degli human (ossia le vere persone coinvolte nelle decisioni economiche) prevale sulla conferma di modelli che descrivono le leggi che regolano il comportamento ideale degli econ della teoria classica.

Al di là dei tanti contributi emersi da questo approccio, mi piace vedere come anche queste ricerche siano alla base di chi voglia costruire un management attento alla realtà e alla pratica e non al lavoro sui modelli e sui Business Plan.

Il rischio di un giustificazionismo per ogni comportamento manageriale basato sui diversi bias cui è soggetto l’essere umano non può limitare l’enorme potenzialità di miglioramento dello stile manageriale consentito dall’utilizzo delle conquiste dell’economia comportamentale.

Ciò che forse manca è un’analisi dettagliata di come i bias e le euristiche evidenziate da queste ricerche si manifestino nel management. L’analisi dei comportamenti dei consumatori e dei decisori pubblici è stata molto elaborata e approfondita. Si nota però ancora un’attitudine prescrittiva e razionalista nei diversi strumenti e metodi insegnati nelle business school ai futuri manager.

Come al solito la speranza di poter prevedere e controllare la realtà incombe e diventa il maggior nemico di chi invece dovrebbe mettere al centro il dubbio e l’autocritica e l’apprendimento nella propria azione in azienda.

Conclusioni

Esiste un movimento che propone ai manager coinvolti nei processi di innovazione un’attitudine pragmatica e scientifica. Nasce dal mondo del Lean Thinking e si sviluppa mutuando tool del Design Thinking e attitudini delle startup digitali.

È un modo di intendere il business che mette in secondo piano il Business Plan e le certezze garantite da ricerche di mercato e statistiche prescrittive. Pensa alla soluzione solo dopo aver compreso il problema. Ha un approccio iterativo e progressivo e non esecutivo e votato all’efficienza.

Non si tratta di un fenomeno nuovo, ma può essere visto come l’applicazione al management di una serie di approcci che convergono da diversi ambiti.

  • Il metodo scientifico analizzato da grandi studiosi nel corso del Novecento
  • La visione pragmatista di filosofi che hanno messo al centro la concretezza degli effetti rispetto al modello teorico
  • L’analisi dei comportamenti reali nelle dinamiche di decision making manageriale permesse dall’economia comportamentale.

E quindi?

Si aprono una serie di aree di applicazione che ho sottolineato nel post e che mi piacerà approfondire in futuro. Tre le principali.

  1. La prima riguarda l’organizzazione delle nostre aziende. L’idea su come costruire un contesto collaborativo virtuoso tra le persone coinvolte nel business deve tener conto del comportamento reale degli esseri umani. Oltre alle ricerche comportamentali è utile anche considerare gli approcci al lavoro descritti da Richard Sennett in Insieme. Il lavoro per tradurre queste analisi in strumenti di organizzazione del lavoro è tutto da svolgere.
  2. Oltre all’aspetto organizzativo, serve anche approfondire come si manifestino oggi i bias cognitivi nei comportamenti manageriali. Ho trovato pochi lavori su questo tema e utile sarà un approfondimento anche applicativo in contesti aziendali reali.
  3. Infine serve definire il modo migliore per tenere insieme le due velocità che emergono da queste analisi. Una è quella pragmatica e sperimentale dell’esplorazione del mercato attraverso iterazioni e MVP (minimum viable product). L’altra è quella lenta della costruzione di ambienti collaborativi non effimeri. In essa ritualità e conoscenza reciproca possano accelerare il processo esecutivo mantenendo un forte grado di responsabilizzazione e autonomia. Tutto ciò in un contesto che deve bilanciare collaborazione e competizione.

Tutti questi aspetti saranno oggetto di miei futuri approfondimenti. Sperando di ricevere osservazioni e contributi per migliorare un’analisi che è solo all’inizio.

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Tre trappole da evitare quando costruiamo nuovi modelli di business

William Shirer è stato un giornalista particolare. Ma cosa c’entra con i modelli di business?

Si trovava a Berlino durante l’ascesa del nazismo. Testimone diretto dei discorsi di Hitler. Era a Vienna nel 1938 mentre la Germania annetteva l’Austria al terzo Reich. A Praga durante l’invasione dei Sudeti, a Monaco durante la conferenza che lasciava il via libera ai nazisti. In Polonia all’invasione tedesca e a Berlino alla dichiarazione di guerra.

Ha raccontato tutto in Diario di Berlino che narra in presa diretta le impressioni di chi viveva giorno per giorno le terribili vicende di quegli anni. Con impressioni e previsioni. A volte corrette, a volte sbagliate.

C’è un’altra eccezionalità in quel libro. Come spiega Nassim Taleb, William Shirer ha il pregio di narrare gli avvenimenti senza averli filtrati a posteriori con la memoria di tutto ciò che poi avverrà. Non cade nella trappola di rileggere il passato secondo quanto avvenuto successivamente. E questo semplicemente perché il diario affronta i fatti dal punto di vista del presente.

Leggendo il libro si rimane stupefatti di fronte allo smarrimento, all’inquietudine e a tutta una serie di reazioni che l’autore ha di volta in volta.

Cosa c’entra tutto questo con i modelli di business?

Molto. La trappola in cui cade chi tenta di ricostruire il passato è una di quelle analizzate dalla psicologia comportamentale e ha grandi conseguenze nel modo in cui noi costruiamo un modello di business.

I comportamenti reali

Daniel Kahneman è un premio Nobel per l’economia un po’ particolare. Innanzitutto perché non è un economista, ma uno psicologo. Questo lo ha portato a una visione “eretica” dell’economia. Precedentemente molte leggi elaborate dagli economisti sul suo funzionamento erano fondate su un modello di comportamento umano un po’ particolare.

L’idea, semplificando un po’, era quella di un essere umano “soggetto razionale” (homo oeconomicus) che cerca di massimizzare la propria utilità nelle decisioni economiche.

Kahneman e altri fondatori dell’economia comportamentale ci raccontano una storia diversa, fatta di processi decisionali non così lineari. Partendo da una visione empirica della scienza, fanno esperimenti e scoprono una serie di comportamenti che non diremmo tanto irrazionali, quanto forse “irragionevoli”. Scelte spesso impulsive fatte sorvolando un’analisi più razionale e analitica e basandosi su scorciatoie veloci ed efficaci.

Le scorciatoie sono chiamate euristiche e determinano i bias, ossia preconcetti, idee non confermate da analisi e fondate appunto su un processo mentale che favorisce la rapidità e asseconda la “pigrizia” della parte più razionale delle nostre menti.

Il sistema veloce e superficiale viene chiamato Sistema 1, mentre quello analitico e matematico Sistema 2 (non sono vere parti del cervello, né indipendenti l’una dall’altra). I nomi scelti non sembrano denotare grande fantasia 🙂 Però funzionano.

Non sto qui a raccontare tutto. Lo trovate spiegato molto bene da Kahneman stesso in Pensieri lenti e veloci, lettura davvero consigliata.

Le euristiche nei business model

Ciò che vorrei evidenziare qui sono alcune euristiche dell’economia comportamentale (e i relativi bias) che si attivano frequentemente quando costruiamo la nostra lettura del mercato.

Le analizziamo seguendo il solito percorso che ho descritto qua e in particolare soffermandoci sull’area più a rischio, quella del problem solution fit, quando le ipotesi che andiamo a fare sul mercato necessitano di una validazione condotta in modo adeguato.

Nel mio lavoro attivo spesso strumenti finalizzati a evitare gli errori di giudizio collegati a queste euristiche. Senza fare riferimento diretto ai concetti dell’economia comportamentale, si può riscontrare come molte delle metodologie del mondo Lean e Design Thinking (Visual Management, A3, …) siano costruite anche con queste finalità.

1. L’abito non fa il monaco

Abbiamo già visto che la costruzione di un business model parte sempre dall’individuazione di un particolare segmento di clienti e dei problemi che vogliamo loro risolvere.

In questa fase tipicamente scatta un’euristica di rappresentatività. Come spiega bene Kahneman, abbiamo la forte tendenza a trascurare le probabilità a priori.

Qualche giorno fa, presso un cliente, ho avuto testimonianza diretta di questo processo. Cercando di individuare i mercati esteri con maggiore potenzialità, il gruppo di lavoro ha iniziato a esaminare le caratteristiche dei prodotti da esportare. Provando così a individuare i Paesi che potessero essere più sensibili a queste caratteristiche.

C’erano discorsi del tipo:

“Visto che il nostro prodotto è ecologico, di ottimo design e quindi perfetto per un pubblico attento a qualità e green. Dovremmo tentare di vendere in Paesi che riteniamo sensibili a queste caratteristiche, come il Giappone”.

E c’era forte consenso attorno a questa idea.

È andato in secondo piano il fatto che attualmente il Giappone importa solo il 6% dei prodotti del settore, mentre il 40% delle esportazioni va negli USA.

Anche fosse vero che il Giappone ha una probabilità più alta di apprezzare i nostri prodotti, le potenzialità del mercato, in questo esempio semplificato, dovrebbero combinare quelle “a priori” (40% USA e 6% Giappone) con quelle specifiche (molto maggiori per il Giappone).

La probabilità a priori

Trascurare le probabilità a priori è un errore tipico del nostro modo di pensare perché preferiamo concentrarci sulla rappresentatività del prodotto o del cliente.

L’esempio più comune per capire questo bias è relativo al profilo di uno studente, Giacomo, che mostra attitudini molto adatte al lavoro di creativo. Se dovessimo ipotizzare quale facoltà universitaria stia frequentando, tenderemmo a suggerire corsi legati alla creatività, come architettura o arte. Tendiamo a trascurare che l’80% degli studenti sia iscritta in quell’università a corsi come ingegneria e legge e che quindi la rappresentatività di Giacomo debba essere incrociata, nel nostro tentativo di previsione, con quella a priori delle facoltà più frequentate.

Il bias legato alla rappresentatività è molto frequente e compare spesso nella fase in cui cerchiamo di definire il segmento cliente che più si adatta alla nostra idea di business.

Non trascuriamo, in queste fasi, le probabilità a priori di vendere ai segmenti che già manifestano una maggior attitudine a comprare prodotti del nostro settore e della nostra fascia di mercato.

2. “Ciò che sappiamo è tutto quel che c’è”

Un altro tipico approccio che abbiamo quando dobbiamo prevedere qualcosa o fare delle ipotesi è quello di limitarci alle informazioni in nostro possesso e dar loro un valore superiore a quanto effettivamente abbiano.

È il bias della disponibilità. Kahneman gli ha dato l’acronimo WYSIATI: What You See Is All There Is.

In questo ci viene molto incontro la Lean. In particolare i metodi di Problem Solving come l’A3 costringono a una lettura del contesto e a un’analisi approfondita dei dati e delle cause prima di proporre soluzioni.

Dobbiamo evitare la tendenza ad applicare la legge dei piccoli numeri, che in linea con l’euristica della disponibilità ci spinge a sopravvalutare la significatività di un campione limitato di dati.

Siamo pigri, lo abbiamo già detto, e ci piace utilizzare i pochi dati a disposizione per scovare nessi causali anche dove le dinamiche sono di pura casualità. In altre parole ci piace pensare di poter trovare delle leggi che regolano i fenomeni e forziamo questo desiderio anche quando non abbiamo sufficienti dati a conferma.

Ci raccontiamo storie ricostruendo il passato.

Proprio quello che non faceva Shirer e che rende la narrazione non a posteriori dell’ascesa del nazismo qualcosa di eccezionale.

Spostare la lettura dei dati da un racconto verbale a un’esperienza comune e collaborativa attraverso il Visual Management e la trasparenza delle informazioni permette di incrociare punti di vista e rimuovere preconcetti o letture troppo facili delle cause di un fenomeno. Anche perché spesso queste cause non esistono. I fenomeni sono governati dal caso molto più di quanto ci piaccia credere.

3. L’ippopotamo da far uscire dall’ufficio

L’effetto àncora è molto amato dai negoziatori che sanno imporre il loro gioco all’altra parte attraverso un utilizzo intelligente di euristiche e bias. Un’àncora può essere anche una semplice quotazione di un servizio che detta il punto di partenza della discussione. Essa così lega in qualche modo la negoziazione a quel riferimento.

Più in generale è utile rimuovere influenze reciproche nelle discussioni attorno alla visione del mercato.

La suggestione è un effetto priming che evoca selettivamente evidenze compatibili.

Con i nostri racconti e le nostre affermazioni, nei confronti e nei meeting continuiamo a produrre ancoraggi cui le persone si legano. Difficile poi staccarsene. In ambiente fortemente gerarchizzato questo processo diventa molto limitante.

Molta parte dell’Action Learning cerca di eliminare questi processi, ad esempio rimuovendo le affermazioni dalla discussione iniziale in cui si cerca di comprendere il problema.

Nel mio lavoro amo spesso utilizzare un approccio finalizzato a eliminare in ogni riunione le influenze reciproche, come quella dell’HiPPO (highest paid person’s opinion, highest paid person in the office).

Faccio in queste occasioni scrivere le opinioni o i giudizi quantitativi di ognuno su un foglio. Poi faccio leggere ad alta voce quanto è stato scritto. L’effetto è sempre molto positivo perché apre a un confronto più aperto e meno influenzato da letture e punti di vista altrui.

Conclusioni

L’uomo razionale descritto da molti economisti è pressoché scomparso. Le letture empiriche fondate sul metodo scientifico hanno rimosso progressivamente costruzioni razionali che Taleb direbbe platonizzanti. Si è scoperto un mondo governato da processi mentali a volte irragionevoli e che possono portare a scelte e decisioni sbagliate.

Su queste premesse si fonda l’approccio sperimentale verso la costruzione di visioni di mercato e processi di business. Molti strumenti sono a nostra disposizione per agire in modo meno rischioso e per rimuovere bias di pensiero che mettono a rischio il nostro tempo e i nostri investimenti.

Le metodologie del Lean Thinking e in particolare il Lean Startup si fondano su una forte consapevolezza della necessità di approcci progressivi di questo tipo. Nel nostro lavoro abbiamo introdotto, anche da altre discipline, metodi e strumenti che aiutano a lavorare con un approccio fondato su una collaborazione virtuosa tra le risorse coinvolte.

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