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Business Model

Sviluppare un modello di business innovativo tramite il Lean Thinking

On 24, Jul 2017 | In Business Model, Design Thinking, Lean Startup, Lean Thinking, Management, Strategia | By stefanoschiavo

L’impostazione di una strategia chiara e coerente è un elemento critico nello sviluppo di ogni impresa. Per molto tempo si è dato risalto alla costruzione di business plan organizzati in maniera molto accurata con una prospettiva temporale lunga e indicazioni operative molto dettagliate.

Questa logica di approccio alla strategia di un’azienda ha trovato dei forti limiti nella necessità di cogliere velocemente le evoluzioni del contesto competitivo. Un business plan fatto di molti dati e attività sequenziali organizzate secondo Gantt tempificati rischia di essere un documento poco utile e troppo vincolante rispetto alle esigenze di apprendimento e dialogo con il mercato.

Recentemente si è sviluppato un approccio che integra la visione del Lean Thinking al miglioramento continuo con quella delle startup del mondo digitale, alla base della Digital Transformation che molte aziende oggi affrontano. Ne parliamo più accuratamente in questo post.

Business model e business plan

Se il business plan rimane uno strumento importante per il confronto con soggetti istituzionali e per la verifica dei numeri dell’impresa nel medio periodo, esso rischia d’altra parte di non essere il modo ideale per affrontare le prime fasi di un progetto innovativo.

Più adatta a queste fasi, in cui il grado di comprensione del cliente risulta molto limitato, è l’impostazione di un business model che legga complessivamente il mercato e la nostra offerta nei suoi confronti.

I canvas


Sono nati diversi strumenti, molto agili ed efficaci, finalizzati alla costruzione di un business model “raccontabile” ai diversi stakeholder coinvolti. Molto famoso e diffuso è il Business Model Canvas di Alexander Osterwalder. Il mondo Lean ha visto nascere approcci e strumenti alternativi tra cui citiamo il Lean Canvas e il Value Proposition Canvas.

 

Prima l’efficacia

Al di là dei diversi strumenti che possono essere utilizzati nella sua elaborazione, un modello di business snello consente di focalizzare la propria attenzione sull’apprendimento attorno al problema che si sta risolvendo anziché sulla costruzione della soluzione per il mercato.

Si preferisce concentrarsi, nelle prime fasi, sull’efficacia di quanto si sta facendo anziché sull’efficienza di come si fa. Con un’espressione inglese che rende bene l’idea, non si tratta di “Doing Things Right” (Fare le cose correttamente), ma di “Doing the Right Things” (Fare le cose giuste).

 

L’approccio del Lean Thinking alla strategia

Nasce così l’idea di portare l’approccio scientifico e dubitativo del tradizionale Lean Thinking all’interno di un percorso iterativo di test su ipotesi progettuali che mira a ridurre progressivamente i margini di incertezza, limitando al contempo rischi, costi e tempi collegati al progetto di business.

Come si procede?

Operativamente esiste un percorso ormai consolidato nello sviluppo di una strategia Lean nella costruzione del Business Model. All’inizio si legge il mercato iniziando dalla comprensione del cliente e dei problemi che oggi affronta. Lo si fa con tool che provengono dal Marketing e dal Design Thinking e che mettono in risalto anche gli aspetti psicologici e le emozioni del cliente, ma che poi confrontano tutte queste valutazioni con le alternative oggi presenti sul mercato.

Che valore creiamo per il cliente?

L’esito di questa prima fase è un’ipotesi forte sulla Value Proposition del nostro progetto. Cosa stiamo portando al cliente come valore che gli farà preferire la nostra proposta alle altre a disposizione? Questo è il passaggio più importante e conclusivo della fase di valutazione del business model. Successivamente si vanno a costruire gli elementi di fattibilità.

Come realizzeremo il nostro prodotto?

La fase successiva costruisce un modello coerente con quanto finora esplorato. Si affrontano i dettagli e le caratteristiche della soluzione, si definiscono strumenti e azioni di comunicazione e marketing, si valutano gli aspetti economici e finanziari concentrandosi sugli elementi critici come il motore della crescita, si definiscono gli elementi di misura della nostra crescita con metriche adatte al business ideato.

Alcuni aspetti come Unfair Advantage, metriche “actionable”, Traction e così via possono arricchire il business model.

 

Sono solo ipotesi…

Uno dei concetti più importanti in questo approccio snello alla strategia di business è quello che sta alla base di ogni approccio scientifico. La consapevolezza di non sapere. Quanto finora detto, da sviluppare in tempi rapidi e con dati “quick and dirty” anziché tramite elaborate analisi di mercato, è solo un’ipotesi da testare.

È per questo che successivamente alla definizione di un primo modello di business, si andranno a valutare alcuni aspetti chiave attraverso esperimenti già diretti al mercato. Ci si riferisce a essi con il termine Minimum Viable Product (MVP) e sono caratterizzati da una grande velocità di esecuzione (“la prossima settimana…”), da una forte focalizzazione su un elemento specifico da valutare e sulla massimizzazione dell’apprendimento conseguente alla sua esecuzione.

Un’immagine molto diffusa tra gli appassionati all’argomento è questa di Henrik Kniberg.

 

 

Ma cosa misurare?

L’approccio Lean alla strategia invita a misurare da subito gli aspetti più critici del progetto, quelli che potrebbero avere le conseguenze più rilevanti (impossibilità di realizzare l’iniziativa, cambiamento completo del modello, …). Si tratta cioè di testare le ipotesi a rischio. In un e-commerce potrebbe essere ad esempio più importante valutare la percentuale di resi anziché il dimensionamento dei magazzini.

Esistono anche in questo caso strumenti consolidati per valutare quali priorità dare ai diversi rischi connessi con le ipotesi del modello. Risk Dashboard o Post-Mortem Analysis sono tra esse, ma anche in questo caso si possono attivare tool diversi in base alle specifiche peculiarità del business.

Un percorso iterativo

Come detto precedentemente, l’impostazione Lean non si fonda su un’idea di business plan chiusa e vincolante, ma al contrario valorizza la capacità di adattamento del modello ai feedback provenienti dal mercato. La costruzione di esperimenti successivi conduce a un prodotto o servizio spesso distante da quanto ipotizzato inizialmente, ma caratterizzato da una maggior probabilità di funzionare sul mercato.

Da dove partire?

Nonostante l’approccio metodologico sia legato a strumenti e princìpi molto consolidati, l’elemento organizzativo e culturale, come sempre, ha un ruolo centrale nel successo di queste iniziative.

La comprensione dell’impostazione alla base del Lean Thinking serve a creare allineamento e visione comune. Un team che abbia condiviso una visione snella alla costruzione del business ha più probabilità di realizzare un’innovazione che risponda alle esigenze del mercato.

Partire da sessioni di formazione applicando velocemente concetti e strumenti alle proprie attività può essere un buon modo per iniziare.

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