Image Image Image Image Image

Ciao

Scroll to Top

To Top

design thinking Archives - Sharazad

La Lean oltre i processi. Tre strumenti per lo sviluppo di un business model

Il Lean management ha solo recentemente affrontato il tema del business model. Tradizionalmente si è occupato di processi, in particolare di quelli produttivi. Ha in questo sviluppato molti strumenti che costruiscono una metodologia solida.

La filosofia snella di matrice giapponese ha avuto molti successi in queste applicazioni. Anche in Italia aziende e società di servizi (come gli amici di Considi ad esempio) hanno avuto la capacità di tradurre in pratica le visioni dell’approccio Lean.

L’incrocio con il mondo delle startup ha però determinato da qualche anno il proliferare di libri e soluzioni snelle applicate alla strategia aziendale e al business model. Sia per nuovi progetti per il mercato, sia per l’innovazione e il miglioramento di strategie già avviate.

Sotto il cappello Lean startup, autori come Steve Blank, Eric Ries e Ash Maurya ci hanno fornito un approccio molto strutturato in questi ambiti di lavoro.

Ripercorrendo le diverse fasi di un progetto di innovazione di un modello di business, in questo post proviamo a suggerire tre strumenti operativi utili a impostare un percorso strategico Lean.

I modelli di riferimento

Nell’innovazione di un modello di business, è utile far riferimento a due impostazioni che toccano aspetti complementari.

Da una parte l’innovazione secondo il Design Thinking in cui l’incrocio di tre elementi aiuta a costruire una soluzione solida.

  1. In riferimento alle persone per le quali si sta sviluppando l’innovazione, dobbiamo perseguire un tema di desiderabilità (desirability) di quanto proposto. Non possiamo in altre parole prescindere dall’efficacia sul mercato della nostra idea.
  2. L’aspetto tecnologico ha bisogno di una condizione di fattibilità (feasability) che fa riferimento ad aspetti tecnici e produttivi.
  3. Il business richiede infine la possibilità di portare l’idea sul mercato (viability) secondo un equilibrio tra canali di vendita, pricing e monetizzazione.

Schema Design Thinking per il business model

Un’altra prospettiva complementare utile da considerare è quella dell’approccio Lean al business attraverso il metodo scientifico. Secondo una prospettiva iterativa del processo di innovazione conviene infatti far riferimento a diverse fasi da ripetere in cicli frequenti.

  1. ideazione in cui l’innovazione viene fatta emergere attraverso tecniche che stimolano una lettura del mercato discontinua e alternativa
  2. problem/solution fit in cui ci si concentra sull’efficacia dell’idea e sull’esistenza di un pubblico che trova valore in quanto da noi proposto
  3. product/market fit in cui la ripetibilità e la scalabilità della proposta viene sviluppata e validata

Sequenza generazione business model

Questi due approcci ci faranno da riferimento per quanto vedremo in seguito. Il primo determina le condizioni per cui l’idea abbia la capacità di affrontare con successo il mercato. Il secondo si focalizza su una visione progressiva di approccio al mercato.

La costruzione di un processo iterativo

L’evidenziazione che l’innovazione ha un carattere iterativo non nega l’esistenza di forti discontinuità. Piuttosto fa riferimento a un approccio scientifico originale nella costruzione e validazione del modello.

L’idea che sta dietro questo processo è che ci sia un ordine sequenziale nelle fasi di definizione del modello.

Prima è importante verificare se qualcuno parteciperà alla festa e poi compreremo le candeline per la torta.

In altre parole la verifica di valore precede quella di fattibilità. L’efficienza non serve se l’idea non è efficace.

Abbiamo in questo senso tre fasi da affrontare nella definizione del modello di business.

  • La prima è quella che viene chiamata Problem Solution Fit e che richiede strumenti di analisi legati all’analisi del valore per il mercato: Personas, Stakeholder map, Empathy Map e così via.

Definizione delle ipotesi di valore nel business model

  • La seconda è la Product Market Fit in cui si verificano elementi di fattibilità e scalabilità e ha strumenti come modelli di monetizzazione, growth engine, metrics & traction e altri.

Le ipotesi di efficacia nel business model

 

  • La terza fase è quella di vera e propria iterazione in cui le ipotesi del modello sono validate attraverso un percorso sperimentale iterativo e che trova i suoi tool operativi nel MVP testing, nel Risk Dashboard, nel post mortem , in interviste di validazione con script aperto e convergente.

Avremo modo in futuro di analizzare tutti questi tool. Qua rappresentiamo l’intero processo.

Processo iterativo Lean Startup

Qualche parola in più sulla fase di validazione

Le prime due fasi sono affrontate con un buon approccio utilizzando il Lean Canvas di Ash Maurya. Ne abbiamo parlato qua. Lo vedremo nel dettaglio in altri post.

Qua è interessante approfondire la terza fase, quella che viene dopo la definizione del modello. Siamo nel campo dell’analisi sperimentale. Mettiamo in campo una serie di test che vanno a verificare le ipotesi del modello.

Ma quali ipotesi?

Un punto interessante del Lean Startup è quello di partire dalle ipotesi più rischiose. Non ci concentriamo su aspetti che siamo abbastanza sicuri di poter risolvere o che comunque avrebbero un impatto più limitato sul modello. Andiamo a verificare le ipotesi che potrebbero far saltare tutta l’impostazione. Tipicamente sono quelle sul valore.

Qualcuno ha bisogno del mio prodotto? Esiste davvero un problema nel mercato cui stiamo andando a portare una soluzione? Le alternative sono davvero così poco vantaggiose rispetto a quanto proponiamo noi?

Una volta verificata un’ipotesi, si procede a rivedere il modello se non è soddisfatta. Poi si procede con l’ipotesi successiva. È un affinamento progressivo che limita l’investimento sia in termini di soldi che di tempo. E consente di andare da subito ad affrontare il mercato. Get out of the building, dicono.

Per questo processo esiste un’impostazione strutturata.

  • Il Post Mortem ci permette di ordinare i rischi dai più importanti ai minori.
  • Il Risk Dashboard ci permette di programmare la sequenza di esperimenti in funzione delle ipotesi del modello.
  • L’MVP (minimum viable product) permette di costruire esperimenti in maniera adeguata.

BML

Provo a riassumere.

  1. Quando sviluppo un modello di business, tra i diversi elementi, definiscono un valore per il cliente e lo sintetizzo con una Value Proposition.
  2. Nella fase di validazione sperimentale, ogni Value Proposition genera una serie di ipotesi/rischi.
  3. Attraverso esperimenti (MVP) possiamo verificare queste ipotesi.
  4. Si attiva così una sequenza definita Build Measure Learn. È un processo che porta a validare/modificare le ipotesi o a un pivoting sull’intero modello.

Canvas e MVP

Tre strumenti per la fase di validazione sperimentale

Il processo finora descritto racconta un approccio snello allo sviluppo di una strategia aziendale.

Permette di concentrarsi sulle cose importanti, di definire gli elementi alla base del modello di business senza elaborare subito un business plan articolato. All’inizio bisogna tagliare l’erba alta e verificare gli aspetti più critici.

È snello per il suo carattere progressivo che segue le logiche del miglioramento continuo (kaizen). E perché lo fa in maniera scientifica.

Ho elencato vari strumenti utili. Ora ne analizzo nel dettaglio tre che sono particolarmente adatti a rendere più agevole il percorso che ho descritto.

1. L’allineamento sulle priorità attraverso la Matrice Rilevanza Onerosità

Ho spesso sottolineato come sia utile, in un progetto che prevede l’interazione di molte persone, attivare rituali e utilizzare strumenti di coordinamento visuali. Ne ho parlato qua.

Le persone hanno visioni e priorità diverse ed è utile arrivare a una sintesi tra le diverse posizioni evitando di imporre una soluzione dettata da autorità gerarchica.

Il consenso attorno alla priorità su cui lavorare è importante per mantenere una squadra coesa ed entusiasta.

Matrice Onerosità Rilevanza per i segmenti del business model

Un esempio concreto si applica quando si affrontano i vari segmenti di clientela del modello di business (ma questo stesso approccio può essere applicato anche nei processi operativi aziendali per le priorità nelle modifiche di un prodotto, di apertura di un mercato, di campagne di comunicazione e così via).

Ci sono due fattori che definiscono una matrice utile a individuare una priorità tra i diversi segmenti emersi. Dopo aver raccolto, con strumenti per rimuovere l’ippopotamo, i diversi segmenti individuati da ogni elemento del team, si chiede a ognuno di dare una valutazione quantitativa secondo due parametri.

  • Rilevanza per il business, ossia l’importanza per i risultati economici futuri dell’azienda, di quel particolare segmento. Questo indipendentemente da quanto sarà facile raggiungere il cliente.
  • Onerosità. Questa volta, indipendentemente dalla rilevanza valutata prima, si deve definire la difficoltà percepita per raggiungere quel segmento di mercato secondo valutazioni di costi, tempi e know-how da sviluppare.

Sessioni di confronto sui risultati delle valutazioni consentono di far emergere percezioni lontane e spesso contrastanti. Ognuno può argomentare il proprio voto e alla fine si può convergere, con l’aiuto di un moderatore ben formato, verso un risultato diverso da quello iniziale.

L’esercizio si completa rappresentando visivamente il risultato su una mappa che incrocia i due parametri.

Le priorità sono legate, ma non vincolate, a una regola che favorirebbe i segmenti di maggior rilevanza e minor onerosità. Il tutto si collega all’idea che sia comunque conveniente affrontare un segmento alla volta in maniera completa e non attivare analisi parallele su troppi fronti.

2. Il post mortem per alimentare il Risk Dashboard

Non è facile determinare da subito quali siano gli aspetti più urgenti da affrontare nello sviluppo del business.

Siamo così concentrati sulle questioni più vicine nel tempo, da non avere la lucidità per accorgerci che gli aspetti più rischiosi con le maggiori conseguenze sul progetto sono diversi da quelli sui cui lavoriamo.

Uno strumento utile a evitare questo è il post mortem. Facciamo riferimento in questo a meccanismi per evitare bias e pregiudizi quando affrontiamo un problema. Abbiamo visto alcuni di questi aspetti parlando di Daniel Kahneman in questo post. Attribuisce il metodo, chiamato “pre mortem” al suo antagonista Gary Klein.

La procedura è semplice: quando una società è quasi giunta a una decisione importante, ma non si è ancora impegnata in maniera ufficiale, Klein propone di convocare per una breve sessione un gruppo di individui che sanno della decisione in corso. La premessa della riunione è un breve discorso: «Immaginate che sia passato un anno da oggi. Abbiamo implementato il piano secondo le direttive indicate sulla carta. Il risultato è stato disastroso. Si prega di scrivere in 5-10 minuti un breve resoconto di quel disastro».

Kahneman e post mortem nel business modelI vantaggi di una procedura di questo tipo sono essenzialmente due.

  1. Si rimuove quell’omologazione di pensiero che nasce in un gruppo dopo che si è presa una decisione. Ciascuno infatti si orienta a confermare il pensiero comune e a non considerare alternative e rischi.
  2. Si libera l’immaginazione di individui competenti che spesso è bloccata dall’insieme di premesse su cui si è trovata una sintesi comune.

La principale virtù del pre mortem è che legittima i dubbi. Inoltre, incoraggia gli alfieri di quella particolare decisione a verificare se non si sia trascurato in precedenza di prendere in considerazione possibili minacce. Il pre mortem non è una panacea, né fornisce totale protezione da brutte sorprese, ma riduce abbastanza i danni causati dai piani distorti da WYSIATI e da un ottimismo acritico.

Il WYSIATI è quell’atteggiamento che porta a fermarsi ai dati disponibili e di più semplice reperimento. What You See Is All There Is. Quello che vedi è tutto ciò che esiste. Una pigrizia poco utile al business e che il post mortem permette di evitare.

In particolare applicare il Post Mortem all’analisi dei rischi di un business model richiede poi di far convergere il gruppo su una valutazione comune. Magari attraverso una sessione di dot voting.

Questo consente di affrontare da subito (nelle prime righe della Risk Dashboard) gli aspetti più rischiosi. Da lì si parte con l’utilizzo di MVP ed esperimenti per verificare questi rischi.

3. Una variante su uno strumento Lean per la validazione delle ipotesi: l’A3

A partire dal processo definito finora, penso sia utile affrontare la validazione iterativa delle ipotesi con lo strumento principale di Problem Solving della Lean: l’A3.

Ash Maurya ha proposto in Scaling Lean l’utilizzo dell’A3 per le stesse finalità. Prendendo spunto da lì, faccio qualche piccola variante derivante dalle mie esperienze.

La sequenza degli MVP

L’A3 è lo strumento che permette di tradurre il ciclo PDCA (Plan Do Check Act) di Deming in una sequenza strutturata di analisi e soluzione di un problema. Qua si trovano un po’ di riferimenti.

Il ciclo PDCA

Il tool A3 del Lean Thinking, adattato al ciclo Build Measure Learn, permette di condurre con una sequenza di passi strutturata ogni esperimento di validazione delle ipotesi del modello e di giungere al successivo ciclo di sperimentazione (iterazione).

Ciclo Build Measure Learn

Che si sviluppa nei quadranti dell’A3 in questo modo.

A3 BML Lo schema per un business model lean

Andiamo più nel dettaglio di ciò che possiamo analizzare nei diversi quadranti dello schema A3 della Lean applicato al Lean Startup.

A3 per il Lean Startup

L’approccio lean al business model

In futuro analizzeremo nel dettaglio i diversi step mostrando casi applicativi. Per ora provo a delineare un percorso metodologico coerente che integra le diverse fasi di costruzione e verifica del business model.

Il ciclo del modello sperimentale per il business model

  1. Partiamo da segmenti di clienti per i quali pensiamo di poter risolvere dei problemi urgenti.
  2. Usiamo una matrice Rilevanza Onerosità per definire i segmenti più interessanti.
  3. La definizione della Value Proposition ci consente di definire gli elementi del business model secondo lo schema del Lean Canvas.
  4. Con sessioni di approfondimento (e applicando il Post Mortem) possiamo evidenziare le ipotesi che stanno dietro il modello.
  5. Progressivamente le validiamo attraverso esperimenti fondati su MVP. Partiamo dalle ipotesi che hanno un rischio maggiore sul nostro modello. Di solito si testano per prime le ipotesi sul valore per il mercato  e sull’efficacia della nostra soluzione. Per questa fase possiamo adattare l’A3 della Lean che ci costringe a fondare l’esperimento su basi scientifiche.

Conclusioni

È un post un po’ più tecnico del solito. Penso sia importante collegare un approccio strutturato allo sviluppo dei modelli di business con tool applicativi utili nel quotidiano.

Qui ne ho presentati tre, Ognuno di essi ha applicazioni molto utili anche stand alone. Bisogna evidenziare però che la loro utilità si evidenzia nell’utilizzo in un processo coerente.

Il Lean Thinking tradizionale ha avuto risultati straordinari fondati su un pensiero forte che si integrava con metodologie e strumenti di applicazioni molto potenti. L’estensione di questa filosofia al business model richiede sia un adattamento del modello filosofico alla base ( e di questo mi occupo in gran parte dei post) sia l’evidenziazione di strumenti operativi altrettanto solidi.

Oramai è possibile affrontare progetti lean di sviluppo di un business model innovativo grazie a una piattaforma applicativa ricca e veramente solida.

 

Tags | , , , , , ,

Quattro rituali utili per un management innovativo

Insieme di Richard SennettIl management richiede rituali. Far collaborare e coinvolgere le persone non è facile. Può sembrare una questione di strumenti, ma come sempre non è così. Per rompere schemi e pratiche orientate all’efficienza individuale serve toccare aspetti delicati.

Ce l’ha insegnato il solito Richard Sennett in Insieme. Che a un certo punto ci ha parlato di rituali come grimaldello giusto per attivare la collaborazione.

In questo post provo a collegare alcuni approcci manageriali che fanno leva sui riti. Penso che senza la consapevolezza di questi aspetti sia difficile intraprendere un percorso di innovazione sia organizzativa che di modello di business.

Gli scambi tra le persone

Sennett ci ha spiegato come esista un numero limitato di scambi tra le persone. In particolare fa riferimento a cinque. Due di essi poi li mette subito fuori. Dice che non hanno a che vedere con le pratiche aziendali. Nessun bisogno di troppa ritualità in queste situazioni…

Gli scambi che possiamo trascurare…

Il primo scambio da scartare è quello in cui un soggetto annienta l’altro (asso piglia tutto). Evidentemente così si scatena una dinamica che non permette lo sviluppo di regole comuni. Nemmeno quelle più basilari del business. L’avversario deve invece potenzialmente sopravvivere all’interno di un’arena competitiva condivisa.

Qui vietate le armi!

Il secondo è al contrario lo scambio in cui si regala all’altro. L’altruismo puro è dall’altra parte della scala rispetto al precedente scambio. Anche questo non si inserisce nelle dinamiche di confronto tra soggetti economici, se non in particolarissimi casi.

Regali altruistici

…e quelli di nostro interesse

Ricordo ancora un progetto di cambio dell’ERP di un’azienda in cui ero coinvolto come giovane manager. Il confronto tra l’ICT manager e la software house è stato di questo tipo:

Azienda – Siamo una bella azienda ed è un onore per voi lavorare con noi…
Fornitore – E infatti è un piacere iniziare questa collaborazione…
Azienda – Quindi ci regalerete le licenze software!
Fornitore – Non se ne parla nemmeno… Le dovete pagare interamente…
Azienda – Ok finisce qui!
Fornitore – Anche per noi!

Capirete la mia costrizione… Dopo qualche mese di lavoro per portare i due al tavolo e una selezione di soluzioni molto onerosa, questo epilogo un po’ precipitoso mi aveva lasciato a dir poco perplesso.

Probabilmente i due hanno adottato una strategia di confronto aggressiva, ma altrettanto probabilmente questo atteggiamento era del tutto inutile.

Ci sono voluti poi tre mesi per riportarli al tavolo e per arrivare alla conclusione esattamente intermedia tra le due richieste. Tre mesi che potevano essere risparmiati così come le innumerevoli telefonate di mediazione.

Eppure lo scambio era profittevole e ideale da subito. L’avevo preparato con ogni cura. Cosa avevo sbagliato? Tecnicamente tutto sembrava portare verso una soluzione rapida e profittevole, ma non avevo ancora capito la potenza dei rituali…

Rituali

L’importante è capirsi…

Eccoci quindi al terzo tipo di scambio. Quello differenziante. Molto importante per l’invero. È il confronto in cui ci si studia. È quello in cui i soggetti si conoscono. Servono a definire aspettative e regole del confronto.

È un passaggio fondamentale perché l’alternativa è un blocco delle negoziazioni. Uno stallo dettato da una diffidenza verso lo sconosciuto e l’ignoto.

Spesso è propedeutico alle altre due forme e permette di arrivare a quella del win-win e di quello a somma zero. Facilitare questi confronti iniziali è di fondamentale importanza. A questo si dedicano molte delle energie commerciali delle aziende. La negoziazione è qualcosa che avviene in una fase finale del percorso di conoscenza. Prima il contatto va coltivato e alimentato con occasioni di scambio.

Ricorda un po’ la visione che proviene dal marketing quando si parla di lead management. Il nostro intento deve essere quello di accompagnare il nostro prospect in un viaggio. Un percorso che va da un’iniziale fase di consapevolezza a quelle successive di considerazione e decisione. Ne parleremo in altre occasioni, ma le connessioni con i riti relazionali che descrivo qui sono importanti.

funnel del marketing

Somma zero e win-win

Eccoci agli scambi che invece concludono un confronto di business.

Lo scambio a somma zero non è altro che la classica situazione in cui una parte vince e una perde, ma con un equilibrio finale che non annienta i soggetti in gioco. Garantire di non annientare la controparte serve a far continuare il gioco. Lo si sa bene quando si pensa al fornitore come a un partner e non come a un avversario da battere.

Ovviamente la soluzione win-win presenta infine caratteri interessanti e di sicuro vantaggio grazie anche all’energia che riesce a infondere in tutte le persone coinvolte.

La funzione dei rituali

Alla luce di questa lettura, ci si può chiedere come si possa facilitare un confronto che porti a degli scambi virtuosi. Come raggiungere il giusto grado di collaborazione, tra partner, tra colleghi, tra clienti e fornitori? Come ingaggiare le persone che hanno influenza nella nostra avventura professionale?

Sennett ci aiuta ancora suggerendoci che la collaborazione è attivabile grazie ai rituali. Sono momenti di relazione tra le persone caratterizzate da tre aspetti:

  1. ripetitività
  2. elemento simbolico
  3. messa in scena

Solo avendo predisposto questi aspetti, possiamo pensare di costruire il contesto giusto per la collaborazione. Li racconto un po’ meglio e poi arrivo a elencare alcuni casi applicativi concreti.

Ripetizione

1. Ripetitività

Perché si configuri un rituale serve che il confronto sia ripetuto secondo regole condivise con una temporalità periodica. Come la messa o la partita di calcio, la pausa caffè o il calcetto tra amici.

La ripetizione periodica aiuta a costruire un confronto secondo regole precise e a interiorizzare l’abitudine allo scambio. Paradossalmente, ma non troppo, proprio i progetti più innovativi e lontani dalle abitudini aziendali hanno bisogno di una cadenza standardizzata.

2. Aspetto simbolico

Per dare il giusto approccio ai confronti rituali serve aggiungere un elemento che faccia da simbolo. La tazzina del caffè è simbolo di condivisione e convivialità. Allinea rispetto a un terreno quotidiano di scambio perché richiama la pausa che permette di ragionare al di fuori degli obblighi dettati dalle procedure aziendali.

Non a caso è proprio nella pausa caffè che spesso emergono le posizioni “vere” delle risorse aziendali. Una specie di confessionale in cui ci si sente liberi di esprimere le proprie opinioni. Con maggior leggerezza e tranquillità che in un meeting ufficiale.

3. Messa in scena

Il terzo elemento del rituale è la messa in scena. Si tratta del contesto, dello scenario in cui si svolge il rito. L’ambiente esterno determina il modo in cui le persone si confrontano. Ne detta l’atmosfera, seria o rilassata, formale o informale e così via.

Uscire dagli abituali spazi in cui si svolge il lavoro quotidiano. Fuori dagli uffici, ma spesso anche dalle sale meeting, per sviluppare in spazi di eccezione un ambito di maggior libertà espressiva.

Quattro esempi di rituale adatti all’innovazione

Eccomi quindi, come promesso, a proporre in chiave rituale, quattro pratiche di management virtuose.

Possono servire

  • a rimuovere blocchi organizzativi,
  • a individuare nuove strade non ancora battute,
  • a costruire un contesto positivo rispetto a un progetto.

Aiutano anche a creare relazioni più evolute con clienti e fornitori.

In altri post parleremo di ognuno di questi approcci. Qui cercherò solo di evidenziarne i caratteri di ritualità rispetto ai tre elementi di cui ho appena parlato.

1. Visual management

visual management

Il visual management permette di affrontare la gestione di processi in maniera visuale attraverso tabelloni, foto, post-it.

Tipicamente si tratta di soluzioni che aiutano a far collaborare team di lavoro eterogenei. Questo principalmente attraverso l’allineamento dato dalla condivisione di una lettura comune. Si trovano metodi che si rifanno a questo approccio sia nel Lean Management che nel Design Thinking che nell’Agile Management.

La periodicità dei meeting di allineamento è un elemento comune. Permette di creare un contesto adatto a discutere quanto emerso tra un incontro e l’altro. Questo senza perdere focalizzazione e allineamento dei partecipanti.

post it colorati

Il post-it ovviamente rappresenta il simbolo principe di questo approccio. Significa che tutto ciò che si dice potrà essere modificato. Siamo in una fase di ricerca e niente è scritto col fuoco. Anzi, l’errore è previsto e può essere un elemento di crescita. Infine la possibilità di tradurre concetti astratti in un post-it consente anche di rendere più materico qualcosa di non percepibile.

La messa in scena prevede tabelloni e lay-out ad hoc, ma esistono diverse schematizzazioni standard.

  • Processi stage & gate con diverse colonne e passaggi da uno stadio all’altro
  • Funnel in cui si vede la progressione di un processo finalizzato a filtrare informazioni
  • Gantt in cui i post-it sostituiscono i task e consentono di appiattire la gerarchia organizzativa

2. Gli spazi del retail

Le esperienze di consumo tipiche degli scorsi decenni si sono modificate non solo per l’irrompere di Internet e dell’e-commerce, ma anche per un profondo cambiamento del rapporto dei consumatori con l’acquisto. Gli studi di Stefano Gnasso sono illuminanti a proposito.

Existential marketingÈ vero che, a partire dal mantra del UGC (user-generated content), si è cercato di far fare al cliente di tutto. Caricare nei nostri siti foto, testi, video. Commentare, partecipare a workshop, concorsi, competizioni. Anche farlo partecipare a flashmob finalizzati al marketing. Paolo Iabichino ha buon gioco a ironizzare su queste pratiche nel bel libro Existential marketing. I consumatori comprano, gli individui scelgono scritto a quattro mani con Gnasso.

Il coinvolgimento dei clienti nel processo di vendita non deve però ridursi a un’esperienza fine a se stessa. Deve avere un carattere trasformativo. Deve essere un passaggio da uno stato a un altro in cui il nostro cliente fa un percorso personale. Questo però richiede che esso si metta direttamente in gioco e non sia inibito nell’azione.

Il consumatore postmoderno

Stefano Gnasso ci dice che il consumatore postmoderno vive in una sorta di eterno presente. Il percorso di sviluppo temporale per la persona era tipico di società di massa in qualche modo superate. La scalata sociale o la costruzione di uno stile di vita condiviso con altri gruppi sociali dettavano un percorso in cui era chiaro il passaggio da passato a futuro. Oggi invece manca la costruzione condivisa di un futuro.

Come reagiscono i brand in questa condizione? Accompagnando il cliente in un percorso rituale. Nel libro più volte emerge questo aspetto del rito. Sempre più gli spazi di retail hanno rimosso quel carattere patinato e quel rapporto unidirezionale con il cliente. La lezione degli spazi incompiuti, dell’estetica relazionale, provenienti dal mondo dell’arte hanno lasciato spazio a esperimenti innovativi come l’atelier 3×1 di New York.

Il caso 3×1

Il cliente che entra nello spazio di Mercer street ha la possibilità di esplorare i servizi del negozio partendo da una proposta di jeans già pronta (ready). Può anche personalizzarla (custom) con vari accessori o inoltrarsi fino alla sartoria in fondo al negozio dove può avere una soluzione su misura (bespoke). Questa progressiva scoperta dello spazio vendita e delle sue proposte rappresenta un percorso che allo stesso tempo determina un rito e una trasformazione nel rapporto del cliente con il consumo del prodotto.

Atelier 3x1

Il cliente deve essere attore diretto della costruzione della propria soluzione. Come nel mondo virtuale del web le persone hanno rotto quello schermo che li separava da brand lontani e irreali, anche nella fisicità del retail ci si aspetta un rapporto nuovo.

Il rituale è entrato in maniera importante in questi contesti. Tutto ciò richiede un’apertura delle organizzazioni al confronto con il cliente. Il coinvolgimento dell’intera organizzazione e non solo dell’interfaccia marketing. Sfide che negli ultimi anni sono state vinte da molte aziende all’avanguardia, ma che ancora non sono giunte a coinvolgere molta parte del nostro tessuto economico.

3. Lo storytelling del marketing

Legandomi al punto precedente, mi viene facile citare i video di Monocle ed esperienze come Kakimori o Aroma-zone. Un retail evoluto che legge in forme rituali l’engagement dei consumatori ha bisogno di racconti adeguati dell’esperienza liminale che viene costruita.

Riprendo quanto detto nel punto precedente circa la necessità di costruire esperienze trasformative per il cliente. Lo storytelling aiuta in questa ricostruzione di una prospettiva temporale e di cambiamento apparentemente perduta.

Un esempio è quello di Uncomag che ha interpretato al meglio queste esigenze. Una rete che cresce costantemente in un racconto collettivo di un mondo professionale in profondo mutamento. Le letture rituali regalateci da Alessio Sartore ci aiutano a ritrovarci in un contesto sociale meno confuso e in un percorso identitario comune. Rispecchiano infine anche quel carattere archetipico di ogni racconto che richiama riti di passaggio tipici della narrazione.

4. Bootcamp e spazi di innovazione

Tornando su rituali forse più comuni, parlo dei bootcamp. Un evento che aiuta le aziende a studiare in maniera più aperta e condivisa temi di interesse che hanno bisogno di un confronto allargato.

Recentemente ho partecipato a quello organizzato da Marketing Arena per SAS Italia. Tutti i momenti della giornata avevano le caratteristiche di un rito fatto di elementi ripetuti, di simboli e di messe in scena evocative.

Un ingrediente interessante in questo ambito è stato quello del Visual Scribing, di una visualizzazione di quanto detto che allinea i partecipanti. Ancora una volta l’elemento visuale diventa centrale in un rito organizzativo confermando l’importanza di dominare questi strumenti.

Più in generale la simbologia degli eventi legati all’innovazione (bootcamp, hackathon, startup weekend, lean startup machine, …) richiama caratteri rituali. Le soluzioni di visual management per le fasi di idea generation o di selezione, le slide e i canvas, i pitch e gli interventi di persone autorevoli nel mezzo dell’evento. Si tratta di un insieme ben codificato di elementi utili a costruire un rito che costruisce un’esperienza coinvolgente e anche in questo caso trasformativa per i partecipanti.

Conclusioni

I rituali hanno la capacità di creare contesti collaborativi virtuosi.

Per costruirli però serve tenere in considerazione diversi aspetti. Serve anche saper contestualizzare le linee guida che ho introdotto nel post in ambiti diversi.

Che si tratti di organizzazione, di innovazione o di marketing, la consapevolezza del potere di cambiamento implicito nel rito è elemento di partenza per governare pienamente l’elemento relazionale che sta alla base di ogni momento di collaborazione.

In Sharazad abbiamo spesso avuto l’occasione di mettere in pratica queste indicazioni e sono nate iniziative come Lino’s & Co e le Fab Sessions.

Tags | , , , , , , , , , ,

Come integrare Lean e Design Thinking nell’innovazione del proprio business?

On 02, Aug 2017 | In Business Model, Design Thinking, Lean Startup, Lean Thinking, Management | By stefanoschiavo

Quando si cambia il proprio approccio al business ci si trova spesso di fronte a un bivio. Da una parte vorremmo razionalizzare i nostri processi di innovazione. Dall’altra vorremmo aprire la strada a nuovi punti di vista, sconvolgendo le “regole del gioco”.

Snelli e agili o creativi e disruptive? Possiamo tenere insieme le due cose? O dobbiamo rassegnarci a una alternativa tra rigore manageriale e fantasia del designer?

Se vogliamo poi aiutarci seguendo approcci consolidati che hanno dimostrato la loro validità nel mondo, il dilemma si ripropone.

Lean Thinking vs Design Thinking?

Design Thinking e HBRÈ indubbio che il Lean Thinking (ne abbiamo già parlato) possa essere un paradigma di riferimento per l’innovazione nei processi aziendali. Il suo focus è posto sul cliente e sul valore che possiamo generare per esso. Il miglioramento continuo diventa il motore per attivare questo percorso.

D’altro canto il Design Thinking ha proposto un approccio più centrato sul cambiamento del punto di vista. Sull’interpretazione divergente del problema. Reframing the problem e altre espressioni di questo genere ci conducono verso un processo creativo libero da vincoli e bias.

Sono modelli integrabili? Per dirlo, proviamo a comprendere meglio di cosa parliamo quando parliamo di Design Thinking.

Cos’è il Design Thinking?

Il termine Design Thinking è stato introdotto negli anni ’90 da David Kelley e Tim Brown di IDEO con Roger Martin. Racchiude in un concetto unico metodi e idee che si sono accumulati in molti anni. Il Design thinking fa riferimento a strategie creative che i designer utilizzano durante il processo di progettazione.

Tim Brown e David Kelley

Tim Brown e David Kelley

Il Design thinking rappresenta anche un approccio che può essere usato per affrontare problemi e sfide al di fuori della pratica professionale del design.

“Here’s what I love about being a designer: serving people’s needs and solving complex challenges. Here’s what I don’t like much: using precious resources to create stuff that people use for a limited time and then send to the dump” (Tim Brown)

Design Thinking e processi di innovazione

Il Design Thinking è prima di tutto un modo di pensare, ma allo stesso tempo presenta dei processi per affrontare l’innovazione. Propone un approccio al problem solving centrato sulla persona. Racchiude un’impostazione pratica che consente di generare innovazione. L’innovazione può portare alla differenziazione della propria proposta e a un conseguente vantaggio competitivo.

Schema Ciclo Design ThinkingIn termini operativi, questo approccio si può tradurre in un processo composto da sei distinte fasi in un framework che segue un flusso di tre macrofasi:

  • comprendere
  • esplorare
  • materializzare

 

In queste ricadono poi le sei fasi del processo.

1. Empatizzare

empathy mapSe l’obiettivo fosse il miglioramento dell’esperienza iniziale di un nuovo nostro cliente, la prima cosa da fare sarebbe parlare con un insieme di clienti reali. Get out of the building, uscire dai nostri uffici e confrontarci con i clienti. Con ciò che essi fanno, pensano, vogliono, chiedendosi cosa li stimoli o demoralizzi, dov’è la frustrazione attuale, quali sono i Pain and Gain. L’obiettivo è raccogliere abbastanza osservazioni per entrare in empatia con il cliente e la sua prospettiva.

2. Definire

Siamo entrati in relazione con i soggetti coinvolti nel tema dell’innovazione. Una questione da affrontare prioritariamente è quella di capire se il problema ipotizzato per il cliente esista davvero. Combinando tutte le ricerche e osservazioni, dobbiamo evidenziare i bisogni dei clienti. Cominciamo così a scoprire le opportunità di innovazione.

3. Ideare

Questa è una fase di divergenza. Lanciamo una serie estesa di idee creative e anche bizzarre che rispondono ai bisogni insoddisfatti del clienti. Sono quelli identificati nella fase precedente. I membri del team devono lavorare insieme e proporre molte idee diverse. Qui serve massima libertà, nessuna proposta è inadeguata e la quantità è più importante della qualità. Poi scambiamo le idee nel team mixando e remixando, costruendo ognuno sulle idee degli altri.

4. Prototipare

Ideo CardsÈ uno degli aspetti chiave del Design Thinking che lo accomuna con gli approcci Lean. Si invita a costruire ora delle rappresentazioni reali e tattili di una parte delle idee. L’obiettivo è comprendere quali parti della nostra idea funzionano e quali no. In questa fase iniziamo a pesare l’impatto rispetto alla fattibilità delle idee attraverso i feedback sui prototipi. Rendiamo le idee tattili. Se fosse una landing page, dovremmo disegnare un wireframe e ricevere feedback internamente. Cambiamo in base ai feedback e prototipiamo ancora e così via testando su nuovi gruppi di persone.

5. Testare

Il cliente rimane però il centro di tutta l’attività. Torniamo dai clienti e ci chiediamo se la soluzione cui siamo arrivati incontri i loro bisogni. Ha migliorato il loro modo di sentire, pensare e fare? Mettiamo il prototipo davanti a clienti reali e verifichiamo che raggiunga i suoi obiettivi.

6. Implementare

Il designer non finisce il ciclo con un test. La realizzazione della visione è parte integrante e fondamentale dell’innovazione. Assicuriamoci che la soluzione sia materializzata e impatti sulle vite dei clienti. È la parte più importante, ma è quella più spesso trascurata. Il Design Thinking non libera dalla verifica che le cose funzionino davvero. Perché il Design Thinking sia d’impatto nell’organizzazione e perché l’innovazione sia reale, bisogna che la visione diventi realtà. Il successo del Design Thinking sta nell’abilità di trasformare un aspetto della vita reale del cliente.

Perché introdurre il Design Thinking?

Il business viene spesso affrontato partendo dagli obiettivi dell’azienda. Questa visione dall’interno rischia di far perdere di vista il cliente e gli stakeholder coinvolti nei nostri progetti. Il Design Thinking ha sviluppato un modo di pensare e delle metodologie (interessante quelle riassunte nelle 51 cards di Ideocentrate sul cliente.

Lavorando partendo da un contatto diretto con il destinatario, i progetti rispondono alle necessità reali dei clienti e non a bisogni immaginari. Il Design Thinking mette al centro l’uomo anche nella progettazione stessa. Fa leva su un’esperienza di gruppo e stabilisce un linguaggio e dei riferimenti comuni creando il giusto ingaggio dei partecipanti.

Jakob NielsenQuesto approccio incoraggia l’innovazione perché esplora direzioni molteplici per lo stesso problema. Jakob Nielsen ha detto

“a wonderful interface solving the wrong problem will fail”

Il Design Thinking concentra le energie creative sul problema “giusto”.

Il Design Thinking nel business utilizza la sensibilità e i metodi del Design per far incontrare i bisogni delle persone con ciò che è tecnologicamente fattibile e ciò che è “viable” sul mercato in termini di business strategy.

Design Thinking Schema fattibilità desiderabilità viability

Dove si raccordano Design Thinking e Lean Startup?

L’alternanza di fasi di divergenza e di convergenza caratterizza un processo di Design thinking. Il Lean Startup sposta questa iterazione e sequenza in chiave di definizione del business model.

Right Problem Right Solution

Conclusioni

C’è spazio per integrare il Design Thinking nel processo descritto per l’implementazione del Lean Startup?

Dopo aver delineato le caratteristiche più rilevanti del Design Thinking applicato al business, pensiamo di poter rispondere affermativamente. Abbiamo recentemente verificato come i cicli di esplorazione del Design Thinking possano assumere un carattere più strutturale nello sviluppo dei business model. Questo è permesso dall’inserimento di impostazione e tool all’interno della gestione dell’innovazione aziendale Lean.

Il singolo progetto su cui tradizionalmente opera il Design Thinking consente di giungere a prodotti e servizi di successo. Gli strumenti da esso implementati sono integrabili in un iter progettuale più ampio descritto dal Lean Startup.

Si tratta di introdurre approcci culturali e strumenti operativi che nascono nel mondo dei designer all’interno delle fasi di esplorazione del nuovo business. Il legante è il percorso iterativo e sperimentale che contraddistingue il Lean Thinking nella sua declinazione nel business model.

Sharazad ha sviluppato e testato una piattaforma operativa capace di compiere questa integrazione con successo e pensiamo sia possibile implementarla nei più diversi contesti di business.

Tags | , , , , , ,

Sviluppare un modello di business innovativo tramite il Lean Thinking

On 24, Jul 2017 | In Business Model, Design Thinking, Lean Startup, Lean Thinking, Management, Strategia | By stefanoschiavo

L’impostazione di una strategia chiara e coerente è un elemento critico nello sviluppo di ogni impresa. Per molto tempo si è dato risalto alla costruzione di business plan organizzati in maniera molto accurata con una prospettiva temporale lunga e indicazioni operative molto dettagliate.

Questa logica di approccio alla strategia di un’azienda ha trovato dei forti limiti nella necessità di cogliere velocemente le evoluzioni del contesto competitivo. Un business plan fatto di molti dati e attività sequenziali organizzate secondo Gantt tempificati rischia di essere un documento poco utile e troppo vincolante rispetto alle esigenze di apprendimento e dialogo con il mercato.

Recentemente si è sviluppato un approccio che integra la visione del Lean Thinking al miglioramento continuo con quella delle startup del mondo digitale, alla base della Digital Transformation che molte aziende oggi affrontano. Ne parliamo più accuratamente in questo post.

Business model e business plan

Se il business plan rimane uno strumento importante per il confronto con soggetti istituzionali e per la verifica dei numeri dell’impresa nel medio periodo, esso rischia d’altra parte di non essere il modo ideale per affrontare le prime fasi di un progetto innovativo.

Più adatta a queste fasi, in cui il grado di comprensione del cliente risulta molto limitato, è l’impostazione di un business model che legga complessivamente il mercato e la nostra offerta nei suoi confronti.

I canvas


Sono nati diversi strumenti, molto agili ed efficaci, finalizzati alla costruzione di un business model “raccontabile” ai diversi stakeholder coinvolti. Molto famoso e diffuso è il Business Model Canvas di Alexander Osterwalder. Il mondo Lean ha visto nascere approcci e strumenti alternativi tra cui citiamo il Lean Canvas e il Value Proposition Canvas.

 

Prima l’efficacia

Al di là dei diversi strumenti che possono essere utilizzati nella sua elaborazione, un modello di business snello consente di focalizzare la propria attenzione sull’apprendimento attorno al problema che si sta risolvendo anziché sulla costruzione della soluzione per il mercato.

Si preferisce concentrarsi, nelle prime fasi, sull’efficacia di quanto si sta facendo anziché sull’efficienza di come si fa. Con un’espressione inglese che rende bene l’idea, non si tratta di “Doing Things Right” (Fare le cose correttamente), ma di “Doing the Right Things” (Fare le cose giuste).

 

L’approccio del Lean Thinking alla strategia

Nasce così l’idea di portare l’approccio scientifico e dubitativo del tradizionale Lean Thinking all’interno di un percorso iterativo di test su ipotesi progettuali che mira a ridurre progressivamente i margini di incertezza, limitando al contempo rischi, costi e tempi collegati al progetto di business.

Come si procede?

Operativamente esiste un percorso ormai consolidato nello sviluppo di una strategia Lean nella costruzione del Business Model. All’inizio si legge il mercato iniziando dalla comprensione del cliente e dei problemi che oggi affronta. Lo si fa con tool che provengono dal Marketing e dal Design Thinking e che mettono in risalto anche gli aspetti psicologici e le emozioni del cliente, ma che poi confrontano tutte queste valutazioni con le alternative oggi presenti sul mercato.

Che valore creiamo per il cliente?

L’esito di questa prima fase è un’ipotesi forte sulla Value Proposition del nostro progetto. Cosa stiamo portando al cliente come valore che gli farà preferire la nostra proposta alle altre a disposizione? Questo è il passaggio più importante e conclusivo della fase di valutazione del business model. Successivamente si vanno a costruire gli elementi di fattibilità.

Come realizzeremo il nostro prodotto?

La fase successiva costruisce un modello coerente con quanto finora esplorato. Si affrontano i dettagli e le caratteristiche della soluzione, si definiscono strumenti e azioni di comunicazione e marketing, si valutano gli aspetti economici e finanziari concentrandosi sugli elementi critici come il motore della crescita, si definiscono gli elementi di misura della nostra crescita con metriche adatte al business ideato.

Alcuni aspetti come Unfair Advantage, metriche “actionable”, Traction e così via possono arricchire il business model.

 

Sono solo ipotesi…

Uno dei concetti più importanti in questo approccio snello alla strategia di business è quello che sta alla base di ogni approccio scientifico. La consapevolezza di non sapere. Quanto finora detto, da sviluppare in tempi rapidi e con dati “quick and dirty” anziché tramite elaborate analisi di mercato, è solo un’ipotesi da testare.

È per questo che successivamente alla definizione di un primo modello di business, si andranno a valutare alcuni aspetti chiave attraverso esperimenti già diretti al mercato. Ci si riferisce a essi con il termine Minimum Viable Product (MVP) e sono caratterizzati da una grande velocità di esecuzione (“la prossima settimana…”), da una forte focalizzazione su un elemento specifico da valutare e sulla massimizzazione dell’apprendimento conseguente alla sua esecuzione.

Un’immagine molto diffusa tra gli appassionati all’argomento è questa di Henrik Kniberg.

 

 

Ma cosa misurare?

L’approccio Lean alla strategia invita a misurare da subito gli aspetti più critici del progetto, quelli che potrebbero avere le conseguenze più rilevanti (impossibilità di realizzare l’iniziativa, cambiamento completo del modello, …). Si tratta cioè di testare le ipotesi a rischio. In un e-commerce potrebbe essere ad esempio più importante valutare la percentuale di resi anziché il dimensionamento dei magazzini.

Esistono anche in questo caso strumenti consolidati per valutare quali priorità dare ai diversi rischi connessi con le ipotesi del modello. Risk Dashboard o Post-Mortem Analysis sono tra esse, ma anche in questo caso si possono attivare tool diversi in base alle specifiche peculiarità del business.

Un percorso iterativo

Come detto precedentemente, l’impostazione Lean non si fonda su un’idea di business plan chiusa e vincolante, ma al contrario valorizza la capacità di adattamento del modello ai feedback provenienti dal mercato. La costruzione di esperimenti successivi conduce a un prodotto o servizio spesso distante da quanto ipotizzato inizialmente, ma caratterizzato da una maggior probabilità di funzionare sul mercato.

Da dove partire?

Nonostante l’approccio metodologico sia legato a strumenti e princìpi molto consolidati, l’elemento organizzativo e culturale, come sempre, ha un ruolo centrale nel successo di queste iniziative.

La comprensione dell’impostazione alla base del Lean Thinking serve a creare allineamento e visione comune. Un team che abbia condiviso una visione snella alla costruzione del business ha più probabilità di realizzare un’innovazione che risponda alle esigenze del mercato.

Partire da sessioni di formazione applicando velocemente concetti e strumenti alle proprie attività può essere un buon modo per iniziare.

Tags | , , , , , , ,

Lean vs Design Thinking! Cosa è successo ieri a Trieste?

On 21, Jul 2017 | In Action Learning, Business Model, Design Thinking, Laboratori, Lean Startup, Lean Thinking | By stefanoschiavo

Ieri abbiamo sperimentato un confronto tra discipline che mettono al centro del loro approccio la persona. Inevitabile in questi casi pensare al Lean e al Design Thinking.

Ospitati da Area Science Park, abbiamo coinvolto dei partecipanti entusiasti in un’esplorazione culturale e metodologica di princìpi, rituali e strumenti delle due filosofie human-centered. Abbiamo iniziato evidenziando le peculiarità nella visione del ruolo delle persone nei processi di innovazione, ma quasi subito abbiamo provato a testare quanto raccontato.

Ci siamo dedicati alla tradizionale prova di riprogettazione della pausa caffè, ma con una certa attenzione a non pensare tanto all’area caffè (con lo spazio, gli oggetti, le persone, …), quanto all’idea stessa di pausa in cui rilassarsi, parlare, sfogarsi, divertirsi, ritemprarsi, perder tempo, essere inefficienti o forse creativi…

Per ampliare così tanto la visione abbiamo usato i tool che ci suggerisce IDEO nelle sue pubblicazioni e abbiamo però dato una nostra interpretazione che lega i momenti divergenti della progettazione design-driven con quelli business oriented del Lean Startup.

Il risultato, lo ammettiamo, è andato oltre le aspettative. La complementarietà, in alcuni quasi sequenzialità, dei due approcci è stata sorprendente. Momenti diversi nella comprensione del contesto, nella generazione di idee, nell’esplorazione di problemi e soluzioni, nelle fasi di test e prototipazione hanno evidenziato come le due discipline siano parte di un percorso integrabile in cui il principio creativo della divergenza si sposa con l’iterazione sperimentale nel test di mercato.

Vari i momenti divertenti tra cui quello in cui il metodo Fly on the Wall si è quasi trasformato in una scuola di stalking 🙂

Alla fine la conferma da parte dei partecipanti del valore e dell’applicabilità operativa di quanto appreso e questa è stata la massima soddisfazione in una giornata da ricordare.

Tags | , , , , , ,

Ecco i contenuti della giornata sul Design Thinking ad Area Science Park

Siamo pronti per la nuova lezione sul Design Thinking che terremo a Trieste fra pochi giorni. Area Science Park ci ha chiesto ancora una volta di incontrare le startup e le aziende che operano nei suoi spazi per confrontarci sui modelli di innovazione che mettono la persona al centro.

Prima di tutto una precisazione… Esistono anche modelli che non puntano sulle persone. Lo diciamo perché ai più sembra scontato, ma in realtà, non lo è. Frederic Laloux spiega in qualche bella pagina del non sempre bello Reinventare le organizzazioni che il comportamento dei vostri collaboratori non dipende necessariamente dalla loro indole naturale. Non siamo circondati da un mondo di truffatori e furbastri… Le persone si adeguano al modo in cui l’azienda li vuole vedere. Se pensiamo a persone appassionate del loro lavoro che vogliono compiere con il massimo di professionalità e correttezza, otterremo persone che in massima parte rispetteranno questo assunto. Se invece impostiamo sistemi di controllo molto stringenti in cui tutto parte dal presupposto che il collaboratore voglia essere scorretto, dovremo prepararci a verifiche e controlli costanti in cui saremo contenti di trovare e bacchettare la prevista scorrettezza.

Il Design Thinking e altre discipline come l’Action Learning e gran parte del Lean Thinking hanno come postulato che sia positivo puntare sulle persone. Affronteremo i diversi modi in cui questi approcci hanno visto la partecipazione e la centralità dell’essere umano nel processo di innovazione. Confronteremo visioni, metodologie e strumenti nel corso della giornata, magari anche mettendoli in discussione e confrontando i diversi punti di vista. Proveremo anche ad applicare alcuni strumenti in situazioni reali dei partecipanti.

Ecco qua sotto il sommario…

Sarà bello riproporre quanto prima questo percorso in altri contesti aperti a tutti quelli che saranno interessati. Stay tuned!

Tags | , , , , ,

06

Mar
2012

In projects
sharazadontour

By stefanoschiavo

Come si costruisce un happening? Workshop a Montevarchi con La Ginestra e molti giovani artisti

On 06, Mar 2012 | In projects, sharazadontour | By stefanoschiavo

E’ passato un po’ di tempo, ma ci piaceva raccontare il weekend a Montevarchi dove, invitati da Federica e Stefania, abbiamo partecipato a Creative Net, “workshop learning by doing rivolto alla co-creazione di un happening”.

Nella splendida location de La Ginestra Fabbrica della Conoscenza, abbiamo lavorato con una trentina di giovani artisti impegnati a costruire un happening.

Insieme a Silvia, in una nevosa giornata di febbraio, abbiamo svolto una sessione pubblica con domande che spaziavano dalla politica culturale alle nuove dinamiche imprenditoriali. Sempre un po’ critico il rapporto tra artisti e impresa, ma probabilmente è inevitabile quando bisogna raggiungere un compromesso tra libertà creativa e necessità di business. La discussione si è prolungata fino a cena insieme a Virginia, Jacopo, Simonetta e tanti altri.

La domenica il vero e proprio workshop dove abbiamo cercato di far emergere il valore del lavoro di gruppo rispetto ad un approccio più personale al progetto. Gli strumenti utilizzati sono stati solo un pretesto per rivelare quante opportunità possono nascere da un confronto, specie se prodotto attraverso schemi di collaborazione provenienti dal mondo del design thinking e del lean management.

Al di là degli splendidi, per quanto molto provanti, risultati della giornata, il vero capitale è quello di una relazione intensa creatasi con tutti i partecipanti, da Debora ad Alessandro, da Alessia a Chiara ad Emanuela a Cristiano, Evelyne e tutti gli altri.

Tags | , , , , , , ,