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Innovazione Archives - Sharazad

La Trappola del Business Plan

Un nuovo libro. La Trappola del Business Plan. Questa volta dedicato direttamente ai temi dell’innovazione e del management. Sempre con l’editore Franco Angeli che ha raccolto con entusiasmo la sfida. Uso questo termine perché mettere in discussione il Business Plan non è un progetto banale. Gran parte dei testi di economia aziendale e degli insegnamenti delle business school si fonda su questo strumento. E non nego che sia una parte fondamentale del bagaglio di imprenditori e manager. Ma c’è un problema.

Copertina La Trappola del Business Plan
La copertina

Il Business Plan e i suoi limiti

Il libro parte dal confronto con molti professionisti, manager e imprenditori che hanno manifestato un disagio. Quello della pianificazione quando si vuole innovare il business. I documenti che spiegano gli step futuri del processo innovativo sono spesso molto accurati. Così tanto accurati da risultare a volte più un esercizio di stile che un aiuto nel percorso. Magari per tranquillizzare soci e finanziatori desiderosi di certezze.

Il confronto è partito da un incontro con Stefano Micelli, che ha alla fine anche scritto la prefazione al testo e che merita il mio ringraziamento. L’autore di Futuro Artigiano mi aveva fatto molte considerazioni sul focus che nel tempo le aziende avevano messo sulla razionalizzazione dei processi. Per contrastare la crisi, grazie anche al Lean Thinking, le aziende hanno creato flussi lineari e snelli. Un tubo perfetto in cui l’output era figlio di tecnologie e risorse molto efficienti. Ma questa efficienza ha forse perso di vista l’efficacia di soluzioni adatte a un mercato in profondo cambiamento.

Immagine copertina

Efficacia ed efficienza

Rachele Azzalin, Enrico Pandian, Alessandro Fossato, Matteo Palamà e Sergio Portaluri sono solo alcuni dei protagonisti del libro. Mi hanno fatto comprendere la necessità di un modo diverso di affrontare un nuovo progetto di business. Senza rinunciare al Business Plan, ma facendolo precedere da step diversi, meno orientati a convincere qualcuno e più legati a dubbi e apprendimento.

Le prime due parti del libro si fondano su tante intuizioni di Andrea De Muri con cui ho finora condiviso un percorso di ricerca ricco di soddisfazioni. Il ringraziamento per la sua lettura critica dei contesti di business e per la sua capacità da “segugio” di individuare trend significativi nell’ambito dell’innovazione è doveroso.

Il contesto attuale di chi opera nel campo dell’innovazione e la sua relazione con i principi del Lean Management sono oggetto della prima parte.

La traduzione in un percorso operativo di tutta la cultura del Lean Startup e del Design Thinking sul tema innovazione è descritto nella seconda parte.

I due tempi del business

La parte finale tocca un altro tema a me caro e che proviene da un ambito di ricerca diverso da quello del Lean Thinking. Gli stimoli di Richard Sennett e Frédéric Laloux, di Daniel Kahneman e di Nassim Taleb, nonché di tanti altri autori riportati nella bibliografia, mi hanno portato a considerare una contraddizione di fondo nella gestione del capitale umano in ambito di innovazione.

Bibliografia

Da una parte i principi agili e snelli dell’innovazione spingono a una velocità molto elevata. Un’esplorazione continua del mercato. La possibilità di cambiare frequentemente idea fino anche a tradire quella iniziale. Team interfunzionali attivati su progetti rapidi e riconfigurati per lo step successivo. Tutta un’attitudine orientata al cambiamento frequente di idee e collaboratori. Lo stesso percorso di carriera proposto ai manager sembra fondarsi su frequenti cambiamenti di azienda, su attività professionali esterne alle organizzazioni, su veloci exit nei propri progetti di startup.

Questo però va in contrasto con i lunghi tempi di affiatamento dei team. Le persone riescono a fare innovazione quando cominciano a costruire ognuno sulle idee dell’altro. Sfidandosi nei momenti di entusiasmo e sorreggendosi nelle difficoltà. Intendersi con uno sguardo o comprendere lo stato d’animo degli altri non è cosa che si impara velocemente.

Come integrare queste due esigenze? Il tempo veloce del business e il tempo lento dell’organizzazione. Nella terza parte suggerisco di copiare dai migliori artigiani, capaci di comprendere appieno le esigenze specifiche dei clienti e allo stesso tempo di adattare a queste un team stabile. La soluzione sta nei rituali ben descritti da Richard Sennett in Insieme e tradotti in strumenti operativi alla fine del libro.

Conclusioni

La Trappola del Business Plan non è solo un tentativo di definire strumenti operativi per l’innovazione in una fase di grande incertezza. Senza negare la necessità di un’accurata analisi economico finanziaria, pone l’accento su un’attitudine culturale e su soluzioni organizzative coerenti. Esse devono essere curate per creare le condizioni di collaborazione più utili quando si affronta un progetto innovativo.

Spero che il testo sia apprezzato e aspetto consigli e critiche per procedere in questa mia esplorazione.

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Fa bene Verganti ad attaccare Ideo? Il Lean Startup e il Design Thinking

On 10, Set 2018 | In Design Thinking, Innovazione, Lean Startup, Lean Thinking, Marketing, News | By stefanoschiavo

Nel suo ultimo libro, Overcrowded, Roberto Verganti affronta ancora una volta il tema dell’innovazione. Lo fa attaccando direttamente l’approccio outside-in tipico del Design Thinking e più in generale dei modelli di innovazione user centered. Mi sono chiesto come si inserisse il tema del Lean Startup in questa sfida. Da una parte l’approccio snello all’innovazione sembra sedere nei banchi dell’accusa, da un’altra in quelli della difesa.

Overcrowded di Roberto Verganti all'attacco del Design Thinking

In questo post provo a riassumere alcuni aspetti della polemica cercando poi di aprire il discorso e legarlo a elementi di marketing e metodologie operative.

L’accusa

Verganti parte da una considerazione che tra l’altro spiega il titolo del libro. Oggi non ci sono problemi nel creare nuove soluzioni per il mercato. Anzi, di proposte in questo senso ne abbiamo anche troppe!

Tra hackathon, workshop creativi, open innovation e così via, la generazione di nuove idee è decisamente in uno stato di grande forma. Il vero problema non sta lì, bensì nel ripensare il significato di quel che facciamo. Non il come, ma il perché. Secondo l’autore tutto il Design Thinking di matrice Ideo è troppo legato all’analisi dei comportamenti dell’utente, anziché ai nuovi significati che le persone, più o meno consapevolmente, ricercano.

Uno degli esempi che l’autore porta è quello del settore delle candele, che negli ultimi anni ha puntato non tanto a illuminare l’ambiente, quanto a creare l’atmosfera giusta tra luci soffuse e profumi orientali. È un cambio di prospettiva che non mira più a massimizzare i criteri tradizionali su cui sono valutate le prestazioni delle candele (capacità di illuminazione, durata, …). Seguendo gli insegnamenti di Oceano Blu e Dilemma dell’Innovatore (cui le tesi di Verganti devono molto), il focus cambia in quanto il significato dell’utilizzo delle candele è cambiato.

Candele
Le candele hanno oggi un nuovo significato

Di esempi il libro è ricco. Dall’Alfa Romeo a Vox, dalla Philips al caso Kodak. Ciò che Verganti imputa ai designer customer-driven è un’attitudine a rimanere troppo legati alle richieste del cliente. Richieste che sono figlie dei comportamenti attuali. Volendo migliorare la situazione corrente, questi approcci orientati al cliente sono ottimi. Volendo innovare, sono limitanti. Meglio seguire Steve Wozniak di Apple che David Kelley di Ideo.

“La gente non amerà mai un prodotto che tu non ami. Se non sei tu il primo ad amarlo la gente lo sente… lo annusa…”

Come muoversi?

Bisogna partire da una propria idea di cui si è convinti. Ci si deve appassionare al problema. Una lettura passiva del processo di acquisto da parte del cliente non ci porta troppo lontano. Per intenderci, non è che non porti a risultati, ma non cambia realmente i termini della questione.

È un po’ la stessa accusa che si fa al Lean Thinking tradizionale che mette sì al centro il cliente, ma per mapparne le attuali esigenze e colmare i gap nei processi dell’azienda quando le affrontano. L’eliminazione dello spreco, il flusso nella pipeline, il miglioramento dell’efficienza non puntano all’efficacia e a un nuovo valore. È proprio da queste considerazioni che parte il Lean Startup di Eric Ries e dei suoi follower.

Oltre il Design Thinking

Verganti non si limita a evidenziare questi limiti dell’approccio user centered. Propone una strada diversa, orientata all’individuazione di un nuovo significato. Il valore e non la soluzione. Ricorda anche qui il “Love the problem” del Lean Startup.

Ma a un certo punto del libro c’è un colpo di scena. Se si vuole comprendere il nuovo significato, uscendo dal vincolo delle attuali soluzioni, serve partire da una propria personale ipotesi di soluzione!

Per chi è abituato a non produrre “soluzioni alla ricerca di un problema”, questa impostazione può risultare spiazzante. L’innovatore deve avere “skin in the game“, come direbbe Nassim Taleb, e proporre soluzioni che lo convincono. Poi deve comprendere perché queste soluzioni sono convincenti analizzando il significato che le sottende.

Lo deve fare innanzitutto da solo e poi in compagnia di uno sparring partner. Proseguendo l’analisi “critica“, deve attivare una cerchia ristretta di altre risorse in una sorta di circolo radicale. Da lì arriverà a insider e outsider (quelli amati dal Design Thinking) per giungere alla fine al confronto con il cliente.

Skin in the Game di Nassim Taleb

Lean Startup vs Overcrowded

Questa strada, fatta di metodi e strumenti descritti nel finale del libro, trova corrispondenze con molti degli approcci Lean più recenti.

La correlazione principale, che rende la critica di Verganti al Design Thinking simile a quella del Lean Startup al Lean Thinking, sta nella tensione verso la verifica di ipotesi.

La differenza invece sta nel fattore tempo. A un Lean Startup tutto orientato verso la focalizzazione, l’apprendimento e la velocità, si contrappone un approccio più lento e meditativo. Serve comprendere bene le intuizioni che l’innovatore mette all’inizio del percorso.

Penso che il suggerimento verso una gestione meno attenta ai rapidi tempi del mercato sia da non sottovalutare, ma che il Lean Startup l’abbia affrontata creando un percorso di sperimentazione iterativa che non spinge verso l’immediata commercializzazione di un’idea, ma al tempo stesso crea le condizioni per rapidi feedback dal mercato.

Proprio l’elemento iterativo e sperimentale manca nella proposta di Verganti e da qui si potrebbe partire per un ragionamento che integri le due visioni.

Inbound innovation

Concludo, come promesso, con un parallelo che ho notato tra alcune considerazioni di Overcrowded e la teoria alla base dell’Inbound Marketing.

Uno schema tipico di questo approccio al marketing è quello del funnel di conversione dei clienti. La sequenza di gestione di un lead commerciale passa attraverso diverse fasi.

Il funnel dell'Inbound Marketing
  1. Una prima fase è quella di awareness. Il cliente non è pienamente consapevole del problema che si trova di fronte. Serve un approccio culturale per farlo maturare nella sua comprensione del valore che può ottenere dalle offerte presenti sul mercato. Non è ancora un momento di proposta commerciale, tanto più in termini di listino prezzi e feature di prodotto.
  2. Segue poi una fase di consideration in cui il cliente valuta diverse soluzioni che il mercato offre per risolvere il suo problema. La valutazione delle alternative gli permette di comprendere vantaggi e svantaggi dei diversi player di mercato.
  3. La terza fase è quella di vera e propria decision, in cui il cliente si trova di fonte al momento di scelta e acquisizione della soluzione specifica più adatta alle proprie esigenze.
  4. Infine c’è una fase di delight in cui bisogna coltivare il rapporto con il cliente acquisito per farlo tornare (retention) o per fargli suggerire la soluzione ad altri (referral). In questo sono oggi esperte le agenzie che hanno visitato INBOUND a Boston.

Innovazione e funnel

Queste fasi trovano un parallelo nelle diverse tipologie di innovazione che Verganti descrive nel testo.

Se siamo nel momento di considerazione delle diverse soluzioni, è giusto puntare a un’innovazione di soluzione (nella visione dell’autore, quella del Design Thinking). Si deve sviluppare un vantaggio competitivo rispetto alle altre proposte orientate a risolvere i problemi manifestati dai clienti.

Se siamo invece nella fase di decisione serve puntare su innovazioni di processo, quelle del Lean Thinking, per creare le condizioni di accesso all’offerta e acquisto più adatte al mercato.

Le innovazioni di marketing e comunicazione più originali toccano invece il tema del delight.

Quanto proposto da Verganti sta invece dentro l’innovazione di significato che si esplicita bene nella fase di awareness.

Il libro ha il merito di ridare centralità all’ideazione autonoma del singolo innovatore. Fa appello in questo ai Coldplay che dicono, in un passaggio di “Fix you”, 

“ottieni ciò che vuoi ma non ciò di cui hai bisogno”.

Ciò che il cliente vuole non sempre è infatti ciò di cui ha bisogno. E qui interviene l’innovatore.

Conclusioni

Per concludere, devo ammettere di non trovare sempre originalità nelle tesi di Verganti, ma di aver apprezzato un pensiero che relativizza l’impostazione user centered.

La cosa importante è considerare che, sia nell’ambito del Design Thinking, sia in quello di tutto l’approccio Lean Startup, questi temi sono maturati e oggi è possibile evitare i rischi sottolineati in Overcrowded attraverso una piattaforma metodologica che si ritrova nei tool del Lean Startup.

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Quali radici culturali ha il Lean Startup? Tre idee alla base del management dell’innovazione

On 22, Ago 2018 | In Design Thinking, Innovazione, Lean Startup, Lean Thinking, Management, News, Organizzazione | By stefanoschiavo

Il Lean Startup è ormai da tempo diventato un punto di riferimento per chi affronta i temi dell’approccio all’innovazione nell’imprenditoria e nel management. Gli strumenti operativi di questa piattaforma metodologica coprono l’ambito dello sviluppo del mercato e della costruzione dell’organizzazione. Per innovare con successo serve prima di tutto costruire un team capace di affrontare le condizioni di incertezza tipiche dell’innovazione dei business model.

Effetto Dunning Kruger
Effetto Dunning Kruger

Ritengo importante comprendere bene il contesto culturale e le radici su cui si fonda un movimento che scardina i vecchi modelli di sviluppo del prodotto. In questo post cercherò di proporre alcuni riferimenti utili ad approfondire le idee alla base del Lean Startup.

Premetto che mi addentrerò in un ambito difficile. Sappiamo che l’effetto Dunning-Kruger è sempre dietro l’angolo, ma il tema mi affascina e prendo qualche rischio. Apprezzerò molto eventuali contributi utili a migliorare questa prima, superficiale, analisi.

Parto da una mia percezione che nasce osservando il comportamento di molti manager che incontro quotidianamente. Sarà l’operatività pressante oppure una complessità incontrollabile, ma sembra che molte conoscenze in campo scientifico, sociologico ed economico siano deliberatamente trascurate da chi si occupa di management.

Osservo spesso la tendenza a sovrastimare le proprie capacità di pianificazione. La voglia di imporre visioni del mondo personali sulla realtà dei fatti si traduce sovente in un pensiero che rifiuta i dati empirici a favore dei modelli teorici da confermare.

In apparenza, un pensiero antiscientifico sembra insomma prevalere in chi gestisce le risorse aziendali. È un modo di affrontare il proprio ruolo che è camuffato da convinzione e determinazione, ma che nasconde a volte l’incapacità di guardare alla realtà in maniera critica e con approccio scientifico.

Un management snello per l’innovazione: il Lean Startup

Parto da un po’ di letture. Alcuni autori hanno visto la ribalta nel campo del management dell’innovazione dopo la grande ondata delle startup californiane. Mutuando le idee sul Lean Thinking del mondo giapponese e del Lean Enterprise Institute di Boston, una serie di studiosi capeggiati da Steve Blank hanno prodotto notevoli contributi per ribaltare la sequenza con cui si affronta l’innovazione sul mercato.

Nella loro visione, alla base di un nuovo progetto imprenditoriale non sta più un oneroso Business Plan a lunga gittata su cui applicare le proprie capacità esecutive. Piuttosto è necessario affrontare un progressivo apprendimento attorno ad alcune ipotesi di base (Business Model) sul mercato.

Seguendo questo approccio, sono così necessari esperimenti veloci per aumentare la propria conoscenza dei clienti, anticipando il più possibile il confronto con il mercato. Il trucco è limitare il dispendio iniziale di risorse e massimizzare l’apprendimento. Steve Blank, Eric Ries, Ash Maurya, Alex Osterwalder e così via sono stati gli autori capaci di costruire un movimento (The Lean Startup) di valenza globale.

Cover The Lean Startup

Ma quanta originalità c’è in questo percorso? Quali pensieri e filosofie sono alla loro base?

Per rispondere farò ora riferimento a tre ambiti culturali che hanno contribuito a costruire i modelli e i metodi di The Lean Startup.

Cercherò alla fine di aprire a ulteriori approfondimenti necessari per tradurre queste considerazioni in una piattaforma operativa per il management aziendale.

1. Filosofia della scienza

Parto dalla scienza. Il filone filosofico che fa prevalere l’osservazione empirica e lo spirito critico sul modello teorico fa riferimento a una serie di autori che si sono occupati nel corso del ventesimo secolo di epistemologia e metodo scientifico.

Si tratta di approcci diversi e spesso in conflitto che implicitamente però partono tutti da una pesante critica del concetto di sintetico a priori di Immanuel Kant. Il superamento di questo concetto costituisce una pietra miliare per chi si occupa di scienza e metodo. Capiamo meglio di cosa si parla. Il sintetico a priori, semplificando molto, può essere visto come un ultimo tentativo razionalista di salvare la costruzione di una verità che scaturisca dalla ragione umana.

Capiamo meglio

Sintetica è un’affermazione che contribuisce a fornire un sapere nuovo in cui

“il concetto del predicato non è implicito in quello del soggetto ma è a esso collegato dalla stessa funzione giudicatrice, che determina così un accrescimento del sapere”

(http://www.treccani.it/vocabolario/sintetico/)
Immanuel Kant
Immanuel Kant

In altre parole, un concetto è sintetico se aggiunge informazioni e conoscenza non già impliciti nel soggetto della frase. “Tutti i cigni sono bianchi” è un concetto sintetico. Dire che questa frase possa essere affermata con certezza senza verifiche, ma solo partendo da un ragionamento mentale corrisponde a dire che essa sia vera a priori.

Per molti secoli la conoscenza umana si è sviluppata partendo da concetti sintetici a priori. Si trovavano nei testi sacri, nelle affermazioni di sapienti e in particolare nelle conoscenze che ci aveva trasmesse Aristotele. Come per esempio quella, stigmatizzata dall’ironia di Bertrand Russell, che le donne avessero quattro denti in meno degli uomini

È ovvio che poter disporre di concetti sintetici a priori ci permetterebbe di fondare la nostra conoscenza su basi solide. La storia della scienza può essere letta come un progressivo scardinamento di questa certezza. Le uniche affermazioni su cui possiamo fondare una certa sicurezza sono quelle analitiche, ossia quelle che non aggiungono informazioni che non siano già comprese nel soggetto della frase.

Analitica è infatti l’affermazione che non ci dice molto di più di quanto già detto dal soggetto della frase, quella nella quale

“il concetto del predicato è implicitamente contenuto nel concetto del soggetto, e in cui quindi basta analizzare il soggetto per ricavarne il predicato (per es.: «i corpi sono estesi»)”

(http://www.treccani.it/vocabolario/analitico/)

Riassumendo, dire che esistono affermazioni sintetiche a priori significa dire che dalla stessa ragione umana, senza doversi fondare su osservazioni esterne e sui sensi, possono scaturire affermazioni che hanno un contenuto di sapere. Il tempo, lo spazio, il principio di causalità e così via.

immagine scienza

Alcuni autori

Senza addentrarsi in discussioni complesse, possiamo dire che la rimozione del concetto kantiano di sintetico a priori ci ha lasciato nella necessità di fondare su basi diverse la nostra traballante certezza sulla realtà che ci circonda.

Libro La nascita della filosofia scientifica

Serviva comprendere come potessimo basarci sui soli nostri sensi, con tutti i loro limiti per costruire la conoscenza del mondo. Diversi autori hanno così costruito sistemi capaci di leggere la realtà fondandosi su un metodo scientifico basato su osservazioni, su principi di induzione e deduzione, su esperimenti e così via. La materia non è semplice e non vado oltre l’elenco di alcuni dei più significativi contributi.

  • Hans Reichenbach che, in La nascita della filosofia scientifica, propone una rigorosissima linea neopositivista che affronta in maniera aperta i limiti di Kant, di Hegel e di tutti i suoi discepoli di destra e sinistra.
  • Bertrand Russell che tra l’altro affronta le caratteristiche del pensiero induttivo deduttivo con il celebre tacchino induttivista, Per intenderci, Il Cigno nero di Nassim Taleb viene da lì.
  • Paul Feyerabend che pone una forte critica allo stesso metodo induttivo. In questo una mano la dà anche Thomas Kuhn che spiega provocatoriamente la struttura delle rivoluzioni scientifiche.
  • Karl Popper e il criterio di falsificabilità. Non è centrale basarsi su osservazioni, ma scegliere le osservazioni che permettono di sviluppare affermazioni falsificabili.

2. Il pragmatismo americano

Esiste un secondo ambito culturale cui si possono ricollegare le idee di The Lean Startup. In filosofia un’attitudine antiteoretica si trova infatti in autori “pragmatisti” come Charles Sanders Peirce, William James e John Dewey.

La priorità dell’analisi delle conseguenze rispetto alla conferma di un modello è spesso riscontrabile negli autori del movimento The Lean Startup indicati all’inizio del post.

Il pragmatismo fu la prima filosofia americana elaborata autonomamente. Il padre ispiratore di questa corrente di pensiero fu Ralph Waldo Emerson.

(https://it.wikipedia.org/wiki/Pragmatismo)
charles darwin
Charles Darwin

Anche in questo caso parliamo di un movimento che trovava correlazione con idee che avevano sconvolto i modelli classici. In questo caso mi riferisco a quelli biologici messi a soqquadro da Charles Darwin e dall’evoluzionismo. Contro l’intuizione e la credenza nelle teorie consolidate, il pragmatismo si propone di affrontare le cose partendo dagli effetti che una certa visione produce nel concreto.

È un approccio molto criticato dagli europei che a quel tempo vedevano il prevalere di una “filosofia del successo” che consolidava la visione utilitaristica americana.

Per quanto riguarda la mia analisi, sottolineo la forte correlazione tra i modelli del Lean Management e la filosofia pragmatista. La prevalenza dell’osservazione del comportamento reale, il Genchi Genbutsu (“go see”) giapponese che favorisce la verifica della realtà oggettiva sulla previsione teorica, trae spunto da questo modo di leggere la conoscenza.

3. L’economia comportamentale

Un terzo ambito che fonda il modello snello dell’innovazione nel business è un altro di quegli approcci critici verso i modelli classici. Questa volta in economia. Si tratta della ben nota economia comportamentale che ha sfornato tanti Premi Nobel negli ultimi anni e tra cui è facile citare gli psicologi Daniel Kahneman, Amos Tversky (senza Nobel, non attribuito postumo) e l’economista Richard Thaler.

Daniel Kahneman
Daniel Kahneman

Anche in questo caso l’osservazione dei comportamenti reali degli human (ossia le vere persone coinvolte nelle decisioni economiche) prevale sulla conferma di modelli che descrivono le leggi che regolano il comportamento ideale degli econ della teoria classica.

Al di là dei tanti contributi emersi da questo approccio, mi piace vedere come anche queste ricerche siano alla base di chi voglia costruire un management attento alla realtà e alla pratica e non al lavoro sui modelli e sui Business Plan.

Il rischio di un giustificazionismo per ogni comportamento manageriale basato sui diversi bias cui è soggetto l’essere umano non può limitare l’enorme potenzialità di miglioramento dello stile manageriale consentito dall’utilizzo delle conquiste dell’economia comportamentale.

Ciò che forse manca è un’analisi dettagliata di come i bias e le euristiche evidenziate da queste ricerche si manifestino nel management. L’analisi dei comportamenti dei consumatori e dei decisori pubblici è stata molto elaborata e approfondita. Si nota però ancora un’attitudine prescrittiva e razionalista nei diversi strumenti e metodi insegnati nelle business school ai futuri manager.

Come al solito la speranza di poter prevedere e controllare la realtà incombe e diventa il maggior nemico di chi invece dovrebbe mettere al centro il dubbio e l’autocritica e l’apprendimento nella propria azione in azienda.

Conclusioni

Esiste un movimento che propone ai manager coinvolti nei processi di innovazione un’attitudine pragmatica e scientifica. Nasce dal mondo del Lean Thinking e si sviluppa mutuando tool del Design Thinking e attitudini delle startup digitali.

È un modo di intendere il business che mette in secondo piano il Business Plan e le certezze garantite da ricerche di mercato e statistiche prescrittive. Pensa alla soluzione solo dopo aver compreso il problema. Ha un approccio iterativo e progressivo e non esecutivo e votato all’efficienza.

Non si tratta di un fenomeno nuovo, ma può essere visto come l’applicazione al management di una serie di approcci che convergono da diversi ambiti.

  • Il metodo scientifico analizzato da grandi studiosi nel corso del Novecento
  • La visione pragmatista di filosofi che hanno messo al centro la concretezza degli effetti rispetto al modello teorico
  • L’analisi dei comportamenti reali nelle dinamiche di decision making manageriale permesse dall’economia comportamentale.

E quindi?

Si aprono una serie di aree di applicazione che ho sottolineato nel post e che mi piacerà approfondire in futuro. Tre le principali.

  1. La prima riguarda l’organizzazione delle nostre aziende. L’idea su come costruire un contesto collaborativo virtuoso tra le persone coinvolte nel business deve tener conto del comportamento reale degli esseri umani. Oltre alle ricerche comportamentali è utile anche considerare gli approcci al lavoro descritti da Richard Sennett in Insieme. Il lavoro per tradurre queste analisi in strumenti di organizzazione del lavoro è tutto da svolgere.
  2. Oltre all’aspetto organizzativo, serve anche approfondire come si manifestino oggi i bias cognitivi nei comportamenti manageriali. Ho trovato pochi lavori su questo tema e utile sarà un approfondimento anche applicativo in contesti aziendali reali.
  3. Infine serve definire il modo migliore per tenere insieme le due velocità che emergono da queste analisi. Una è quella pragmatica e sperimentale dell’esplorazione del mercato attraverso iterazioni e MVP (minimum viable product). L’altra è quella lenta della costruzione di ambienti collaborativi non effimeri. In essa ritualità e conoscenza reciproca possano accelerare il processo esecutivo mantenendo un forte grado di responsabilizzazione e autonomia. Tutto ciò in un contesto che deve bilanciare collaborazione e competizione.

Tutti questi aspetti saranno oggetto di miei futuri approfondimenti. Sperando di ricevere osservazioni e contributi per migliorare un’analisi che è solo all’inizio.

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Luxottica e un’occasione da non perdere per i talenti dell’Industria 4.0

Ci sono aziende rare nel nostro territorio. Con un modello di business vincente. Con un’estrema cura per le persone. Non sempre sono due caratteristiche che si riscontrano insieme. Luxottica è in questo senso un’eccezione. E il programma Operations Talent Garden ne è l’ennesima riprova.

Di cosa si tratta?

Operations Talent Garden è un percorso di formazione e sviluppo che dura cinque mesi. È rivolto a giovani talentuosi che mirano a una carriera interna all’azienda.

L’approccio formativo prevede un periodo iniziale centrato sui temi Industry 4.0. Poi ecco un percorso interno orientato all’esplorazione delle aree Operations e Prodotto dell’azienda. Infine un Project Work all’interno di una di queste cinque funzioni:

  • Manufacturing
  • Engineering
  • Quality
  • Supply Chain
  • R&D and Product Development

Alla fine la possibilità di iniziare la propria carriera in Luxottica. Non male davvero.

I tempi sono strettissimi, ma vale la pena provarci.

A chi è destinato?

Innanzitutto si rivolge a giovani talenti appassionati di innovazione tecnologica e digitale applicata
a Operations e Prodotto. Il background richiesto è ingegneria, economia, statistica, fisica, matematica e informatica. Laurea magistrale conseguita al massimo da un anno, voto minimo di laurea 100/110. Le altre caratteristiche sono descritte qui.

Non mi resta che fare un “in bocca al lupo” a tutti i candidati 🙂

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03

Lug
2018

In Futuro
Innovazione
Maker
News
Tecnologia

By stefanoschiavo

Cosa fa di Maker un evergreen? Qualche risposta da Genova

On 03, Lug 2018 | In Futuro, Innovazione, Maker, News, Tecnologia | By stefanoschiavo

Scrivere un libro non è cosa da tutti i giorni. E per chi lo fa per la prima volta può costituire una fonte di sorprese e scoperte importante. Quando Alberto Maestri mi ha chiesto di sviluppare un manuale per i Maker, la cosa mi è sembrata strana, ma lusingante. In effetti non mi potevo considerare un maker, neppure estendendo e stiracchiando oltremodo il concetto…

Ma i maker li conoscevo e frequentavo e avevo un po’ di opinioni sul fenomeno, anche se non sempre lusinghiere. Anche coinvolto dall’entusiasmo del team di FrancoAngeli che stava lanciando la nuova collana legata alle Professioni Digitali di cui il mio testo sarebbe stata una delle prime uscite, accettai. Con acribia mi misi all’opera.

Un salto tra i maker di Genova!

Di tutto questo ho parlato sabato a Genova invitato da Andrea e Sylvie di Lino’s & Co. Di fronte a me bei personaggi non del tutto digiuni dell’argomento, ma che ho trovato interessati al mio punto di vista. Anche perché nel frattempo Alberto Maestri mi confermava il carattere da “evergreen” di #Maker.

Evergreen?

Cosa rende questo libro una lettura non effimera?

Da una parte il perdurare del fenomeno, l’interesse per un nuovo modo di affrontare l’innovazione tecnologica.

Dall’altra il mantenimento, e forse il consolidamento, dello iato tra movimento maker e aziende.
A un livello c’è stata Industria 4.0 con dei tavoli che non hanno visto protagonisti i maker. Ma anche su un piano di piccole imprese manifatturiere si è vista un’evoluzione delle nostre aziende. Un percorso che unisce Digital Transformation e Storytelling Artigiano. Ma anche qui i maker non erano i leader dell’evoluzione.

La presentazione di Maker in Lino's & Co Genova

In qualche modo le avvertenze che avevo scritto nel libro si stavano rivelando profezie corrette. La tecnologia è un amplificatore. Se dietro non c’è un processo di business solido, rischia di amplificare una situazione caotica. I maker erano un fenomeno di moda e la loro visibilità mediatica rischiava di non farli diventare centrali nel dibattito economico reale. Rimanere sui palchi e nelle fiere, essere intrappolati nella narrazione.

Contenuti da non buttare…

I contenuti del libro sono ancora attuali e questo rende la sua lettura probabilmente utile a chi si stia avvicinando ai Fab Lab e ai makerspace. Inoltre le considerazioni al suo interno sono adatte a molti fenomeni di innovazione che rischiano di avere un carattere effimero. Dalle startup agli artigiani digitali. Dai maestri dell’inbound marketing ai fautori del design thinking

Il libro spiega che prima di tutti gli strumenti e le metodologie stanno degli obiettivi di business e del valore da portare ai clienti. Certe idee sono quindi sempre utili quando affronti un percorso di innovazione. Specialmente quando si è, come gli interlocutori di Genova, bravi e appassionati. Il rischio di concentrarsi sui propri asset e sul proprio know-how è dietro l’angolo, ma ci sono atteggiamenti e approcci che possono aiutare. E in Maker sono, a detta di molti, ben descritti. Forse questo gli dà una vita più lunga e un interesse che si propaga anche territorialmente.

Stefano Schiavo presenta Maker a Genova

 

La sfida di Genova

Approfitto del post per fare i complimenti al team di Genova che sta affrontando un progetto impegnativo e avvincente. I primi risultati sono splendidi e ora serve un salto di qualità che sarà permesso dall’interesse generato in tutto il territorio. La Liguria ha potenzialità straordinarie che rischiano di essere perdute se non si attiva un atteggiamento di relazione e apertura non sempre in linea con la tradizione del luogo. La sfida è ancora una volta culturale, ma le persone che ho visto sabato sono in grado di vincerla. Con coraggio e determinazione.

La presentazione di Maker in Lino's & Co Genova

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La Lean oltre i processi. Tre strumenti per lo sviluppo di un business model

Il Lean management ha solo recentemente affrontato il tema del business model. Tradizionalmente si è occupato di processi, in particolare di quelli produttivi. Ha in questo sviluppato molti strumenti che costruiscono una metodologia solida.

La filosofia snella di matrice giapponese ha avuto molti successi in queste applicazioni. Anche in Italia aziende e società di servizi (come gli amici di Considi ad esempio) hanno avuto la capacità di tradurre in pratica le visioni dell’approccio Lean.

L’incrocio con il mondo delle startup ha però determinato da qualche anno il proliferare di libri e soluzioni snelle applicate alla strategia aziendale e al business model. Sia per nuovi progetti per il mercato, sia per l’innovazione e il miglioramento di strategie già avviate.

Sotto il cappello Lean startup, autori come Steve Blank, Eric Ries e Ash Maurya ci hanno fornito un approccio molto strutturato in questi ambiti di lavoro.

Ripercorrendo le diverse fasi di un progetto di innovazione di un modello di business, in questo post proviamo a suggerire tre strumenti operativi utili a impostare un percorso strategico Lean.

I modelli di riferimento

Nell’innovazione di un modello di business, è utile far riferimento a due impostazioni che toccano aspetti complementari.

Da una parte l’innovazione secondo il Design Thinking in cui l’incrocio di tre elementi aiuta a costruire una soluzione solida.

  1. In riferimento alle persone per le quali si sta sviluppando l’innovazione, dobbiamo perseguire un tema di desiderabilità (desirability) di quanto proposto. Non possiamo in altre parole prescindere dall’efficacia sul mercato della nostra idea.
  2. L’aspetto tecnologico ha bisogno di una condizione di fattibilità (feasability) che fa riferimento ad aspetti tecnici e produttivi.
  3. Il business richiede infine la possibilità di portare l’idea sul mercato (viability) secondo un equilibrio tra canali di vendita, pricing e monetizzazione.
Schema Design Thinking per il business model

Un’altra prospettiva complementare utile da considerare è quella dell’approccio Lean al business attraverso il metodo scientifico. Secondo una prospettiva iterativa del processo di innovazione conviene infatti far riferimento a diverse fasi da ripetere in cicli frequenti.

  1. ideazione in cui l’innovazione viene fatta emergere attraverso tecniche che stimolano una lettura del mercato discontinua e alternativa
  2. problem/solution fit in cui ci si concentra sull’efficacia dell’idea e sull’esistenza di un pubblico che trova valore in quanto da noi proposto
  3. product/market fit in cui la ripetibilità e la scalabilità della proposta viene sviluppata e validata
Sequenza generazione business model

Questi due approcci ci faranno da riferimento per quanto vedremo in seguito. Il primo determina le condizioni per cui l’idea abbia la capacità di affrontare con successo il mercato. Il secondo si focalizza su una visione progressiva di approccio al mercato.

La costruzione di un processo iterativo

L’evidenziazione che l’innovazione ha un carattere iterativo non nega l’esistenza di forti discontinuità. Piuttosto fa riferimento a un approccio scientifico originale nella costruzione e validazione del modello.

L’idea che sta dietro questo processo è che ci sia un ordine sequenziale nelle fasi di definizione del modello.

Prima è importante verificare se qualcuno parteciperà alla festa e poi compreremo le candeline per la torta.

In altre parole la verifica di valore precede quella di fattibilità. L’efficienza non serve se l’idea non è efficace.

Abbiamo in questo senso tre fasi da affrontare nella definizione del modello di business.

  • La prima è quella che viene chiamata Problem Solution Fit e che richiede strumenti di analisi legati all’analisi del valore per il mercato: Personas, Stakeholder map, Empathy Map e così via.
Definizione delle ipotesi di valore nel business model
  • La seconda è la Product Market Fit in cui si verificano elementi di fattibilità e scalabilità e ha strumenti come modelli di monetizzazione, growth engine, metrics & traction e altri.
Le ipotesi di efficacia nel business model
  • La terza fase è quella di vera e propria iterazione in cui le ipotesi del modello sono validate attraverso un percorso sperimentale iterativo e che trova i suoi tool operativi nel MVP testing, nel Risk Dashboard, nel Pre Mortem , in interviste di validazione con script aperto e convergente.

Avremo modo in futuro di analizzare tutti questi tool. Qua rappresentiamo l’intero processo.

Processo iterativo Lean Startup

Qualche parola in più sulla fase di validazione

Le prime due fasi sono affrontate con un buon approccio utilizzando il Lean Canvas di Ash Maurya. Ne abbiamo parlato qua. Lo vedremo nel dettaglio in altri post.

Qua è interessante approfondire la terza fase, quella che viene dopo la definizione del modello. Siamo nel campo dell’analisi sperimentale. Mettiamo in campo una serie di test che vanno a verificare le ipotesi del modello.

Ma quali ipotesi?

Un punto interessante del Lean Startup è quello di partire dalle ipotesi più rischiose. Non ci concentriamo su aspetti che siamo abbastanza sicuri di poter risolvere o che comunque avrebbero un impatto più limitato sul modello. Andiamo a verificare le ipotesi che potrebbero far saltare tutta l’impostazione. Tipicamente sono quelle sul valore.

Qualcuno ha bisogno del mio prodotto? Esiste davvero un problema nel mercato cui stiamo andando a portare una soluzione? Le alternative sono davvero così poco vantaggiose rispetto a quanto proponiamo noi?

Una volta verificata un’ipotesi, si procede a rivedere il modello se non è soddisfatta. Poi si procede con l’ipotesi successiva. È un affinamento progressivo che limita l’investimento sia in termini di soldi che di tempo. E consente di andare da subito ad affrontare il mercato. Get out of the building, dicono.

Come procedere?

Per questo processo esiste un’impostazione strutturata.

  • Il Pre Mortem ci permette di ordinare i rischi dai più importanti ai minori.
  • Il Risk Dashboard ci permette di programmare la sequenza di esperimenti in funzione delle ipotesi del modello.
  • L’MVP (minimum viable product) permette di costruire esperimenti in maniera adeguata.
BML

Provo a riassumere.

  1. Quando sviluppo un modello di business, tra i diversi elementi, definiscono un valore per il cliente e lo sintetizzo con una Value Proposition.
  2. Nella fase di validazione sperimentale, ogni Value Proposition genera una serie di ipotesi/rischi.
  3. Attraverso esperimenti (MVP) possiamo verificare queste ipotesi.
  4. Si attiva così una sequenza definita Build Measure Learn. È un processo che porta a validare/modificare le ipotesi o a un pivoting sull’intero modello.
Canvas e MVP

Tre strumenti per la fase di validazione sperimentale

Il processo finora descritto racconta un approccio snello allo sviluppo di una strategia aziendale.

Permette di concentrarsi sulle cose importanti, di definire gli elementi alla base del modello di business senza elaborare subito un business plan articolato. All’inizio bisogna tagliare l’erba alta e verificare gli aspetti più critici.

È snello per il suo carattere progressivo che segue le logiche del miglioramento continuo (kaizen). E perché lo fa in maniera scientifica.

Ho elencato vari strumenti utili. Ora ne analizzo nel dettaglio tre che sono particolarmente adatti a rendere più agevole il percorso che ho descritto.

1. L’allineamento sulle priorità attraverso la Matrice Rilevanza Onerosità

Ho spesso sottolineato come sia utile, in un progetto che prevede l’interazione di molte persone, attivare rituali e utilizzare strumenti di coordinamento visuali. Ne ho parlato qua.

Le persone hanno visioni e priorità diverse ed è utile arrivare a una sintesi tra le diverse posizioni evitando di imporre una soluzione dettata da autorità gerarchica.

Il consenso attorno alla priorità su cui lavorare è importante per mantenere una squadra coesa ed entusiasta.

Matrice Onerosità Rilevanza per i segmenti del business model

Un esempio concreto si applica quando si affrontano i vari segmenti di clientela del modello di business (ma questo stesso approccio può essere applicato anche nei processi operativi aziendali per le priorità nelle modifiche di un prodotto, di apertura di un mercato, di campagne di comunicazione e così via).

Ci sono due fattori che definiscono una matrice utile a individuare una priorità tra i diversi segmenti emersi. Dopo aver raccolto, con strumenti per rimuovere l’ippopotamo, i diversi segmenti individuati da ogni elemento del team, si chiede a ognuno di dare una valutazione quantitativa secondo due parametri.

  • Rilevanza per il business, ossia l’importanza per i risultati economici futuri dell’azienda, di quel particolare segmento. Questo indipendentemente da quanto sarà facile raggiungere il cliente.
  • Onerosità. Questa volta, indipendentemente dalla rilevanza valutata prima, si deve definire la difficoltà percepita per raggiungere quel segmento di mercato secondo valutazioni di costi, tempi e know-how da sviluppare.

Sessioni di confronto sui risultati delle valutazioni consentono di far emergere percezioni lontane e spesso contrastanti. Ognuno può argomentare il proprio voto e alla fine si può convergere, con l’aiuto di un moderatore ben formato, verso un risultato diverso da quello iniziale.

L’esercizio si completa rappresentando visivamente il risultato su una mappa che incrocia i due parametri.

Le priorità sono legate, ma non vincolate, a una regola che favorirebbe i segmenti di maggior rilevanza e minor onerosità. Il tutto si collega all’idea che sia comunque conveniente affrontare un segmento alla volta in maniera completa e non attivare analisi parallele su troppi fronti.

2. Il Pre Mortem per alimentare il Risk Dashboard

Non è facile determinare da subito quali siano gli aspetti più urgenti da affrontare nello sviluppo del business.

Siamo così concentrati sulle questioni più vicine nel tempo, da non avere la lucidità per accorgerci che gli aspetti più rischiosi con le maggiori conseguenze sul progetto sono diversi da quelli sui cui lavoriamo.

Uno strumento utile a evitare questo è il Pre Mortem. Facciamo riferimento in questo a meccanismi per evitare bias e pregiudizi quando affrontiamo un problema. Abbiamo visto alcuni di questi aspetti parlando di Daniel Kahneman in questo post. Attribuisce il metodo, chiamato Pre Mortem al suo antagonista Gary Klein.

La procedura è semplice: quando una società è quasi giunta a una decisione importante, ma non si è ancora impegnata in maniera ufficiale, Klein propone di convocare per una breve sessione un gruppo di individui che sanno della decisione in corso. La premessa della riunione è un breve discorso: «Immaginate che sia passato un anno da oggi. Abbiamo implementato il piano secondo le direttive indicate sulla carta. Il risultato è stato disastroso. Si prega di scrivere in 5-10 minuti un breve resoconto di quel disastro».

Quali vantaggi?

I vantaggi di una procedura di questo tipo sono essenzialmente due.

  1. Si rimuove quell’omologazione di pensiero che nasce in un gruppo dopo che si è presa una decisione. Ciascuno infatti si orienta a confermare il pensiero comune e a non considerare alternative e rischi.
  2. Si libera l’immaginazione di individui competenti che spesso è bloccata dall’insieme di premesse su cui si è trovata una sintesi comune.

La principale virtù del Pre Mortem è che legittima i dubbi. Inoltre, incoraggia gli alfieri di quella particolare decisione a verificare se non si sia trascurato in precedenza di prendere in considerazione possibili minacce. Il Pre Mortem non è una panacea, né fornisce totale protezione da brutte sorprese, ma riduce abbastanza i danni causati dai piani distorti da WYSIATI e da un ottimismo acritico.

Il WYSIATI è quell’atteggiamento che porta a fermarsi ai dati disponibili e di più semplice reperimento. What You See Is All There Is. Quello che vedi è tutto ciò che esiste. Una pigrizia poco utile al business e che il Pre Mortem permette di evitare.

In particolare applicare il Pre Mortem all’analisi dei rischi di un business model richiede poi di far convergere il gruppo su una valutazione comune. Magari attraverso una sessione di dot voting.

Questo consente di affrontare da subito (nelle prime righe della Risk Dashboard) gli aspetti più rischiosi. Da lì si parte con l’utilizzo di MVP ed esperimenti per verificare questi rischi.

3. Una variante su uno strumento Lean per la validazione delle ipotesi: l’A3

A partire dal processo definito finora, penso sia utile affrontare la validazione iterativa delle ipotesi con lo strumento principale di Problem Solving della Lean: l’A3.

Ash Maurya ha proposto in Scaling Lean l’utilizzo dell’A3 per le stesse finalità. Prendendo spunto da lì, faccio qualche piccola variante derivante dalle mie esperienze.

La sequenza degli MVP

L’A3 è lo strumento che permette di tradurre il ciclo PDCA (Plan Do Check Act) di Deming in una sequenza strutturata di analisi e soluzione di un problema. Qua si trovano un po’ di riferimenti.

Il ciclo PDCA

Il tool A3 del Lean Thinking, adattato al ciclo Build Measure Learn, permette di condurre con una sequenza di passi strutturata ogni esperimento di validazione delle ipotesi del modello e di giungere al successivo ciclo di sperimentazione (iterazione).

Ciclo Build Measure Learn

Che si sviluppa nei quadranti dell’A3 in questo modo.

A3 BML Lo schema per un business model lean

Andiamo più nel dettaglio di ciò che possiamo analizzare nei diversi quadranti dello schema A3 della Lean applicato al Lean Startup.

A3 per il Lean Startup

L’approccio lean al business model

In futuro analizzeremo nel dettaglio i diversi step mostrando casi applicativi. Per ora provo a delineare un percorso metodologico coerente che integra le diverse fasi di costruzione e verifica del business model.

Il ciclo del modello sperimentale per il business model
  1. Partiamo da segmenti di clienti per i quali pensiamo di poter risolvere dei problemi urgenti.
  2. Usiamo una matrice Rilevanza Onerosità per definire i segmenti più interessanti.
  3. La definizione della Value Proposition ci consente di definire gli elementi del business model secondo lo schema del Lean Canvas.
  4. Con sessioni di approfondimento (e applicando il Pre Mortem) possiamo evidenziare le ipotesi che stanno dietro il modello.
  5. Progressivamente le validiamo attraverso esperimenti fondati su MVP. Partiamo dalle ipotesi che hanno un rischio maggiore sul nostro modello. Di solito si testano per prime le ipotesi sul valore per il mercato  e sull’efficacia della nostra soluzione. Per questa fase possiamo adattare l’A3 della Lean che ci costringe a fondare l’esperimento su basi scientifiche.

Conclusioni

È un post un po’ più tecnico del solito. Penso sia importante collegare un approccio strutturato allo sviluppo dei modelli di business con tool applicativi utili nel quotidiano.

Qui ne ho presentati tre, Ognuno di essi ha applicazioni molto utili anche stand alone. Bisogna evidenziare però che la loro utilità si evidenzia nell’utilizzo in un processo coerente.

Il Lean Thinking tradizionale ha avuto risultati straordinari fondati su un pensiero forte che si integrava con metodologie e strumenti di applicazioni molto potenti. L’estensione di questa filosofia al business model richiede sia un adattamento del modello filosofico alla base ( e di questo mi occupo in gran parte dei post) sia l’evidenziazione di strumenti operativi altrettanto solidi.

Oramai è possibile affrontare progetti lean di sviluppo di un business model innovativo grazie a una piattaforma applicativa ricca e veramente solida.

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Quattro rituali utili per un management innovativo

Insieme di Richard SennettIl management richiede rituali. Far collaborare e coinvolgere le persone non è facile. Può sembrare una questione di strumenti, ma come sempre non è così. Per rompere schemi e pratiche orientate all’efficienza individuale serve toccare aspetti delicati.

Ce l’ha insegnato il solito Richard Sennett in Insieme. Che a un certo punto ci ha parlato di rituali come grimaldello giusto per attivare la collaborazione.

In questo post provo a collegare alcuni approcci manageriali che fanno leva sui riti. Penso che senza la consapevolezza di questi aspetti sia difficile intraprendere un percorso di innovazione sia organizzativa che di modello di business.

Gli scambi tra le persone

Sennett ci ha spiegato come esista un numero limitato di scambi tra le persone. In particolare fa riferimento a cinque. Due di essi poi li mette subito fuori. Dice che non hanno a che vedere con le pratiche aziendali. Nessun bisogno di troppa ritualità in queste situazioni…

Gli scambi che possiamo trascurare…

Il primo scambio da scartare è quello in cui un soggetto annienta l’altro (asso piglia tutto). Evidentemente così si scatena una dinamica che non permette lo sviluppo di regole comuni. Nemmeno quelle più basilari del business. L’avversario deve invece potenzialmente sopravvivere all’interno di un’arena competitiva condivisa.

Qui vietate le armi!

Il secondo è al contrario lo scambio in cui si regala all’altro. L’altruismo puro è dall’altra parte della scala rispetto al precedente scambio. Anche questo non si inserisce nelle dinamiche di confronto tra soggetti economici, se non in particolarissimi casi.

Regali altruistici

…e quelli di nostro interesse

Ricordo ancora un progetto di cambio dell’ERP di un’azienda in cui ero coinvolto come giovane manager. Il confronto tra l’ICT manager e la software house è stato di questo tipo:

Azienda – Siamo una bella azienda ed è un onore per voi lavorare con noi…
Fornitore – E infatti è un piacere iniziare questa collaborazione…
Azienda – Quindi ci regalerete le licenze software!
Fornitore – Non se ne parla nemmeno… Le dovete pagare interamente…
Azienda – Ok finisce qui!
Fornitore – Anche per noi!

Capirete la mia costrizione… Dopo qualche mese di lavoro per portare i due al tavolo e una selezione di soluzioni molto onerosa, questo epilogo un po’ precipitoso mi aveva lasciato a dir poco perplesso.

Probabilmente i due hanno adottato una strategia di confronto aggressiva, ma altrettanto probabilmente questo atteggiamento era del tutto inutile.

Ci sono voluti poi tre mesi per riportarli al tavolo e per arrivare alla conclusione esattamente intermedia tra le due richieste. Tre mesi che potevano essere risparmiati così come le innumerevoli telefonate di mediazione.

Eppure lo scambio era profittevole e ideale da subito. L’avevo preparato con ogni cura. Cosa avevo sbagliato? Tecnicamente tutto sembrava portare verso una soluzione rapida e profittevole, ma non avevo ancora capito la potenza dei rituali…

Rituali

L’importante è capirsi…

Eccoci quindi al terzo tipo di scambio. Quello differenziante. Molto importante per l’invero. È il confronto in cui ci si studia. È quello in cui i soggetti si conoscono. Servono a definire aspettative e regole del confronto.

È un passaggio fondamentale perché l’alternativa è un blocco delle negoziazioni. Uno stallo dettato da una diffidenza verso lo sconosciuto e l’ignoto.

Spesso è propedeutico alle altre due forme e permette di arrivare a quella del win-win e di quello a somma zero. Facilitare questi confronti iniziali è di fondamentale importanza. A questo si dedicano molte delle energie commerciali delle aziende. La negoziazione è qualcosa che avviene in una fase finale del percorso di conoscenza. Prima il contatto va coltivato e alimentato con occasioni di scambio.

Ricorda un po’ la visione che proviene dal marketing quando si parla di lead management. Il nostro intento deve essere quello di accompagnare il nostro prospect in un viaggio. Un percorso che va da un’iniziale fase di consapevolezza a quelle successive di considerazione e decisione. Ne parleremo in altre occasioni, ma le connessioni con i riti relazionali che descrivo qui sono importanti.

funnel del marketing

Somma zero e win-win

Eccoci agli scambi che invece concludono un confronto di business.

Lo scambio a somma zero non è altro che la classica situazione in cui una parte vince e una perde, ma con un equilibrio finale che non annienta i soggetti in gioco. Garantire di non annientare la controparte serve a far continuare il gioco. Lo si sa bene quando si pensa al fornitore come a un partner e non come a un avversario da battere.

Ovviamente la soluzione win-win presenta infine caratteri interessanti e di sicuro vantaggio grazie anche all’energia che riesce a infondere in tutte le persone coinvolte.

La funzione dei rituali

Alla luce di questa lettura, ci si può chiedere come si possa facilitare un confronto che porti a degli scambi virtuosi. Come raggiungere il giusto grado di collaborazione, tra partner, tra colleghi, tra clienti e fornitori? Come ingaggiare le persone che hanno influenza nella nostra avventura professionale?

Sennett ci aiuta ancora suggerendoci che la collaborazione è attivabile grazie ai rituali. Sono momenti di relazione tra le persone caratterizzate da tre aspetti:

  1. ripetitività
  2. elemento simbolico
  3. messa in scena

Solo avendo predisposto questi aspetti, possiamo pensare di costruire il contesto giusto per la collaborazione. Li racconto un po’ meglio e poi arrivo a elencare alcuni casi applicativi concreti.

Ripetizione

1. Ripetitività

Perché si configuri un rituale serve che il confronto sia ripetuto secondo regole condivise con una temporalità periodica. Come la messa o la partita di calcio, la pausa caffè o il calcetto tra amici.

La ripetizione periodica aiuta a costruire un confronto secondo regole precise e a interiorizzare l’abitudine allo scambio. Paradossalmente, ma non troppo, proprio i progetti più innovativi e lontani dalle abitudini aziendali hanno bisogno di una cadenza standardizzata.

2. Aspetto simbolico

Per dare il giusto approccio ai confronti rituali serve aggiungere un elemento che faccia da simbolo. La tazzina del caffè è simbolo di condivisione e convivialità. Allinea rispetto a un terreno quotidiano di scambio perché richiama la pausa che permette di ragionare al di fuori degli obblighi dettati dalle procedure aziendali.

Non a caso è proprio nella pausa caffè che spesso emergono le posizioni “vere” delle risorse aziendali. Una specie di confessionale in cui ci si sente liberi di esprimere le proprie opinioni. Con maggior leggerezza e tranquillità che in un meeting ufficiale.

3. Messa in scena

Il terzo elemento del rituale è la messa in scena. Si tratta del contesto, dello scenario in cui si svolge il rito. L’ambiente esterno determina il modo in cui le persone si confrontano. Ne detta l’atmosfera, seria o rilassata, formale o informale e così via.

Uscire dagli abituali spazi in cui si svolge il lavoro quotidiano. Fuori dagli uffici, ma spesso anche dalle sale meeting, per sviluppare in spazi di eccezione un ambito di maggior libertà espressiva.

Quattro esempi di rituale adatti all’innovazione

Eccomi quindi, come promesso, a proporre in chiave rituale, quattro pratiche di management virtuose.

Possono servire

  • a rimuovere blocchi organizzativi,
  • a individuare nuove strade non ancora battute,
  • a costruire un contesto positivo rispetto a un progetto.

Aiutano anche a creare relazioni più evolute con clienti e fornitori.

In altri post parleremo di ognuno di questi approcci. Qui cercherò solo di evidenziarne i caratteri di ritualità rispetto ai tre elementi di cui ho appena parlato.

1. Visual management

visual management

Il visual management permette di affrontare la gestione di processi in maniera visuale attraverso tabelloni, foto, post-it.

Tipicamente si tratta di soluzioni che aiutano a far collaborare team di lavoro eterogenei. Questo principalmente attraverso l’allineamento dato dalla condivisione di una lettura comune. Si trovano metodi che si rifanno a questo approccio sia nel Lean Management che nel Design Thinking che nell’Agile Management.

La periodicità dei meeting di allineamento è un elemento comune. Permette di creare un contesto adatto a discutere quanto emerso tra un incontro e l’altro. Questo senza perdere focalizzazione e allineamento dei partecipanti.

post it colorati

Il post-it ovviamente rappresenta il simbolo principe di questo approccio. Significa che tutto ciò che si dice potrà essere modificato. Siamo in una fase di ricerca e niente è scritto col fuoco. Anzi, l’errore è previsto e può essere un elemento di crescita. Infine la possibilità di tradurre concetti astratti in un post-it consente anche di rendere più materico qualcosa di non percepibile.

La messa in scena prevede tabelloni e lay-out ad hoc, ma esistono diverse schematizzazioni standard.

  • Processi stage & gate con diverse colonne e passaggi da uno stadio all’altro
  • Funnel in cui si vede la progressione di un processo finalizzato a filtrare informazioni
  • Gantt in cui i post-it sostituiscono i task e consentono di appiattire la gerarchia organizzativa

2. Gli spazi del retail

Le esperienze di consumo tipiche degli scorsi decenni si sono modificate non solo per l’irrompere di Internet e dell’e-commerce, ma anche per un profondo cambiamento del rapporto dei consumatori con l’acquisto. Gli studi di Stefano Gnasso sono illuminanti a proposito.

Existential marketingÈ vero che, a partire dal mantra del UGC (user-generated content), si è cercato di far fare al cliente di tutto. Caricare nei nostri siti foto, testi, video. Commentare, partecipare a workshop, concorsi, competizioni. Anche farlo partecipare a flashmob finalizzati al marketing. Paolo Iabichino ha buon gioco a ironizzare su queste pratiche nel bel libro Existential marketing. I consumatori comprano, gli individui scelgono scritto a quattro mani con Gnasso.

Il coinvolgimento dei clienti nel processo di vendita non deve però ridursi a un’esperienza fine a se stessa. Deve avere un carattere trasformativo. Deve essere un passaggio da uno stato a un altro in cui il nostro cliente fa un percorso personale. Questo però richiede che esso si metta direttamente in gioco e non sia inibito nell’azione.

Il consumatore postmoderno

Stefano Gnasso ci dice che il consumatore postmoderno vive in una sorta di eterno presente. Il percorso di sviluppo temporale per la persona era tipico di società di massa in qualche modo superate. La scalata sociale o la costruzione di uno stile di vita condiviso con altri gruppi sociali dettavano un percorso in cui era chiaro il passaggio da passato a futuro. Oggi invece manca la costruzione condivisa di un futuro.

Come reagiscono i brand in questa condizione? Accompagnando il cliente in un percorso rituale. Nel libro più volte emerge questo aspetto del rito. Sempre più gli spazi di retail hanno rimosso quel carattere patinato e quel rapporto unidirezionale con il cliente. La lezione degli spazi incompiuti, dell’estetica relazionale, provenienti dal mondo dell’arte hanno lasciato spazio a esperimenti innovativi come l’atelier 3×1 di New York.

Il caso 3×1

Il cliente che entra nello spazio di Mercer street ha la possibilità di esplorare i servizi del negozio partendo da una proposta di jeans già pronta (ready). Può anche personalizzarla (custom) con vari accessori o inoltrarsi fino alla sartoria in fondo al negozio dove può avere una soluzione su misura (bespoke). Questa progressiva scoperta dello spazio vendita e delle sue proposte rappresenta un percorso che allo stesso tempo determina un rito e una trasformazione nel rapporto del cliente con il consumo del prodotto.

Atelier 3x1

Il cliente deve essere attore diretto della costruzione della propria soluzione. Come nel mondo virtuale del web le persone hanno rotto quello schermo che li separava da brand lontani e irreali, anche nella fisicità del retail ci si aspetta un rapporto nuovo.

Il rituale è entrato in maniera importante in questi contesti. Tutto ciò richiede un’apertura delle organizzazioni al confronto con il cliente. Il coinvolgimento dell’intera organizzazione e non solo dell’interfaccia marketing. Sfide che negli ultimi anni sono state vinte da molte aziende all’avanguardia, ma che ancora non sono giunte a coinvolgere molta parte del nostro tessuto economico.

3. Lo storytelling del marketing

Legandomi al punto precedente, mi viene facile citare i video di Monocle ed esperienze come Kakimori o Aroma-zone. Un retail evoluto che legge in forme rituali l’engagement dei consumatori ha bisogno di racconti adeguati dell’esperienza liminale che viene costruita.

Riprendo quanto detto nel punto precedente circa la necessità di costruire esperienze trasformative per il cliente. Lo storytelling aiuta in questa ricostruzione di una prospettiva temporale e di cambiamento apparentemente perduta.

Un esempio è quello di Uncomag che ha interpretato al meglio queste esigenze. Una rete che cresce costantemente in un racconto collettivo di un mondo professionale in profondo mutamento. Le letture rituali regalateci da Alessio Sartore ci aiutano a ritrovarci in un contesto sociale meno confuso e in un percorso identitario comune. Rispecchiano infine anche quel carattere archetipico di ogni racconto che richiama riti di passaggio tipici della narrazione.

4. Bootcamp e spazi di innovazione

Tornando su rituali forse più comuni, parlo dei bootcamp. Un evento che aiuta le aziende a studiare in maniera più aperta e condivisa temi di interesse che hanno bisogno di un confronto allargato.

Recentemente ho partecipato a quello organizzato da Marketing Arena per SAS Italia. Tutti i momenti della giornata avevano le caratteristiche di un rito fatto di elementi ripetuti, di simboli e di messe in scena evocative.

Un ingrediente interessante in questo ambito è stato quello del Visual Scribing, di una visualizzazione di quanto detto che allinea i partecipanti. Ancora una volta l’elemento visuale diventa centrale in un rito organizzativo confermando l’importanza di dominare questi strumenti.

Più in generale la simbologia degli eventi legati all’innovazione (bootcamp, hackathon, startup weekend, lean startup machine, …) richiama caratteri rituali. Le soluzioni di visual management per le fasi di idea generation o di selezione, le slide e i canvas, i pitch e gli interventi di persone autorevoli nel mezzo dell’evento. Si tratta di un insieme ben codificato di elementi utili a costruire un rito che costruisce un’esperienza coinvolgente e anche in questo caso trasformativa per i partecipanti.

Conclusioni

I rituali hanno la capacità di creare contesti collaborativi virtuosi.

Per costruirli però serve tenere in considerazione diversi aspetti. Serve anche saper contestualizzare le linee guida che ho introdotto nel post in ambiti diversi.

Che si tratti di organizzazione, di innovazione o di marketing, la consapevolezza del potere di cambiamento implicito nel rito è elemento di partenza per governare pienamente l’elemento relazionale che sta alla base di ogni momento di collaborazione.

In Sharazad abbiamo spesso avuto l’occasione di mettere in pratica queste indicazioni e sono nate iniziative come Lino’s & Co e le Fab Sessions.

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SAS Italia, una leadership che fa i conti con nuovi business model. Storia del bootcamp con Marketing Arena

On 13, Nov 2017 | In Design Thinking, Digital Lean, events, Futuro, Innovazione, News, Visual Management | By stefanoschiavo

Un bootcamp in Talent Garden. Bella occasione qualche giorno fa per ragionare su temi di grande interesse. Intelligenza artificiale, machine learning e dintorni. L’invito è arrivato da Marketing Arena, agenzia sempre attenta alle dinamiche dell’innovazione digitale.

L’evento cui sono stato invitato è stato un bootcamp in cui, con grande coraggio, SAS Italia si è messa in discussione. Si trattava di ragionare sull’identità dell’azienda, sul suo ruolo nel mercato, sugli sviluppi di temi da essa governati tradizionalmente, ma oggi sotto i riflettori grazie ad aziende come Amazon, Google, Tesla e così via.

Ah, cos’è un bootcamp? Il termine viene da quello che indica i campi di addestramento militari, ma nel nostro caso siamo in un contesto meno cruento… Si tratta infatti di un evento con un programma molto intenso e una struttura che consente di portare velocemente a terra una serie di idee proposte. Ha un valore formativo e informativo e spesso le aziende lo impostano invitando soggetti esterni per aprire gli orizzonti di discussione e cogliere diversi punti di vista.

Il dovere della leadership

Luca De BiaseParto nel mio racconto dalla fine. Spesso è una buona mossa. Mi riferisco all’intervento di Luca De Biase, capace in poche battute di evidenziare alcuni aspetti notevoli di quanto avvenuto nel corso della giornata.

Esiste, per chi opera da tempo e con successo in mercati in grande evoluzione, un rischio temibile. E cioè quello di guardare con sufficienza i nuovi venuti. Dall’alto della storia passata e dell’evidente competenza maturata, il leader tende a sottovalutare e in qualche modo “snobbare” fenomeni apparentemente minori.

L’intelligenza artificiale e il machine learning sono cosa vecchia per chi opera nel settore e la recente attenzione dei media, le innovazione che raggiungono i consumatori, come Alexa e Siri, sembrano solo divertissement rispetto alla mole di potenzialità dietro la tecnologia.

Ma Luca De Biase ha suggerito un atteggiamento diverso. Per quanto consapevoli di  essere in possesso di tutto il know-how necessario e di tutte le risorse utili a governare AI e dintorni, serve che l’azienda si prenda carico del dovere di essere leader.

Il bootcamp è stato un primo passaggio che segnava un atteggiamento di apertura utile a un confronto, non semplice davvero, con visioni esterne. Ho visto un’azienda disposta a dialogare e a lasciarsi fare i raggi X da soggetti lontani dal business e proprio per questo forse più fecondi di intuizioni utili.

L’intuizione di Marketing Arena

Sono partito dal bel finale, ma devo dire che il risultato è frutto di un percorso magistralmente organizzato da Marketing Arena.

Giorgio Soffiato presenta il bootcampGiorgio Soffiato ci ha portati all’interno degli spazi di Talent Garden, mostrando ancora una volta come l’innovazione sia figlia anche di contesti fisici diversi da quelli usuali. I partecipanti provenivano da diverse aree professionali. Giornalisti, studenti, clienti di SAS e consulenti come me. Tutti mischiati in due squadre che dovevano rispondere ad alcune questioni rilevanti sulla percezione esterna di SAS e sulle prospettive future più interessanti.

L’importanza della cultura visuale

In ogni squadra un visual designer trasformava le parole in immagini. Anche questo aspetto mi è sembrato risuonare positivamente. Ne vedevo le connessioni con tanta cultura visuale che mi proviene dal Lean Thinking (col suo Learning to see) e dal Design Thinking.

Aggiungo poi che il nostro supporto era rappresentato dalla fantastica Laura Bortoloni, partner in altre iniziative come Botteghe Digitali e tra le migliori designer in circolazione.

Il visual scribing di Laura Bortoloni

Cos’è successo nel bootcamp?

I confronti sono stati vivaci e veri. Non scontato in situazioni del genere dove il rischio è quello di costruire esperienze poco sentite in cui la forma prevale sul contenuto. E invece si è creato un confronto acceso.

Un bootcamp dagli stili complementari

Interessante in tutto questo anche la dinamica del bootcamp. I due team erano eterogenei al loro interno, ma anche profondamente diversi l’uno dall’altro. Ciò ha determinato due approcci alla sfida radicalmente alternativi.

Da una parte un percorso sperimentale aperto a leggere nuovi sviluppi di mercato, dall’altro la definizione di un ruolo diverso nei confronti dei propri clienti.

Il primo team ha infatti cercato di esplorare la relazione tra SAS e i nuovi soggetti che si stanno profilando, a livello di professioni individuali e di aziende correlate, sul mercato. Il tutto si è tradotto in una presentazione dal carattere teatrale con i diversi personaggi a mostrare limiti e possibilità che caratterizzano il futuro dell’azienda.

Il secondo team si è concentrato più sullo sviluppo del ruolo di SAS nei confronti dei suoi clienti tradizionali. La metafora di un compagno di strada e non di un semplice fornitore è stata la più gettonata. Chi oggi detiene la conoscenza su un tema innovativo non può limitarsi a un rapporto di pura fornitura. Deve salire nella barca con il cliente prendendosi i propri rischi e mettendosi in gioco. In altre parole tanti parlano di Intelligenza Artificiale, ma pochi riescono ad accompagnarti nel percorso di sviluppo. E SAS è tra questi.

Questo porta a un percorso che richiama quanto suggerito da Luca De Biase. Il suo intervento ha chiuso, come detto, l’incontro dando grandi stimoli a tutti i partecipanti e non solo all’azienda.

Il bootcamp in Talent Garden

Conclusioni

Ancora una volta vediamo riconfermata l’idea della potenza di momenti di apertura e condivisione. Rituali di confronto e partecipazione come il bootcamp, se ben gestiti come in questo caso, servono ad aprire la visione verso modi diversi di intendere il business.

Il contesto di Talent Garden, l’organizzazione e lo stimolo di Marketing Arena (e in particolare di Elena Rizzato) e l’entusiasmo di tutti i partecipanti hanno creato le giuste condizioni per un’esperienza di grande valore.

Come sperato inizialmente, i due team hanno affrontato le questioni da punti di vista molto diversi. Ne sono nate idee utili che l’azienda si è riproposta di portare avanti nei prossimi mesi. A presto, quindi!

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14

Set
2017

In Business Model
Innovazione
Product Design
Strategia

By stefanoschiavo

Come faremo i soldi? La lezione di Monetizing Innovation per costruire un business/2

On 14, Set 2017 | In Business Model, Innovazione, Product Design, Strategia | By stefanoschiavo

Recentemente stiamo esplorando approcci alla costruzione di un modello di business complementari al Lean Startup.

Abbiamo parlato in un altro post della lezione di Monetizing Innovation. Abbiamo visto che si può pensare di “partire dai soldi”. O meglio, dai soldi che il nostro cliente è (forse) intenzionato a pagare.

Serve aggiungere qualche ulteriore spunto e poi invitiamo comunque a leggere il bel libro di Madhavan Ramanujam e Georg Tacke. Il loro pensiero attorno ai business model è originale e di sicuro interesse.

Come si sposa però questo approccio con le idee del Lean Startup? La costruzione iterativa e sperimentale del modello che abbiamo introdotto qua è in linea con questo approccio? In che fasi si comincia a parlare di prezzi di vendita?

Proviamo a suggerire qualche risposta.

Il prezzo nel Lean Canvas

L’abbiamo detto più volte. L’approccio Lean allo sviluppo del business è un approccio empirico. Lo stesso della scienza da qualche secolo. Osservo la realtà (il go see del Lean Thinking). Faccio delle ipotesi su come funzionerà il modello (induzione). Ne deduco delle conseguenze. Verifico se le mie conclusioni sono corrette. Semplificando un po’…

Con questo modello induttivo-deduttivo non dimostro mai niente in maniera certa, ma riduco progressivamente l’incertezza. Ne parleremo meglio in un post dedicato.

Il Lean Startup coglie appieno questa lezione che ci hanno lasciato gli scienziati e la traduce in strumenti e metodologie sempre più consolidati. Ci piace molto il Lean Canvas di Ash Maurya perché legge proprio in ottica di problema e soluzione questo percorso.

  1. Si individua i segmenti target
  2. Si analizzano i problemi
  3. Si propone un valore che soddisfi meglio delle attuali alternative le sue esigenze.
  4. A partire da questa promessa, si costruiscono prodotti e servizi
  5. Si definisce un modello economico-finanziario
  6. Si impostano una comunicazione e un processo commerciale adeguati

Ma il prezzo dove arriva? Nel modello economico-finanziario? Nella definizione del prodotto e dei servizi? Addirittura nella comunicazione?

Un potente grimaldello

Monetizing Innovation anticipa molto il momento in cui incontrare il cliente e testare la sua disponibilità a pagare un certo prezzo. Una sorta di grimaldello per testare il valore della nostra proposta. Pagare mette in luce immediatamente l’urgenza e la rilevanza che la nostra proposta ha per il cliente. Si esce da un ipotetico interesse manifestato attraverso click e parole e si entra nel confronto economico.

In qualche modo il passaggio sul prezzo è alla base della costruzione del prodotto e delle sue feature. Dopo la Value Proposition, centrale nel processo di definizione del valore per il cliente, sta bene costruire una soluzione che risponda alle problematiche emerse e che non introduca più feature di quelle necessarie.

Alcuni passaggi operativi

Il libro ci racconta diverse regole per far questo al meglio. Proviamo a esaminarne alcune collegate più direttamente al business model.

Quanto è disposto a pagare il cliente?

Allontanarsi presto dall’ufficio e andare a incontrare il cliente è centrale. L’abbiamo visto quasi in ogni approccio all’innovazione. Un eccesso di teorizzazione ci conduce a costruire un mondo delle idee separato dalla realtà.

In questo senso anche Monetizing Innovation ci invita a un confronto con il cliente molto anticipato.

Sviluppare un confronto con il cliente sulla sua disponibilità a pagare (“willingness to pay”) al più presto nel processo di sviluppo del prodotto. Se non si procede subito, non si riusciranno a dare priorità alle feature del prodotto che si sta sviluppando e non si capirà se si sta costruendo qualcosa che i clienti pagheranno fino a che non si arriverà sul mercato.

A cosa ci serve questo incontro anticipato sulla disponibilità a pagare? Sostanzialmente a tre cose:

  1. Ci dirà subito se esiste una possibilità di monetizzare il prodotto o no
  2. Ci aiuterà a dare le priorità e a progettare il prodotto con il giusto insieme di feature
  3. Ci aiuterà a evitare i quattro tipi di fallimento visti all’inizio nel precedente post

Sembra scontato, ma la gran parte delle aziende non attiva un confronto diretto finché il prodotto non è sul mercato. Il prezzo è definito all’ultimo e risulta quasi la conclusione del processo di sviluppo prodotto anziché il suo punto di partenza. Si capisce bene come il libro ci dia un suggerimento spiazzante.

Pensiamo ai settori in cui i produttori presentano i propri nuovi prodotti in contesti fieristici. È come se l’evento pubblico fosse il pretesto per un confronto su feature e prezzi, ma a quel punto sono già andato molto avanti nel processo di sviluppo. In altri casi invece si va sul mercato sperando di averci azzeccato, pronti a cambiare in funzione dei feedback in arrivo.

Che tipo di informazioni stiamo cercando di scoprire?

Prima di addentrarci sul valore delle singole feature del prodotto o del servizio, ci interessa determinare la disponibilità a pagare generale dei clienti. Vorremmo conoscere il range di prezzo che i clienti considerano ragionevole. E, ovviamente, dobbiamo capire se questo range funziona per la nostra azienda.

In seconda battuta siamo interessati a capire quanto valore i clienti mettano su ogni singola feature. Quali feature i clienti valorizzano di più e per le quali sarebbero quindi propensi a pagare di più.

Questo step ci aiuterà a creare una roadmap per il prodotto—quali feature sviluppare per prime, le successive, e così via. Ci focalizzerà sulle caratteristiche che generano il maggior interesse nel cliente e ci aiuteranno a evitare un feature shock.

Come gestire il confronto con il cliente?

Ci sono metodi strutturati per gestire una conversazione (termine preferito a quello di intervista) sulla disponibilità a pagare. Il libro ce ne propone cinque in scala crescente di complessità.

1. Approccio Diretto

Incontriamo il cliente del segmento target e poniamo domande dirette sul valore del prodotto e sulle sue caratteristiche. Con un trucco: a ogni domanda segue sempre quella più potente di tutte: “Perché?”

Nelle prime fasi dell’innovazione si tratta di un metodo potente. È facile e, appunto, diretto. Chiedendo a un sufficiente numero di persone la loro disponibilità a pagare, possiamo definire un primo range di ciò che il mercato generalmente è disposto a pagare. Inoltre, ci segnalerà velocemente se siamo completamente fuori strada (specialmente quando la disponibilità a pagare del mercato è molto inferiore a quella che ci aspettiamo).

La valenza statistica dipende dai mezzi a disposizione nella selezione del campione (per definire una significatività adatta) e per la conduzione degli incontri. Ciononostante la sola attivazione di un confronto diretto con potenziali clienti “veri” consente di attivare un percorso di consapevolezza ed empatia con il mercato  fondamentale per chi tenta di innovare l’offerta.

2. Probabilità d’acquisto

Un mezzo più quantitativo e strutturato di indagare sulla disponibilità a pagare è quello di simulare scenari d’acquisto. In questi chiediamo ai clienti di scegliere un’opzione tra diverse. Possiamo mostrare un insieme di prodotti con prezzi differenti e combinazioni di feature e quindi domandare quali sceglierebbero (includendo di non scegliere alcuna opzione). Non si fa esprimere direttamente il cliente su un prezzo. Vale sempre la regola di chiedere “Perché?” dopo ogni scelta. Poi si cambia scenario (es. le caratteristiche del prodotto e la combinazione di prezzi) e si chiede di scegliere ancora. Stiamo così investigando i modelli mentali e le regole che le persone usano per prendere decisioni. Questo ci permetterà di capire quali aspetti del prodotto portino la maggior parte del valore e quanto le persone pagheranno per essi.

Nella pratica, si mostra il concept di un nuovo prodotto, si spiegano il valore e i benefici, si aggiunge un prezzo e si chiede: “Su una scala da 1 a 5, dove 1 è ‘Non comprerei mai questo prodotto’, quanto valuteresti questo prodotto?” Se la risposta è 4 o 5, ci si ferma. Se la risposta è minore o uguale a 3, si abbassa il prezzo e si domanda ancora. Si chiede un po’ di volte e si vede se le persone aumentano la loro valutazione (nel qual caso, riducendo il prezzo, il prodotto diventa più attrattivo) o no (nel qual caso abbiamo un problema di prodotto/innovazione e ritoccare il prezzo potrebbe non bastare). Questo è il modo più semplice per vedere se realmente qualcuno acquisterebbe il prodotto nel caso fosse disponibile. Generalmente, dai benchmark, se qualcuno dice 5, la probabilità che compri il prodotto è al 50%. Se dice 4, la probabilità cade a 10-20%. Benché cambi tra settore e settore, queste indicazioni possono essere un’indicazione abbastanza valida.

3. Most-least

È un metodo un po’ più complesso. Iniziamo individuando un insieme finito di caratteristiche (dieci, per esempio). Quindi scegliamo un sottoinsieme di queste (ad esempio sei feature) e chiediamo ai clienti di identificare la feature cui danno maggior valore. Quindi mostriamo un altro sottoinsieme dalle stesse caratteristiche di partenza e ripetiamo la richiesta. Ripetiamo il processo per un po’ di volte finché non abbiamo esaurito le combinazioni.
Questo è il metodo più veloce per determinare le priorità relative tra le feature e identificare così le leader (di maggior valore), le filler e le killer (di minor valore). Questo metodo forza le persone a fare compromessi e a indicare quali feature considerano di valore e quali no.

La logica dietro il metodo è che quando si fornisce un insieme di feature, le persone possono facilmente identificare gli estremi. Ma le persone hanno difficoltà a identificare i valori intermedi. Così cambiando i sottoinsiemi e chiedendo le domande (most-least) ripetutamente forziamo le persone a fare gli appropriati compromessi. Questo aiuta a identificare le priorità relative di un insieme di feature.

4. Build-your-own

È un metodo in cui sarebbe necessario avere un’idea di riferimento della disponibilità a pagare del cliente. Servirebbe sapere già che valore dà a ciascuna feature (magari attraverso i precedenti tre metodi). In questa ipotesi, diamo ai clienti la nostra lista delle caratteristiche e chiediamo loro di costruire il loro “prodotto ideale” selezionando le feature che apprezzano di più. Il compromesso che rende l’operazione problematica è che ad ogni caratteristica aggiunta aumenta il prezzo del prodotto. Ci interessa capire dove si ferma il processo e così comprendere le aspettative di prezzo e valore.

Utilizziamo questo metodo per identificare come potrebbero essere i package ideali per ogni cliente (per quanto riguarda feature e combinazione di prezzo). È inoltre possibile testare per segmenti e bundle/package diversi. In particolare, se si dispone di gruppi significativi di clienti variando i gradi di funzionalità nel loro prodotto ideale, si dovrebbe poter evitare un approccio one-fits-all e segmentare la base clienti. Come minimo, dal momento che si sa come sono state aggiunte molte funzioni per costruire un prodotto ideale, è possibile utilizzare queste informazioni per evitare un feature shock.

5. Simulazioni d’acquisto

È il metodo più avanzato. Viene chiamato analisi congiunta. È una versione più evoluta delle Probabilità d’acquisto perché aggiungiamo ipotesi di prezzo sul prodotto e sulle feature.

Forniamo ai clienti un prodotto che ha una serie di feature specifiche e un prezzo, poi chiediamo se lo acquisterebbero. Quindi cambiamo il set di feature e prezzo e ripetiamo la domanda. In genere, si mostrano 5-8 combinazioni e si vede come reagiscono le persone.

Questo metodo è più vicino a una vera e propria situazione di vendita. Variando feature e prezzi in modo sistematico, è possibile stimare il valore delle feature e la disponibilità a pagare per ciascuno di essi. C’è un prerequisito per utilizzare questo metodo: identificare un buon insieme di caratteristiche e avere una buona comprensione approssimativa della disponibilità a pagare.

Sulla base del risultato, è possibile costruire un modello basato sul mercato per stimare la probabilità di acquisto di qualsiasi combinazione di caratteristiche e prezzo per il prodotto. Questo metodo è molto utile per la modellazione di scenari avanzati.

One-Size-Fits-All

Un secondo aspetto chiave che emerge da Monetizing Innovation è risonante con i concetti del Lean Business Model.

Non forziamo soluzioni che siano adatte a tutti gli scopi. Che ci piaccia o no, i nostri clienti sono diversi e quindi la segmentazione della clientela è fondamentale. Ma una segmentazione basata su dati sociodemografici – il principale modo con cui le aziende raggruppano i loro clienti – è fuorviante. Si dovrebbero costruire segmenti sulla base di differenze nella propensione dei clienti a pagare (WTP) per il nostro nuovo prodotto.

L’attacco all’utilizzo delle medie quando si vuole fare innovazione è comune a tanti approcci recenti (pensiamo solo al celeberrimo Cigno Nero di Nassim Nicholas Taleb. Ne parleremo meglio in altri post. Qui basti dire che i nostri clienti sono differenti tra loro. Hanno bisogni diversi, diverse possibilità di pagare e variano nel grado in cui considerano il valore dei benefit chiave del nostro prodotto.

La giusta segmentazione

Divertente e istruttiva l’individuazione di un personaggio rispondente ad alcune caratteristiche sociodemografiche tipiche di questo tipo di segmentazione (nazionalità, ricchezza, età, famiglia, residenza).

Anche se il Principe Carlo e Ozzy Osbourne dei Black Sabbath hanno ‘customer personas’ simili basate su certe caratteristiche, i loro bisogni e le loro preferenze indiscutibilmente differiscono.

Quando si tratta di innovazione, c’è un solo modo corretto per segmentare: sulla base dei bisogni dei clienti, del valore, e della loro disponibilità a pagare per un prodotto o servizio che fornisce quel valore.

Qui ci ritroviamo molto nell’approccio del Lean Startup. Con queste premesse possiamo individuare alcuni errori tipici del processo di segmentazione.

  1. Segmentare troppo tardi
    Si inizia spesso con un prodotto che sposi un po’ tutte le esigenze. In inglese one-size-fits-all. La segmentazione sembra questione di marketing e sales, mentre il product development non la ritiene centrale. Questo in particolare in settori technology-driven. Ma questo porta al rischio di creare prodotti cui nessun segmento si affeziona davvero.
  2. Basarsi solo sulla base di caratteristiche osservabili
    Il product design dovrebbe segmentare sulla base delle esigenze dei clienti (pain & gain risolti, problemi urgenti, valore prodotto e disponibilità a pagare emersa nelle diverse analisi).

    Il fatturato (per il B2B), l’età (per il B2C) e le altre caratteristiche osservabili sono spesso del tutto non correlate con ciò che conta di più nella progettazione dei prodotti.

  3. Aver troppi schemi di segmentazione
    Se d’altronde si esagera sovrapponendo diverse metodologie di segmentazione avremo un effetto negativo. Si giungerà a uno stato di confusione che bloccherà l’azione.

    Idealmente, la nostra azienda dovrebbe utilizzare un unico schema di segmentazione valido per tutte le funzioni aziendali.

Il concetto di base è quello di attivare un processo di segmentazione dei clienti da subito, in particolare basandosi sulla disponibilità a pagare emersa nella fase di analisi descritta prima. Questo processo appartiene al product design ed è preliminare ad ogni decisione sul prodotto.

Conclusioni

Abbiamo visto come il fattore prezzo possa entrare nella costruzione di un business model già nelle prime fasi. Si può andar oltre la determinazione di un prezzo che risponda alla copertura di costi e mark-up, così come si può pensare a una politica di pricing non vincolata alle logiche dei concorrenti nel settore.

Il valore che il prezzo esprime è quello che il cliente è disposto a pagare. Può essere scomposto nelle diverse feature della nostra offerta, può essere pensato come un modo per affrontare diversi segmenti della domanda, ma il consiglio è quello di affrontarlo in una fase iniziale del processo di sviluppo del prodotto, non alla fine come elemento di vendita e marketing.

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06

Set
2017

In Business Model
Innovazione
Lean Startup
Strategia

By stefanoschiavo

Come faremo i soldi? La lezione di Monetizing Innovation per costruire un business/1

On 06, Set 2017 | In Business Model, Innovazione, Lean Startup, Strategia | By stefanoschiavo

Lo sviluppo di un business model può partire in diversi modi. A volte, come spesso accade nel mondo delle startup digitali, è la tecnologia che dà la scintilla. In altri casi può essere un problema di un cliente che non trova oggi adeguata risposta. Ci sono situazioni in cui l’intuizione prevale, altre in cui un’impostazione rigorosamente scientifica può dare straordinari risultati.

Dietro l’idea ci sono diversi aspetti che devono essere valutati. Un business model è fondato su un equilibrio non semplice da trovare tra elementi che interagiscono.

Abbiamo parlato della priorità degli elementi relativi all’efficacia di mercato. Cliente. Problema. Value Proposition. E poi di quelli che toccano gli aspetti di efficienza, scalabilità e fattibilità. Soluzione. Marketing. Metriche. Motore della Crescita. Traction.

Come detto in altri post, si tratta spesso di modelli complessi e non solo complicati. Per intenderci il famoso piatto di spaghetti in cui indovinare cosa succederà quando comincerò a muovere la forchetta non è davvero semplice.

Un libro di qualche tempo fa dà un suggerimento interessante. Consiglia un punto di partenza prioritario per comprendere da subito rilevanza ed efficacia della mia idea. Partire ad analizzare i complessi elementi del modello partendo dal sistema di monetizzazione. In altre parole, come faremo i soldi?

In questo post proviamo a discutere un po’ delle indicazioni presenti in Monetizing Innovation. Non esauriremo in questo tutti i contenuti di cui è ricco il testo. Vediamo le premesse e alcune delle proposte operative per fondare la crescita del proprio modello di business sui principi di monetizzazione alla sua base.

Monetizing Innovation

Monetizing Innovation parte in maniera forte. I primi capitoli danno esempi concreti e delineano un quadro operativo a volte spaziante. L’esempio dell’introduzione sul mercato della Porsche Cayenne vuole riassumere alcuni elementi cardine di un’innovazione ben riuscita. La Porsche è stata attenta ai bisogni del cliente, al valore fornito, alla willingness to pay e al conseguente pricing quando ha sviluppato la Cayenne. Ma di fronte a un esempio virtuoso, se ne trovano tanti di insuccesso.

La domanda che si pongono gli autori Madhavan Ramanujam e Georg Tacke è fondante di quanto poi scriveranno. Perché la maggioranza dei nuovi prodotti fallisce?

Il fallimento nasce quando non si pone la volontà di pagare per un nuovo prodotto da parte del cliente al centro del product design

Product development

Il processo di sviluppo del prodotto rischia di seguire un iter inverso a quello ideale. La grande centralità di tecnologia, processi e materiali porta spesso in secondo piano il mercato. A volte anche con ragione, quando ad esempio la forza vendita assume un atteggiamento conservativo. Ciononostante gli autori mettono in rilievo come la sequenza più virtuosa che dovrebbe alimentare il processo di sviluppo dei prodotti prevede “mercato e prezzo, poi design, poi produzione”. In altre parole, si propone di progettare il prodotto attorno al prezzo.

Gli innovatori di prodotto di maggior successo iniziano determinando quale sia il valore cercato dal cliente e cosa voglia davvero pagare, poi progettano i prodotti attorno a questi input e definiscono una chiara strategia di monetizzazione che rispettano fino in fondo

I motivi del fallimento

Il 72% dei nuovi prodotti introdotti negli ultimi cinque anni è fallito – o nel raggiungere gli obiettivi prefissati di revenue o reddito, o fallito del tutto
(Sarah Green Carmichael, “The Silent Killer of New Products: Lazy Pricing”, Harvard Business Review, September 9, 2014)

I dati che le ricerche presentano non sono confortanti. Molti dei progetti di innovazione di prodotto falliscono. La maggior parte per essere precisi. Il libro però cerca di leggere un aspetto positivo. I pattern ricorrenti nel fallimento della monetizzazione di nuovi prodotti sono solo quattro. Non una grande consolazione forse, ma può dare spazio a comportamenti intelligenti nello sviluppo della propria innovazione.

Vediamo quindi le quattro principali cause individuate da Ramanujam e Tacke.

1. Feature shock

Si potrebbe riassumere in questa situazione: “quando si dà troppo e si riceve troppo poco”. Il valore del prodotto è minore della somma delle sue parti. Ci sono prodotti costosi da produrre, “over engineered”, difficili da spiegare e spesso proposti a prezzi troppo alti.

Nel libro è presentato il caso del Fire di Amazon, in cui le feature presentate sono considerate eccessive e incoerenti. Il messaggio legato al prodotto determina così confusione nel possibile cliente

Dovremmo accorgerci di essere in questa situazione quando sentiamo frasi come “ma potremmo anche aggiungere questo…”, “meglio non prendere rischi”, “i clienti non sanno quello che vogliono, decidiamo noi cosa produrre”, “il nostro mercato non è segmentato; facciamo una sola versione che va bene sempre”, “serve qualche novità per il mercato”, …

2. Minivation

La situazione qua è diversa. Siamo un po’ timidi e non capiamo le vere potenzialità della nostra innovazione. In qualche modo “chiediamo troppo poco”. I prodotti non colgono né l’intero potenziale mercato né il potenziale prezzo pieno.

In questo caso il libro presenta il caso di Valeo, sensore per il parcheggio che il fornitore ha venduto tenendo conto di un classico mark-up sul costo di produzione senza comprendere appieno il valore che il cliente (casa automobilistica) riconosceva all’innovazione

3. Le gemme nascoste

Se non si cerca bene, si rischia di non trovare le gemme. Un’azienda può avere un’idea brillante, ma non riesce a riconoscerla e a quantificare il valore del prodotto per i clienti. Le gemme nascoste spesso finiscono nel limbo, né lanciate né uccise.

Il caso presentato per questa situazione è quello della negativa gestione dell’innovazione digitale nella strategia di prodotto di Kodak.

Sono allarmanti frasi come “non sappiamo cosa farcene di questo”, “non è un business che fa per noi”, “non abbiamo un processo strutturato per questo”, “non è nel nostro DNA”, “va contro la nostra cultura”.

4. Undead

Si tratta della situazione molto diffusa in cui nessun cliente manifesta un interesse per il nostro prodotto. Noi perseveriamo, per inerzia o per altre motivazioni.  Abbiamo così prodotti che esistono ancora sul mercato, ma la cui domanda è inesistente.

Il prodotto, a tutti gli effetti, è morto, ma continua ad aggirarsi nel mercato come uno zombie. E in azienda girano frasi come “non sarò quello che dirà di no”, “personalmente non lo comprerei mai, ma…”, “lascia stare le ricerche, io conosco questo mercato…”, “aspettiamo più dati prima di chiudere il rubinetto”, “ormai la macchina è partita”, “siamo andati troppo in là… non possiamo fermarci qui”.

I casi di Google Glass e Segway sono esempi che gli autori collegano al fenomeno dell’Undead

Le regole per il successo nel processo di innovazione

Si può evitare di veder fallire la nostra idea, ma serve giocare con regole differenti. Il libro propone in particolare nove nuove regole per il successo nell’innovazione.

  1. Aprire un confronto con i clienti sulla willingness to pay subito nel processo di sviluppo del prodotto.
  2. Non forzare una soluzione che vale per tutti
  3. La configurazione di prodotto e il bundling sono più scienza che arte.
  4. Scegliere il pricing e il modello di revenue corretti.
  5. Sviluppare una strategia di pricing.
  6. Disegnare un business case usando i dati sulla willingness to pay del cliente.
  7. Comunicare il valore dell’offerta in modo chiaro e coinvolgente.
  8. Comprendere i lati irrazionali della domanda.
  9. Mantenere integrità nel pricing.

Sono tutti suggerimenti utili e ognuno necessita di un approfondimento. In un prossimo post vedremo come si declinano queste regole con un bel po’ di suggerimenti operativi.

Conclusioni

Abbiamo visto, partendo dalle considerazioni contenute nel libro Monetizing Innovation, quale possa essere un processo di innovazione di prodotto che eviti di incorrere nei tipici motivi di fallimento. In particolare abbiamo visto i quattro pattern più diffusi che si riscontrano nei fallimenti di idee di innovazione. Lo studio di queste casistiche ci permette di individuare alcune regole di comportamento virtuoso nel processo di product development.

Questi aspetti si integrano nel processo di costruzione di un business model ed entrano a nostro avviso in modo importante nel passaggio dalla fase di analisi del valore a quello della fattibilità e viabilità nel mercato della nostra idea. A cavallo per intenderci tra la prima e la seconda fase della definizione di un Lean Canvas descritta in questo post.

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