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Innovazione Archives - Sharazad

La Lean oltre i processi. Tre strumenti per lo sviluppo di un business model

Il Lean management ha solo recentemente affrontato il tema del business model. Tradizionalmente si è occupato di processi, in particolare di quelli produttivi. Ha in questo sviluppato molti strumenti che costruiscono una metodologia solida.

La filosofia snella di matrice giapponese ha avuto molti successi in queste applicazioni. Anche in Italia aziende e società di servizi (come gli amici di Considi ad esempio) hanno avuto la capacità di tradurre in pratica le visioni dell’approccio Lean.

L’incrocio con il mondo delle startup ha però determinato da qualche anno il proliferare di libri e soluzioni snelle applicate alla strategia aziendale e al business model. Sia per nuovi progetti per il mercato, sia per l’innovazione e il miglioramento di strategie già avviate.

Sotto il cappello Lean startup, autori come Steve Blank, Eric Ries e Ash Maurya ci hanno fornito un approccio molto strutturato in questi ambiti di lavoro.

Ripercorrendo le diverse fasi di un progetto di innovazione di un modello di business, in questo post proviamo a suggerire tre strumenti operativi utili a impostare un percorso strategico Lean.

I modelli di riferimento

Nell’innovazione di un modello di business, è utile far riferimento a due impostazioni che toccano aspetti complementari.

Da una parte l’innovazione secondo il Design Thinking in cui l’incrocio di tre elementi aiuta a costruire una soluzione solida.

  1. In riferimento alle persone per le quali si sta sviluppando l’innovazione, dobbiamo perseguire un tema di desiderabilità (desirability) di quanto proposto. Non possiamo in altre parole prescindere dall’efficacia sul mercato della nostra idea.
  2. L’aspetto tecnologico ha bisogno di una condizione di fattibilità (feasability) che fa riferimento ad aspetti tecnici e produttivi.
  3. Il business richiede infine la possibilità di portare l’idea sul mercato (viability) secondo un equilibrio tra canali di vendita, pricing e monetizzazione.

Schema Design Thinking per il business model

Un’altra prospettiva complementare utile da considerare è quella dell’approccio Lean al business attraverso il metodo scientifico. Secondo una prospettiva iterativa del processo di innovazione conviene infatti far riferimento a diverse fasi da ripetere in cicli frequenti.

  1. ideazione in cui l’innovazione viene fatta emergere attraverso tecniche che stimolano una lettura del mercato discontinua e alternativa
  2. problem/solution fit in cui ci si concentra sull’efficacia dell’idea e sull’esistenza di un pubblico che trova valore in quanto da noi proposto
  3. product/market fit in cui la ripetibilità e la scalabilità della proposta viene sviluppata e validata

Sequenza generazione business model

Questi due approcci ci faranno da riferimento per quanto vedremo in seguito. Il primo determina le condizioni per cui l’idea abbia la capacità di affrontare con successo il mercato. Il secondo si focalizza su una visione progressiva di approccio al mercato.

La costruzione di un processo iterativo

L’evidenziazione che l’innovazione ha un carattere iterativo non nega l’esistenza di forti discontinuità. Piuttosto fa riferimento a un approccio scientifico originale nella costruzione e validazione del modello.

L’idea che sta dietro questo processo è che ci sia un ordine sequenziale nelle fasi di definizione del modello.

Prima è importante verificare se qualcuno parteciperà alla festa e poi compreremo le candeline per la torta.

In altre parole la verifica di valore precede quella di fattibilità. L’efficienza non serve se l’idea non è efficace.

Abbiamo in questo senso tre fasi da affrontare nella definizione del modello di business.

  • La prima è quella che viene chiamata Problem Solution Fit e che richiede strumenti di analisi legati all’analisi del valore per il mercato: Personas, Stakeholder map, Empathy Map e così via.

Definizione delle ipotesi di valore nel business model

  • La seconda è la Product Market Fit in cui si verificano elementi di fattibilità e scalabilità e ha strumenti come modelli di monetizzazione, growth engine, metrics & traction e altri.

Le ipotesi di efficacia nel business model

 

  • La terza fase è quella di vera e propria iterazione in cui le ipotesi del modello sono validate attraverso un percorso sperimentale iterativo e che trova i suoi tool operativi nel MVP testing, nel Risk Dashboard, nel post mortem , in interviste di validazione con script aperto e convergente.

Avremo modo in futuro di analizzare tutti questi tool. Qua rappresentiamo l’intero processo.

Processo iterativo Lean Startup

Qualche parola in più sulla fase di validazione

Le prime due fasi sono affrontate con un buon approccio utilizzando il Lean Canvas di Ash Maurya. Ne abbiamo parlato qua. Lo vedremo nel dettaglio in altri post.

Qua è interessante approfondire la terza fase, quella che viene dopo la definizione del modello. Siamo nel campo dell’analisi sperimentale. Mettiamo in campo una serie di test che vanno a verificare le ipotesi del modello.

Ma quali ipotesi?

Un punto interessante del Lean Startup è quello di partire dalle ipotesi più rischiose. Non ci concentriamo su aspetti che siamo abbastanza sicuri di poter risolvere o che comunque avrebbero un impatto più limitato sul modello. Andiamo a verificare le ipotesi che potrebbero far saltare tutta l’impostazione. Tipicamente sono quelle sul valore.

Qualcuno ha bisogno del mio prodotto? Esiste davvero un problema nel mercato cui stiamo andando a portare una soluzione? Le alternative sono davvero così poco vantaggiose rispetto a quanto proponiamo noi?

Una volta verificata un’ipotesi, si procede a rivedere il modello se non è soddisfatta. Poi si procede con l’ipotesi successiva. È un affinamento progressivo che limita l’investimento sia in termini di soldi che di tempo. E consente di andare da subito ad affrontare il mercato. Get out of the building, dicono.

Per questo processo esiste un’impostazione strutturata.

  • Il Post Mortem ci permette di ordinare i rischi dai più importanti ai minori.
  • Il Risk Dashboard ci permette di programmare la sequenza di esperimenti in funzione delle ipotesi del modello.
  • L’MVP (minimum viable product) permette di costruire esperimenti in maniera adeguata.

BML

Provo a riassumere.

  1. Quando sviluppo un modello di business, tra i diversi elementi, definiscono un valore per il cliente e lo sintetizzo con una Value Proposition.
  2. Nella fase di validazione sperimentale, ogni Value Proposition genera una serie di ipotesi/rischi.
  3. Attraverso esperimenti (MVP) possiamo verificare queste ipotesi.
  4. Si attiva così una sequenza definita Build Measure Learn. È un processo che porta a validare/modificare le ipotesi o a un pivoting sull’intero modello.

Canvas e MVP

Tre strumenti per la fase di validazione sperimentale

Il processo finora descritto racconta un approccio snello allo sviluppo di una strategia aziendale.

Permette di concentrarsi sulle cose importanti, di definire gli elementi alla base del modello di business senza elaborare subito un business plan articolato. All’inizio bisogna tagliare l’erba alta e verificare gli aspetti più critici.

È snello per il suo carattere progressivo che segue le logiche del miglioramento continuo (kaizen). E perché lo fa in maniera scientifica.

Ho elencato vari strumenti utili. Ora ne analizzo nel dettaglio tre che sono particolarmente adatti a rendere più agevole il percorso che ho descritto.

1. L’allineamento sulle priorità attraverso la Matrice Rilevanza Onerosità

Ho spesso sottolineato come sia utile, in un progetto che prevede l’interazione di molte persone, attivare rituali e utilizzare strumenti di coordinamento visuali. Ne ho parlato qua.

Le persone hanno visioni e priorità diverse ed è utile arrivare a una sintesi tra le diverse posizioni evitando di imporre una soluzione dettata da autorità gerarchica.

Il consenso attorno alla priorità su cui lavorare è importante per mantenere una squadra coesa ed entusiasta.

Matrice Onerosità Rilevanza per i segmenti del business model

Un esempio concreto si applica quando si affrontano i vari segmenti di clientela del modello di business (ma questo stesso approccio può essere applicato anche nei processi operativi aziendali per le priorità nelle modifiche di un prodotto, di apertura di un mercato, di campagne di comunicazione e così via).

Ci sono due fattori che definiscono una matrice utile a individuare una priorità tra i diversi segmenti emersi. Dopo aver raccolto, con strumenti per rimuovere l’ippopotamo, i diversi segmenti individuati da ogni elemento del team, si chiede a ognuno di dare una valutazione quantitativa secondo due parametri.

  • Rilevanza per il business, ossia l’importanza per i risultati economici futuri dell’azienda, di quel particolare segmento. Questo indipendentemente da quanto sarà facile raggiungere il cliente.
  • Onerosità. Questa volta, indipendentemente dalla rilevanza valutata prima, si deve definire la difficoltà percepita per raggiungere quel segmento di mercato secondo valutazioni di costi, tempi e know-how da sviluppare.

Sessioni di confronto sui risultati delle valutazioni consentono di far emergere percezioni lontane e spesso contrastanti. Ognuno può argomentare il proprio voto e alla fine si può convergere, con l’aiuto di un moderatore ben formato, verso un risultato diverso da quello iniziale.

L’esercizio si completa rappresentando visivamente il risultato su una mappa che incrocia i due parametri.

Le priorità sono legate, ma non vincolate, a una regola che favorirebbe i segmenti di maggior rilevanza e minor onerosità. Il tutto si collega all’idea che sia comunque conveniente affrontare un segmento alla volta in maniera completa e non attivare analisi parallele su troppi fronti.

2. Il post mortem per alimentare il Risk Dashboard

Non è facile determinare da subito quali siano gli aspetti più urgenti da affrontare nello sviluppo del business.

Siamo così concentrati sulle questioni più vicine nel tempo, da non avere la lucidità per accorgerci che gli aspetti più rischiosi con le maggiori conseguenze sul progetto sono diversi da quelli sui cui lavoriamo.

Uno strumento utile a evitare questo è il post mortem. Facciamo riferimento in questo a meccanismi per evitare bias e pregiudizi quando affrontiamo un problema. Abbiamo visto alcuni di questi aspetti parlando di Daniel Kahneman in questo post. Attribuisce il metodo, chiamato “pre mortem” al suo antagonista Gary Klein.

La procedura è semplice: quando una società è quasi giunta a una decisione importante, ma non si è ancora impegnata in maniera ufficiale, Klein propone di convocare per una breve sessione un gruppo di individui che sanno della decisione in corso. La premessa della riunione è un breve discorso: «Immaginate che sia passato un anno da oggi. Abbiamo implementato il piano secondo le direttive indicate sulla carta. Il risultato è stato disastroso. Si prega di scrivere in 5-10 minuti un breve resoconto di quel disastro».

Kahneman e post mortem nel business modelI vantaggi di una procedura di questo tipo sono essenzialmente due.

  1. Si rimuove quell’omologazione di pensiero che nasce in un gruppo dopo che si è presa una decisione. Ciascuno infatti si orienta a confermare il pensiero comune e a non considerare alternative e rischi.
  2. Si libera l’immaginazione di individui competenti che spesso è bloccata dall’insieme di premesse su cui si è trovata una sintesi comune.

La principale virtù del pre mortem è che legittima i dubbi. Inoltre, incoraggia gli alfieri di quella particolare decisione a verificare se non si sia trascurato in precedenza di prendere in considerazione possibili minacce. Il pre mortem non è una panacea, né fornisce totale protezione da brutte sorprese, ma riduce abbastanza i danni causati dai piani distorti da WYSIATI e da un ottimismo acritico.

Il WYSIATI è quell’atteggiamento che porta a fermarsi ai dati disponibili e di più semplice reperimento. What You See Is All There Is. Quello che vedi è tutto ciò che esiste. Una pigrizia poco utile al business e che il post mortem permette di evitare.

In particolare applicare il Post Mortem all’analisi dei rischi di un business model richiede poi di far convergere il gruppo su una valutazione comune. Magari attraverso una sessione di dot voting.

Questo consente di affrontare da subito (nelle prime righe della Risk Dashboard) gli aspetti più rischiosi. Da lì si parte con l’utilizzo di MVP ed esperimenti per verificare questi rischi.

3. Una variante su uno strumento Lean per la validazione delle ipotesi: l’A3

A partire dal processo definito finora, penso sia utile affrontare la validazione iterativa delle ipotesi con lo strumento principale di Problem Solving della Lean: l’A3.

Ash Maurya ha proposto in Scaling Lean l’utilizzo dell’A3 per le stesse finalità. Prendendo spunto da lì, faccio qualche piccola variante derivante dalle mie esperienze.

La sequenza degli MVP

L’A3 è lo strumento che permette di tradurre il ciclo PDCA (Plan Do Check Act) di Deming in una sequenza strutturata di analisi e soluzione di un problema. Qua si trovano un po’ di riferimenti.

Il ciclo PDCA

Il tool A3 del Lean Thinking, adattato al ciclo Build Measure Learn, permette di condurre con una sequenza di passi strutturata ogni esperimento di validazione delle ipotesi del modello e di giungere al successivo ciclo di sperimentazione (iterazione).

Ciclo Build Measure Learn

Che si sviluppa nei quadranti dell’A3 in questo modo.

A3 BML Lo schema per un business model lean

Andiamo più nel dettaglio di ciò che possiamo analizzare nei diversi quadranti dello schema A3 della Lean applicato al Lean Startup.

A3 per il Lean Startup

L’approccio lean al business model

In futuro analizzeremo nel dettaglio i diversi step mostrando casi applicativi. Per ora provo a delineare un percorso metodologico coerente che integra le diverse fasi di costruzione e verifica del business model.

Il ciclo del modello sperimentale per il business model

  1. Partiamo da segmenti di clienti per i quali pensiamo di poter risolvere dei problemi urgenti.
  2. Usiamo una matrice Rilevanza Onerosità per definire i segmenti più interessanti.
  3. La definizione della Value Proposition ci consente di definire gli elementi del business model secondo lo schema del Lean Canvas.
  4. Con sessioni di approfondimento (e applicando il Post Mortem) possiamo evidenziare le ipotesi che stanno dietro il modello.
  5. Progressivamente le validiamo attraverso esperimenti fondati su MVP. Partiamo dalle ipotesi che hanno un rischio maggiore sul nostro modello. Di solito si testano per prime le ipotesi sul valore per il mercato  e sull’efficacia della nostra soluzione. Per questa fase possiamo adattare l’A3 della Lean che ci costringe a fondare l’esperimento su basi scientifiche.

Conclusioni

È un post un po’ più tecnico del solito. Penso sia importante collegare un approccio strutturato allo sviluppo dei modelli di business con tool applicativi utili nel quotidiano.

Qui ne ho presentati tre, Ognuno di essi ha applicazioni molto utili anche stand alone. Bisogna evidenziare però che la loro utilità si evidenzia nell’utilizzo in un processo coerente.

Il Lean Thinking tradizionale ha avuto risultati straordinari fondati su un pensiero forte che si integrava con metodologie e strumenti di applicazioni molto potenti. L’estensione di questa filosofia al business model richiede sia un adattamento del modello filosofico alla base ( e di questo mi occupo in gran parte dei post) sia l’evidenziazione di strumenti operativi altrettanto solidi.

Oramai è possibile affrontare progetti lean di sviluppo di un business model innovativo grazie a una piattaforma applicativa ricca e veramente solida.

 

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Quattro rituali utili per un management innovativo

Insieme di Richard SennettIl management richiede rituali. Far collaborare e coinvolgere le persone non è facile. Può sembrare una questione di strumenti, ma come sempre non è così. Per rompere schemi e pratiche orientate all’efficienza individuale serve toccare aspetti delicati.

Ce l’ha insegnato il solito Richard Sennett in Insieme. Che a un certo punto ci ha parlato di rituali come grimaldello giusto per attivare la collaborazione.

In questo post provo a collegare alcuni approcci manageriali che fanno leva sui riti. Penso che senza la consapevolezza di questi aspetti sia difficile intraprendere un percorso di innovazione sia organizzativa che di modello di business.

Gli scambi tra le persone

Sennett ci ha spiegato come esista un numero limitato di scambi tra le persone. In particolare fa riferimento a cinque. Due di essi poi li mette subito fuori. Dice che non hanno a che vedere con le pratiche aziendali. Nessun bisogno di troppa ritualità in queste situazioni…

Gli scambi che possiamo trascurare…

Il primo scambio da scartare è quello in cui un soggetto annienta l’altro (asso piglia tutto). Evidentemente così si scatena una dinamica che non permette lo sviluppo di regole comuni. Nemmeno quelle più basilari del business. L’avversario deve invece potenzialmente sopravvivere all’interno di un’arena competitiva condivisa.

Qui vietate le armi!

Il secondo è al contrario lo scambio in cui si regala all’altro. L’altruismo puro è dall’altra parte della scala rispetto al precedente scambio. Anche questo non si inserisce nelle dinamiche di confronto tra soggetti economici, se non in particolarissimi casi.

Regali altruistici

…e quelli di nostro interesse

Ricordo ancora un progetto di cambio dell’ERP di un’azienda in cui ero coinvolto come giovane manager. Il confronto tra l’ICT manager e la software house è stato di questo tipo:

Azienda – Siamo una bella azienda ed è un onore per voi lavorare con noi…
Fornitore – E infatti è un piacere iniziare questa collaborazione…
Azienda – Quindi ci regalerete le licenze software!
Fornitore – Non se ne parla nemmeno… Le dovete pagare interamente…
Azienda – Ok finisce qui!
Fornitore – Anche per noi!

Capirete la mia costrizione… Dopo qualche mese di lavoro per portare i due al tavolo e una selezione di soluzioni molto onerosa, questo epilogo un po’ precipitoso mi aveva lasciato a dir poco perplesso.

Probabilmente i due hanno adottato una strategia di confronto aggressiva, ma altrettanto probabilmente questo atteggiamento era del tutto inutile.

Ci sono voluti poi tre mesi per riportarli al tavolo e per arrivare alla conclusione esattamente intermedia tra le due richieste. Tre mesi che potevano essere risparmiati così come le innumerevoli telefonate di mediazione.

Eppure lo scambio era profittevole e ideale da subito. L’avevo preparato con ogni cura. Cosa avevo sbagliato? Tecnicamente tutto sembrava portare verso una soluzione rapida e profittevole, ma non avevo ancora capito la potenza dei rituali…

Rituali

L’importante è capirsi…

Eccoci quindi al terzo tipo di scambio. Quello differenziante. Molto importante per l’invero. È il confronto in cui ci si studia. È quello in cui i soggetti si conoscono. Servono a definire aspettative e regole del confronto.

È un passaggio fondamentale perché l’alternativa è un blocco delle negoziazioni. Uno stallo dettato da una diffidenza verso lo sconosciuto e l’ignoto.

Spesso è propedeutico alle altre due forme e permette di arrivare a quella del win-win e di quello a somma zero. Facilitare questi confronti iniziali è di fondamentale importanza. A questo si dedicano molte delle energie commerciali delle aziende. La negoziazione è qualcosa che avviene in una fase finale del percorso di conoscenza. Prima il contatto va coltivato e alimentato con occasioni di scambio.

Ricorda un po’ la visione che proviene dal marketing quando si parla di lead management. Il nostro intento deve essere quello di accompagnare il nostro prospect in un viaggio. Un percorso che va da un’iniziale fase di consapevolezza a quelle successive di considerazione e decisione. Ne parleremo in altre occasioni, ma le connessioni con i riti relazionali che descrivo qui sono importanti.

funnel del marketing

Somma zero e win-win

Eccoci agli scambi che invece concludono un confronto di business.

Lo scambio a somma zero non è altro che la classica situazione in cui una parte vince e una perde, ma con un equilibrio finale che non annienta i soggetti in gioco. Garantire di non annientare la controparte serve a far continuare il gioco. Lo si sa bene quando si pensa al fornitore come a un partner e non come a un avversario da battere.

Ovviamente la soluzione win-win presenta infine caratteri interessanti e di sicuro vantaggio grazie anche all’energia che riesce a infondere in tutte le persone coinvolte.

La funzione dei rituali

Alla luce di questa lettura, ci si può chiedere come si possa facilitare un confronto che porti a degli scambi virtuosi. Come raggiungere il giusto grado di collaborazione, tra partner, tra colleghi, tra clienti e fornitori? Come ingaggiare le persone che hanno influenza nella nostra avventura professionale?

Sennett ci aiuta ancora suggerendoci che la collaborazione è attivabile grazie ai rituali. Sono momenti di relazione tra le persone caratterizzate da tre aspetti:

  1. ripetitività
  2. elemento simbolico
  3. messa in scena

Solo avendo predisposto questi aspetti, possiamo pensare di costruire il contesto giusto per la collaborazione. Li racconto un po’ meglio e poi arrivo a elencare alcuni casi applicativi concreti.

Ripetizione

1. Ripetitività

Perché si configuri un rituale serve che il confronto sia ripetuto secondo regole condivise con una temporalità periodica. Come la messa o la partita di calcio, la pausa caffè o il calcetto tra amici.

La ripetizione periodica aiuta a costruire un confronto secondo regole precise e a interiorizzare l’abitudine allo scambio. Paradossalmente, ma non troppo, proprio i progetti più innovativi e lontani dalle abitudini aziendali hanno bisogno di una cadenza standardizzata.

2. Aspetto simbolico

Per dare il giusto approccio ai confronti rituali serve aggiungere un elemento che faccia da simbolo. La tazzina del caffè è simbolo di condivisione e convivialità. Allinea rispetto a un terreno quotidiano di scambio perché richiama la pausa che permette di ragionare al di fuori degli obblighi dettati dalle procedure aziendali.

Non a caso è proprio nella pausa caffè che spesso emergono le posizioni “vere” delle risorse aziendali. Una specie di confessionale in cui ci si sente liberi di esprimere le proprie opinioni. Con maggior leggerezza e tranquillità che in un meeting ufficiale.

3. Messa in scena

Il terzo elemento del rituale è la messa in scena. Si tratta del contesto, dello scenario in cui si svolge il rito. L’ambiente esterno determina il modo in cui le persone si confrontano. Ne detta l’atmosfera, seria o rilassata, formale o informale e così via.

Uscire dagli abituali spazi in cui si svolge il lavoro quotidiano. Fuori dagli uffici, ma spesso anche dalle sale meeting, per sviluppare in spazi di eccezione un ambito di maggior libertà espressiva.

Quattro esempi di rituale adatti all’innovazione

Eccomi quindi, come promesso, a proporre in chiave rituale, quattro pratiche di management virtuose.

Possono servire

  • a rimuovere blocchi organizzativi,
  • a individuare nuove strade non ancora battute,
  • a costruire un contesto positivo rispetto a un progetto.

Aiutano anche a creare relazioni più evolute con clienti e fornitori.

In altri post parleremo di ognuno di questi approcci. Qui cercherò solo di evidenziarne i caratteri di ritualità rispetto ai tre elementi di cui ho appena parlato.

1. Visual management

visual management

Il visual management permette di affrontare la gestione di processi in maniera visuale attraverso tabelloni, foto, post-it.

Tipicamente si tratta di soluzioni che aiutano a far collaborare team di lavoro eterogenei. Questo principalmente attraverso l’allineamento dato dalla condivisione di una lettura comune. Si trovano metodi che si rifanno a questo approccio sia nel Lean Management che nel Design Thinking che nell’Agile Management.

La periodicità dei meeting di allineamento è un elemento comune. Permette di creare un contesto adatto a discutere quanto emerso tra un incontro e l’altro. Questo senza perdere focalizzazione e allineamento dei partecipanti.

post it colorati

Il post-it ovviamente rappresenta il simbolo principe di questo approccio. Significa che tutto ciò che si dice potrà essere modificato. Siamo in una fase di ricerca e niente è scritto col fuoco. Anzi, l’errore è previsto e può essere un elemento di crescita. Infine la possibilità di tradurre concetti astratti in un post-it consente anche di rendere più materico qualcosa di non percepibile.

La messa in scena prevede tabelloni e lay-out ad hoc, ma esistono diverse schematizzazioni standard.

  • Processi stage & gate con diverse colonne e passaggi da uno stadio all’altro
  • Funnel in cui si vede la progressione di un processo finalizzato a filtrare informazioni
  • Gantt in cui i post-it sostituiscono i task e consentono di appiattire la gerarchia organizzativa

2. Gli spazi del retail

Le esperienze di consumo tipiche degli scorsi decenni si sono modificate non solo per l’irrompere di Internet e dell’e-commerce, ma anche per un profondo cambiamento del rapporto dei consumatori con l’acquisto. Gli studi di Stefano Gnasso sono illuminanti a proposito.

Existential marketingÈ vero che, a partire dal mantra del UGC (user-generated content), si è cercato di far fare al cliente di tutto. Caricare nei nostri siti foto, testi, video. Commentare, partecipare a workshop, concorsi, competizioni. Anche farlo partecipare a flashmob finalizzati al marketing. Paolo Iabichino ha buon gioco a ironizzare su queste pratiche nel bel libro Existential marketing. I consumatori comprano, gli individui scelgono scritto a quattro mani con Gnasso.

Il coinvolgimento dei clienti nel processo di vendita non deve però ridursi a un’esperienza fine a se stessa. Deve avere un carattere trasformativo. Deve essere un passaggio da uno stato a un altro in cui il nostro cliente fa un percorso personale. Questo però richiede che esso si metta direttamente in gioco e non sia inibito nell’azione.

Il consumatore postmoderno

Stefano Gnasso ci dice che il consumatore postmoderno vive in una sorta di eterno presente. Il percorso di sviluppo temporale per la persona era tipico di società di massa in qualche modo superate. La scalata sociale o la costruzione di uno stile di vita condiviso con altri gruppi sociali dettavano un percorso in cui era chiaro il passaggio da passato a futuro. Oggi invece manca la costruzione condivisa di un futuro.

Come reagiscono i brand in questa condizione? Accompagnando il cliente in un percorso rituale. Nel libro più volte emerge questo aspetto del rito. Sempre più gli spazi di retail hanno rimosso quel carattere patinato e quel rapporto unidirezionale con il cliente. La lezione degli spazi incompiuti, dell’estetica relazionale, provenienti dal mondo dell’arte hanno lasciato spazio a esperimenti innovativi come l’atelier 3×1 di New York.

Il caso 3×1

Il cliente che entra nello spazio di Mercer street ha la possibilità di esplorare i servizi del negozio partendo da una proposta di jeans già pronta (ready). Può anche personalizzarla (custom) con vari accessori o inoltrarsi fino alla sartoria in fondo al negozio dove può avere una soluzione su misura (bespoke). Questa progressiva scoperta dello spazio vendita e delle sue proposte rappresenta un percorso che allo stesso tempo determina un rito e una trasformazione nel rapporto del cliente con il consumo del prodotto.

Atelier 3x1

Il cliente deve essere attore diretto della costruzione della propria soluzione. Come nel mondo virtuale del web le persone hanno rotto quello schermo che li separava da brand lontani e irreali, anche nella fisicità del retail ci si aspetta un rapporto nuovo.

Il rituale è entrato in maniera importante in questi contesti. Tutto ciò richiede un’apertura delle organizzazioni al confronto con il cliente. Il coinvolgimento dell’intera organizzazione e non solo dell’interfaccia marketing. Sfide che negli ultimi anni sono state vinte da molte aziende all’avanguardia, ma che ancora non sono giunte a coinvolgere molta parte del nostro tessuto economico.

3. Lo storytelling del marketing

Legandomi al punto precedente, mi viene facile citare i video di Monocle ed esperienze come Kakimori o Aroma-zone. Un retail evoluto che legge in forme rituali l’engagement dei consumatori ha bisogno di racconti adeguati dell’esperienza liminale che viene costruita.

Riprendo quanto detto nel punto precedente circa la necessità di costruire esperienze trasformative per il cliente. Lo storytelling aiuta in questa ricostruzione di una prospettiva temporale e di cambiamento apparentemente perduta.

Un esempio è quello di Uncomag che ha interpretato al meglio queste esigenze. Una rete che cresce costantemente in un racconto collettivo di un mondo professionale in profondo mutamento. Le letture rituali regalateci da Alessio Sartore ci aiutano a ritrovarci in un contesto sociale meno confuso e in un percorso identitario comune. Rispecchiano infine anche quel carattere archetipico di ogni racconto che richiama riti di passaggio tipici della narrazione.

4. Bootcamp e spazi di innovazione

Tornando su rituali forse più comuni, parlo dei bootcamp. Un evento che aiuta le aziende a studiare in maniera più aperta e condivisa temi di interesse che hanno bisogno di un confronto allargato.

Recentemente ho partecipato a quello organizzato da Marketing Arena per SAS Italia. Tutti i momenti della giornata avevano le caratteristiche di un rito fatto di elementi ripetuti, di simboli e di messe in scena evocative.

Un ingrediente interessante in questo ambito è stato quello del Visual Scribing, di una visualizzazione di quanto detto che allinea i partecipanti. Ancora una volta l’elemento visuale diventa centrale in un rito organizzativo confermando l’importanza di dominare questi strumenti.

Più in generale la simbologia degli eventi legati all’innovazione (bootcamp, hackathon, startup weekend, lean startup machine, …) richiama caratteri rituali. Le soluzioni di visual management per le fasi di idea generation o di selezione, le slide e i canvas, i pitch e gli interventi di persone autorevoli nel mezzo dell’evento. Si tratta di un insieme ben codificato di elementi utili a costruire un rito che costruisce un’esperienza coinvolgente e anche in questo caso trasformativa per i partecipanti.

Conclusioni

I rituali hanno la capacità di creare contesti collaborativi virtuosi.

Per costruirli però serve tenere in considerazione diversi aspetti. Serve anche saper contestualizzare le linee guida che ho introdotto nel post in ambiti diversi.

Che si tratti di organizzazione, di innovazione o di marketing, la consapevolezza del potere di cambiamento implicito nel rito è elemento di partenza per governare pienamente l’elemento relazionale che sta alla base di ogni momento di collaborazione.

In Sharazad abbiamo spesso avuto l’occasione di mettere in pratica queste indicazioni e sono nate iniziative come Lino’s & Co e le Fab Sessions.

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SAS Italia, una leadership che fa i conti con nuovi business model. Storia del bootcamp con Marketing Arena

On 13, Nov 2017 | In Design Thinking, Digital Lean, events, Futuro, Innovazione, News, Visual Management | By stefanoschiavo

Un bootcamp in Talent Garden. Bella occasione qualche giorno fa per ragionare su temi di grande interesse. Intelligenza artificiale, machine learning e dintorni. L’invito è arrivato da Marketing Arena, agenzia sempre attenta alle dinamiche dell’innovazione digitale.

L’evento cui sono stato invitato è stato un bootcamp in cui, con grande coraggio, SAS Italia si è messa in discussione. Si trattava di ragionare sull’identità dell’azienda, sul suo ruolo nel mercato, sugli sviluppi di temi da essa governati tradizionalmente, ma oggi sotto i riflettori grazie ad aziende come Amazon, Google, Tesla e così via.

Ah, cos’è un bootcamp? Il termine viene da quello che indica i campi di addestramento militari, ma nel nostro caso siamo in un contesto meno cruento… Si tratta infatti di un evento con un programma molto intenso e una struttura che consente di portare velocemente a terra una serie di idee proposte. Ha un valore formativo e informativo e spesso le aziende lo impostano invitando soggetti esterni per aprire gli orizzonti di discussione e cogliere diversi punti di vista.

Il dovere della leadership

Luca De BiaseParto nel mio racconto dalla fine. Spesso è una buona mossa. Mi riferisco all’intervento di Luca De Biase, capace in poche battute di evidenziare alcuni aspetti notevoli di quanto avvenuto nel corso della giornata.

Esiste, per chi opera da tempo e con successo in mercati in grande evoluzione, un rischio temibile. E cioè quello di guardare con sufficienza i nuovi venuti. Dall’alto della storia passata e dell’evidente competenza maturata, il leader tende a sottovalutare e in qualche modo “snobbare” fenomeni apparentemente minori.

L’intelligenza artificiale e il machine learning sono cosa vecchia per chi opera nel settore e la recente attenzione dei media, le innovazione che raggiungono i consumatori, come Alexa e Siri, sembrano solo divertissement rispetto alla mole di potenzialità dietro la tecnologia.

Ma Luca De Biase ha suggerito un atteggiamento diverso. Per quanto consapevoli di  essere in possesso di tutto il know-how necessario e di tutte le risorse utili a governare AI e dintorni, serve che l’azienda si prenda carico del dovere di essere leader.

Il bootcamp è stato un primo passaggio che segnava un atteggiamento di apertura utile a un confronto, non semplice davvero, con visioni esterne. Ho visto un’azienda disposta a dialogare e a lasciarsi fare i raggi X da soggetti lontani dal business e proprio per questo forse più fecondi di intuizioni utili.

L’intuizione di Marketing Arena

Sono partito dal bel finale, ma devo dire che il risultato è frutto di un percorso magistralmente organizzato da Marketing Arena.

Giorgio Soffiato presenta il bootcampGiorgio Soffiato ci ha portati all’interno degli spazi di Talent Garden, mostrando ancora una volta come l’innovazione sia figlia anche di contesti fisici diversi da quelli usuali. I partecipanti provenivano da diverse aree professionali. Giornalisti, studenti, clienti di SAS e consulenti come me. Tutti mischiati in due squadre che dovevano rispondere ad alcune questioni rilevanti sulla percezione esterna di SAS e sulle prospettive future più interessanti.

L’importanza della cultura visuale

In ogni squadra un visual designer trasformava le parole in immagini. Anche questo aspetto mi è sembrato risuonare positivamente. Ne vedevo le connessioni con tanta cultura visuale che mi proviene dal Lean Thinking (col suo Learning to see) e dal Design Thinking.

Aggiungo poi che il nostro supporto era rappresentato dalla fantastica Laura Bortoloni, partner in altre iniziative come Botteghe Digitali e tra le migliori designer in circolazione.

Il visual scribing di Laura Bortoloni

Cos’è successo nel bootcamp?

I confronti sono stati vivaci e veri. Non scontato in situazioni del genere dove il rischio è quello di costruire esperienze poco sentite in cui la forma prevale sul contenuto. E invece si è creato un confronto acceso.

Un bootcamp dagli stili complementari

Interessante in tutto questo anche la dinamica del bootcamp. I due team erano eterogenei al loro interno, ma anche profondamente diversi l’uno dall’altro. Ciò ha determinato due approcci alla sfida radicalmente alternativi.

Da una parte un percorso sperimentale aperto a leggere nuovi sviluppi di mercato, dall’altro la definizione di un ruolo diverso nei confronti dei propri clienti.

Il primo team ha infatti cercato di esplorare la relazione tra SAS e i nuovi soggetti che si stanno profilando, a livello di professioni individuali e di aziende correlate, sul mercato. Il tutto si è tradotto in una presentazione dal carattere teatrale con i diversi personaggi a mostrare limiti e possibilità che caratterizzano il futuro dell’azienda.

Il secondo team si è concentrato più sullo sviluppo del ruolo di SAS nei confronti dei suoi clienti tradizionali. La metafora di un compagno di strada e non di un semplice fornitore è stata la più gettonata. Chi oggi detiene la conoscenza su un tema innovativo non può limitarsi a un rapporto di pura fornitura. Deve salire nella barca con il cliente prendendosi i propri rischi e mettendosi in gioco. In altre parole tanti parlano di Intelligenza Artificiale, ma pochi riescono ad accompagnarti nel percorso di sviluppo. E SAS è tra questi.

Questo porta a un percorso che richiama quanto suggerito da Luca De Biase. Il suo intervento ha chiuso, come detto, l’incontro dando grandi stimoli a tutti i partecipanti e non solo all’azienda.

Il bootcamp in Talent Garden

Conclusioni

Ancora una volta vediamo riconfermata l’idea della potenza di momenti di apertura e condivisione. Rituali di confronto e partecipazione come il bootcamp, se ben gestiti come in questo caso, servono ad aprire la visione verso modi diversi di intendere il business.

Il contesto di Talent Garden, l’organizzazione e lo stimolo di Marketing Arena (e in particolare di Elena Rizzato) e l’entusiasmo di tutti i partecipanti hanno creato le giuste condizioni per un’esperienza di grande valore.

Come sperato inizialmente, i due team hanno affrontato le questioni da punti di vista molto diversi. Ne sono nate idee utili che l’azienda si è riproposta di portare avanti nei prossimi mesi. A presto, quindi!

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14

Sep
2017

In Business Model
Innovazione
Product Design
Strategia

By stefanoschiavo

Come faremo i soldi? La lezione di Monetizing Innovation per costruire un business/2

On 14, Sep 2017 | In Business Model, Innovazione, Product Design, Strategia | By stefanoschiavo

Recentemente stiamo esplorando approcci alla costruzione di un modello di business complementari al Lean Startup.

Abbiamo parlato in un altro post della lezione di Monetizing Innovation. Abbiamo visto che si può pensare di “partire dai soldi”. O meglio, dai soldi che il nostro cliente è (forse) intenzionato a pagare.

Serve aggiungere qualche ulteriore spunto e poi invitiamo comunque a leggere il bel libro di Madhavan Ramanujam e Georg Tacke. Il loro pensiero attorno ai business model è originale e di sicuro interesse.

Come si sposa però questo approccio con le idee del Lean Startup? La costruzione iterativa e sperimentale del modello che abbiamo introdotto qua è in linea con questo approccio? In che fasi si comincia a parlare di prezzi di vendita?

Proviamo a suggerire qualche risposta.

Il prezzo nel Lean Canvas

L’abbiamo detto più volte. L’approccio Lean allo sviluppo del business è un approccio empirico. Lo stesso della scienza da qualche secolo. Osservo la realtà (il go see del Lean Thinking). Faccio delle ipotesi su come funzionerà il modello (induzione). Ne deduco delle conseguenze. Verifico se le mie conclusioni sono corrette. Semplificando un po’…

Con questo modello induttivo-deduttivo non dimostro mai niente in maniera certa, ma riduco progressivamente l’incertezza. Ne parleremo meglio in un post dedicato.

Il Lean Startup coglie appieno questa lezione che ci hanno lasciato gli scienziati e la traduce in strumenti e metodologie sempre più consolidati. Ci piace molto il Lean Canvas di Ash Maurya perché legge proprio in ottica di problema e soluzione questo percorso.

  1. Si individua i segmenti target
  2. Si analizzano i problemi
  3. Si propone un valore che soddisfi meglio delle attuali alternative le sue esigenze.
  4. A partire da questa promessa, si costruiscono prodotti e servizi
  5. Si definisce un modello economico-finanziario
  6. Si impostano una comunicazione e un processo commerciale adeguati

Ma il prezzo dove arriva? Nel modello economico-finanziario? Nella definizione del prodotto e dei servizi? Addirittura nella comunicazione?

Un potente grimaldello

Monetizing Innovation anticipa molto il momento in cui incontrare il cliente e testare la sua disponibilità a pagare un certo prezzo. Una sorta di grimaldello per testare il valore della nostra proposta. Pagare mette in luce immediatamente l’urgenza e la rilevanza che la nostra proposta ha per il cliente. Si esce da un ipotetico interesse manifestato attraverso click e parole e si entra nel confronto economico.

In qualche modo il passaggio sul prezzo è alla base della costruzione del prodotto e delle sue feature. Dopo la Value Proposition, centrale nel processo di definizione del valore per il cliente, sta bene costruire una soluzione che risponda alle problematiche emerse e che non introduca più feature di quelle necessarie.

Alcuni passaggi operativi

Il libro ci racconta diverse regole per far questo al meglio. Proviamo a esaminarne alcune collegate più direttamente al business model.

Quanto è disposto a pagare il cliente?

Allontanarsi presto dall’ufficio e andare a incontrare il cliente è centrale. L’abbiamo visto quasi in ogni approccio all’innovazione. Un eccesso di teorizzazione ci conduce a costruire un mondo delle idee separato dalla realtà.

In questo senso anche Monetizing Innovation ci invita a un confronto con il cliente molto anticipato.

Sviluppare un confronto con il cliente sulla sua disponibilità a pagare (“willingness to pay”) al più presto nel processo di sviluppo del prodotto. Se non si procede subito, non si riusciranno a dare priorità alle feature del prodotto che si sta sviluppando e non si capirà se si sta costruendo qualcosa che i clienti pagheranno fino a che non si arriverà sul mercato.

A cosa ci serve questo incontro anticipato sulla disponibilità a pagare? Sostanzialmente a tre cose:

  1. Ci dirà subito se esiste una possibilità di monetizzare il prodotto o no
  2. Ci aiuterà a dare le priorità e a progettare il prodotto con il giusto insieme di feature
  3. Ci aiuterà a evitare i quattro tipi di fallimento visti all’inizio nel precedente post

 

 

 

 

Sembra scontato, ma la gran parte delle aziende non attiva un confronto diretto finché il prodotto non è sul mercato. Il prezzo è definito all’ultimo e risulta quasi la conclusione del processo di sviluppo prodotto anziché il suo punto di partenza. Si capisce bene come il libro ci dia un suggerimento spiazzante.

Pensiamo ai settori in cui i produttori presentano i propri nuovi prodotti in contesti fieristici. È come se l’evento pubblico fosse il pretesto per un confronto su feature e prezzi, ma a quel punto sono già andato molto avanti nel processo di sviluppo. In altri casi invece si va sul mercato sperando di averci azzeccato, pronti a cambiare in funzione dei feedback in arrivo.

Che tipo di informazioni stiamo cercando di scoprire?

Prima di addentrarci sul valore delle singole feature del prodotto o del servizio, ci interessa determinare la disponibilità a pagare generale dei clienti. Vorremmo conoscere il range di prezzo che i clienti considerano ragionevole. E, ovviamente, dobbiamo capire se questo range funziona per la nostra azienda.

In seconda battuta siamo interessati a capire quanto valore i clienti mettano su ogni singola feature. Quali feature i clienti valorizzano di più e per le quali sarebbero quindi propensi a pagare di più.

Questo step ci aiuterà a creare una roadmap per il prodotto—quali feature sviluppare per prime, le successive, e così via. Ci focalizzerà sulle caratteristiche che generano il maggior interesse nel cliente e ci aiuteranno a evitare un feature shock.

Come gestire il confronto con il cliente?

Ci sono metodi strutturati per gestire una conversazione (termine preferito a quello di intervista) sulla disponibilità a pagare. Il libro ce ne propone cinque in scala crescente di complessità.

Approccio Diretto
Incontriamo il cliente del segmento target e poniamo domande dirette sul valore del prodotto e sulle sue caratteristiche. Con un trucco: a ogni domanda segue sempre quella più potente di tutte: “Perché?”

Nelle prime fasi dell’innovazione si tratta di un metodo potente. È facile e, appunto, diretto. Chiedendo a un sufficiente numero di persone la loro disponibilità a pagare, possiamo definire un primo range di ciò che il mercato generalmente è disposto a pagare. Inoltre, ci segnalerà velocemente se siamo completamente fuori strada (specialmente quando la disponibilità a pagare del mercato è molto inferiore a quella che ci aspettiamo).

La valenza statistica dipende dai mezzi a disposizione nella selezione del campione (per definire una significatività adatta) e per la conduzione degli incontri. Ciononostante la sola attivazione di un confronto diretto con potenziali clienti “veri” consente di attivare un percorso di consapevolezza ed empatia con il mercato  fondamentale per chi tenta di innovare l’offerta.

  1. Probabilità d’acquisto. Un mezzo più quantitativo e strutturato di indagare sulla disponibilità a pagare è quello di simulare scenari d’acquisto. In questi chiediamo ai clienti di scegliere un’opzione tra diverse. Possiamo mostrare un insieme di prodotti con prezzi differenti e combinazioni di feature e quindi domandare quali sceglierebbero (includendo di non scegliere alcuna opzione). Non si fa esprimere direttamente il cliente su un prezzo. Vale sempre la regola di chiedere “Perché?” dopo ogni scelta. Poi si cambia scenario (es. le caratteristiche del prodotto e la combinazione di prezzi) e si chiede di scegliere ancora. Stiamo così investigando i modelli mentali e le regole che le persone usano per prendere decisioni. Questo ci permetterà di capire quali aspetti del prodotto portino la maggior parte del valore e quanto le persone pagheranno per essi.

    Nella pratica, si mostra il concept di un nuovo prodotto, si spiegano il valore e i benefici, si aggiunge un prezzo e si chiede: “Su una scala da 1 a 5, dove 1 è ‘Non comprerei mai questo prodotto’, quanto valuteresti questo prodotto?” Se la risposta è 4 o 5, ci si ferma. Se la risposta è minore o uguale a 3, si abbassa il prezzo e si domanda ancora. Si chiede un po’ di volte e si vede se le persone aumentano la loro valutazione (nel qual caso, riducendo il prezzo, il prodotto diventa più attrattivo) o no (nel qual caso abbiamo un problema di prodotto/innovazione e ritoccare il prezzo potrebbe non bastare). Questo è il modo più semplice per vedere se realmente qualcuno acquisterebbe il prodotto nel caso fosse disponibile. Generalmente, dai benchmark, se qualcuno dice 5, la probabilità che compri il prodotto è al 50%. Se dice 4, la probabilità cade a 10-20%. Benché cambi tra settore e settore, queste indicazioni possono essere un’indicazione abbastanza valida.

  2. Most-least. È un metodo un po’ più complesso. Iniziamo individuando un insieme finito di caratteristiche (dieci, per esempio). Quindi scegliamo un sottoinsieme di queste (ad esempio sei feature) e chiediamo ai clienti di identificare la feature cui danno maggior valore. Quindi mostriamo un altro sottoinsieme dalle stesse caratteristiche di partenza e ripetiamo la richiesta. Ripetiamo il processo per un po’ di volte finché non abbiamo esaurito le combinazioni.
    Questo è il metodo più veloce per determinare le priorità relative tra le feature e identificare così le leader (di maggior valore), le filler e le killer (di minor valore). Questo metodo forza le persone a fare compromessi e a indicare quali feature considerano di valore e quali no.

    La logica dietro il metodo è che quando si fornisce un insieme di feature, le persone possono facilmente identificare gli estremi. Ma le persone hanno difficoltà a identificare i valori intermedi. Così cambiando i sottoinsiemi e chiedendo le domande (most-least) ripetutamente forziamo le persone a fare gli appropriati compromessi. Questo aiuta a identificare le priorità relative di un insieme di feature.

  3. Build-your-own. È un metodo in cui sarebbe necessario avere un’idea di riferimento della disponibilità a pagare del cliente. Servirebbe sapere già che valore dà a ciascuna feature (magari attraverso i precedenti tre metodi). In questa ipotesi, diamo ai clienti la nostra lista delle caratteristiche e chiediamo loro di costruire il loro “prodotto ideale” selezionando le feature che apprezzano di più. Il compromesso che rende l’operazione problematica è che ad ogni caratteristica aggiunta aumenta il prezzo del prodotto. Ci interessa capire dove si ferma il processo e così comprendere le aspettative di prezzo e valore.

    Utilizziamo questo metodo per identificare come potrebbero essere i package ideali per ogni cliente (per quanto riguarda feature e combinazione di prezzo). È inoltre possibile testare per segmenti e bundle/package diversi. In particolare, se si dispone di gruppi significativi di clienti variando i gradi di funzionalità nel loro prodotto ideale, si dovrebbe poter evitare un approccio one-fits-all e segmentare la base clienti. Come minimo, dal momento che si sa come sono state aggiunte molte funzioni per costruire un prodotto ideale, è possibile utilizzare queste informazioni per evitare un feature shock.

  4. Simulazioni d’acquisto. È il metodo più avanzato. Viene chiamato analisi congiunta. È una versione più evoluta delle Probabilità d’acquisto perché aggiungiamo ipotesi di prezzo sul prodotto e sulle feature.

    Forniamo ai clienti un prodotto che ha una serie di feature specifiche e un prezzo, poi chiediamo se lo acquisterebbero. Quindi cambiamo il set di feature e prezzo e ripetiamo la domanda. In genere, si mostrano 5-8 combinazioni e si vede come reagiscono le persone.

    Questo metodo è più vicino a una vera e propria situazione di vendita. Variando feature e prezzi in modo sistematico, è possibile stimare il valore delle feature e la disponibilità a pagare per ciascuno di essi. C’è un prerequisito per utilizzare questo metodo: identificare un buon insieme di caratteristiche e avere una buona comprensione approssimativa della disponibilità a pagare.

    Sulla base del risultato, è possibile costruire un modello basato sul mercato per stimare la probabilità di acquisto di qualsiasi combinazione di caratteristiche e prezzo per il prodotto. Questo metodo è molto utile per la modellazione di scenari avanzati.

One-Size-Fits-All

Un secondo aspetto chiave che emerge da Monetizing Innovation è risonante con i concetti del Lean Business Model.

Non forziamo soluzioni che siano adatte a tutti gli scopi. Che ci piaccia o no, i nostri clienti sono diversi e quindi la segmentazione della clientela è fondamentale. Ma una segmentazione basata su dati sociodemografici – il principale modo con cui le aziende raggruppano i loro clienti – è fuorviante. Si dovrebbero costruire segmenti sulla base di differenze nella propensione dei clienti a pagare (WTP) per il nostro nuovo prodotto.

L’attacco all’utilizzo delle medie quando si vuole fare innovazione è comune a tanti approcci recenti (pensiamo solo al celeberrimo Cigno Nero di Nassim Nicholas Taleb. Ne parleremo meglio in altri post. Qui basti dire che i nostri clienti sono differenti tra loro. Hanno bisogni diversi, diverse possibilità di pagare e variano nel grado in cui considerano il valore dei benefit chiave del nostro prodotto.

Divertente e istruttiva l’individuazione di un personaggio rispondente ad alcune caratteristiche sociodemografiche tipiche di questo tipo di segmentazione (nazionalità, ricchezza, età, famiglia, residenza).

Anche se il Principe Carlo e Ozzy Osbourne dei Black Sabbath hanno ‘customer personas’ simili basate su certe caratteristiche, i loro bisogni e le loro preferenze indiscutibilmente differiscono.

Quando si tratta di innovazione, c’è un solo modo corretto per segmentare: sulla base dei bisogni dei clienti, del valore, e della loro disponibilità a pagare per un prodotto o servizio che fornisce quel valore.

Qui ci ritroviamo molto nell’approccio del Lean Startup. Con queste premesse possiamo individuare alcuni errori tipici del processo di segmentazione.

  1. Segmentare troppo tardi
    Si inizia spesso con un prodotto che sposi un po’ tutte le esigenze. In inglese one-size-fits-all. La segmentazione sembra questione di marketing e sales, mentre il product development non la ritiene centrale. Questo in particolare in settori technology-driven. Ma questo porta al rischio di creare prodotti cui nessun segmento si affeziona davvero.
  2. Segmentare solo sulla base di caratteristiche osservabili
    Il product design dovrebbe segmentare sulla base delle esigenze dei clienti (pain & gain risolti, problemi urgenti, valore prodotto e disponibilità a pagare emersa nelle diverse analisi).

    Il fatturato (per il B2B), l’età (per il B2C) e le altre caratteristiche osservabili sono spesso del tutto non correlate con ciò che conta di più nella progettazione dei prodotti.

  3. Aver troppi schemi di segmentazione
    Se d’altronde si esagera sovrapponendo diverse metodologie di segmentazione avremo un effetto negativo. Si giungerà a uno stato di confusione che bloccherà l’azione.

    Idealmente, la nostra azienda dovrebbe utilizzare un unico schema di segmentazione valido per tutte le funzioni aziendali.

Il concetto di base è quello di attivare un processo di segmentazione dei clienti da subito, in particolare basandosi sulla disponibilità a pagare emersa nella fase di analisi descritta prima. Questo processo appartiene al product design ed è preliminare ad ogni decisione sul prodotto.

Conclusioni

Abbiamo visto come il fattore prezzo possa entrare nella costruzione di un business model già nelle prime fasi. Si può andar oltre la determinazione di un prezzo che risponda alla copertura di costi e mark-up, così come si può pensare a una politica di pricing non vincolata alle logiche dei concorrenti nel settore.

Il valore che il prezzo esprime è quello che il cliente è disposto a pagare. Può essere scomposto nelle diverse feature della nostra offerta, può essere pensato come un modo per affrontare diversi segmenti della domanda, ma il consiglio è quello di affrontarlo in una fase iniziale del processo di sviluppo del prodotto, non alla fine come elemento di vendita e marketing.

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06

Sep
2017

In Business Model
Innovazione
Lean Startup
Strategia

By stefanoschiavo

Come faremo i soldi? La lezione di Monetizing Innovation per costruire un business/1

On 06, Sep 2017 | In Business Model, Innovazione, Lean Startup, Strategia | By stefanoschiavo

Lo sviluppo di un business model può partire in diversi modi. A volte, come spesso accade nel mondo delle startup digitali, è la tecnologia che dà la scintilla. In altri casi può essere un problema di un cliente che non trova oggi adeguata risposta. Ci sono situazioni in cui l’intuizione prevale, altre in cui un’impostazione rigorosamente scientifica può dare straordinari risultati.

Dietro l’idea ci sono diversi aspetti che devono essere valutati. Un business model è fondato su un equilibrio non semplice da trovare tra elementi che interagiscono.

Abbiamo parlato della priorità degli elementi relativi all’efficacia di mercato. Cliente. Problema. Value Proposition. E poi di quelli che toccano gli aspetti di efficienza, scalabilità e fattibilità. Soluzione. Marketing. Metriche. Motore della Crescita. Traction.

Come detto in altri post, si tratta spesso di modelli complessi e non solo complicati. Per intenderci il famoso piatto di spaghetti in cui indovinare cosa succederà quando comincerò a muovere la forchetta non è davvero semplice.

Un libro di qualche tempo fa dà un suggerimento interessante. Consiglia un punto di partenza prioritario per comprendere da subito rilevanza ed efficacia della mia idea. Partire ad analizzare i complessi elementi del modello partendo dal sistema di monetizzazione. In altre parole, come faremo i soldi?

In questo post proviamo a discutere un po’ delle indicazioni presenti in Monetizing Innovation. Non esauriremo in questo tutti i contenuti di cui è ricco il testo. Vediamo le premesse e alcune delle proposte operative per fondare la crescita del proprio modello di business sui principi di monetizzazione alla sua base.

Monetizing Innovation

Monetizing Innovation parte in maniera forte. I primi capitoli danno esempi concreti e delineano un quadro operativo a volte spaziante. L’esempio dell’introduzione sul mercato della Porsche Cayenne vuole riassumere alcuni elementi cardine di un’innovazione ben riuscita. La Porsche è stata attenta ai bisogni del cliente, al valore fornito, alla willingness to pay e al conseguente pricing quando ha sviluppato la Cayenne. Ma di fronte a un esempio virtuoso, se ne trovano tanti di insuccesso.

La domanda che si pongono gli autori Madhavan Ramanujam e Georg Tacke è fondante di quanto poi scriveranno. Perché la maggioranza dei nuovi prodotti fallisce?

Il fallimento nasce quando non si pone la volontà di pagare per un nuovo prodotto da parte del cliente al centro del product design

Product development

Il processo di sviluppo del prodotto rischia di seguire un iter inverso a quello ideale. La grande centralità di tecnologia, processi e materiali porta spesso in secondo piano il mercato. A volte anche con ragione, quando ad esempio la forza vendita assume un atteggiamento conservativo. Ciononostante gli autori mettono in rilievo come la sequenza più virtuosa che dovrebbe alimentare il processo di sviluppo dei prodotti prevede “mercato e prezzo, poi design, poi produzione”. In altre parole, si propone di progettare il prodotto attorno al prezzo.

Gli innovatori di prodotto di maggior successo iniziano determinando quale sia il valore cercato dal cliente e cosa voglia davvero pagare, poi progettano i prodotti attorno a questi input e definiscono una chiara strategia di monetizzazione che rispettano fino in fondo

I motivi del fallimento

Il 72% dei nuovi prodotti introdotti negli ultimi cinque anni è fallito – o nel raggiungere gli obiettivi prefissati di revenue o reddito, o fallito del tutto
(Sarah Green Carmichael, “The Silent Killer of New Products: Lazy Pricing”, Harvard Business Review, September 9, 2014)

I dati che le ricerche presentano non sono confortanti. Molti dei progetti di innovazione di prodotto falliscono. La maggior parte per essere precisi. Il libro però cerca di leggere un aspetto positivo. I pattern ricorrenti nel fallimento della monetizzazione di nuovi prodotti sono solo quattro. Non una grande consolazione forse, ma può dare spazio a comportamenti intelligenti nello sviluppo della propria innovazione.

Vediamo quindi le quattro principali cause individuate da Ramanujam e Tacke.

1. Feature shock

Si potrebbe riassumere in questa situazione: “quando si dà troppo e si riceve troppo poco”. Il valore del prodotto è minore della somma delle sue parti. Ci sono prodotti costosi da produrre, “over engineered”, difficili da spiegare e spesso proposti a prezzi troppo alti.

Nel libro è presentato il caso del Fire di Amazon, in cui le feature presentate sono considerate eccessive e incoerenti. Il messaggio legato al prodotto determina così confusione nel possibile cliente

Dovremmo accorgerci di essere in questa situazione quando sentiamo frasi come “ma potremmo anche aggiungere questo…”, “meglio non prendere rischi”, “i clienti non sanno quello che vogliono, decidiamo noi cosa produrre”, “il nostro mercato non è segmentato; facciamo una sola versione che va bene sempre”, “serve qualche novità per il mercato”, …

2. Minivation

La situazione qua è diversa. Siamo un po’ timidi e non capiamo le vere potenzialità della nostra innovazione. In qualche modo “chiediamo troppo poco”. I prodotti non colgono né l’intero potenziale mercato né il potenziale prezzo pieno.

In questo caso il libro presenta il caso di Valeo, sensore per il parcheggio che il fornitore ha venduto tenendo conto di un classico mark-up sul costo di produzione senza comprendere appieno il valore che il cliente (casa automobilistica) riconosceva all’innovazione

3. Le gemme nascoste

Se non si cerca bene, si rischia di non trovare le gemme. Un’azienda può avere un’idea brillante, ma non riesce a riconoscerla e a quantificare il valore del prodotto per i clienti. Le gemme nascoste spesso finiscono nel limbo, né lanciate né uccise.

Il caso presentato per questa situazione è quello della negativa gestione dell’innovazione digitale nella strategia di prodotto di Kodak.

Sono allarmanti frasi come “non sappiamo cosa farcene di questo”, “non è un business che fa per noi”, “non abbiamo un processo strutturato per questo”, “non è nel nostro DNA”, “va contro la nostra cultura”.

4. Undead

Si tratta della situazione molto diffusa in cui nessun cliente manifesta un interesse per il nostro prodotto. Noi perseveriamo, per inerzia o per altre motivazioni.  Abbiamo così prodotti che esistono ancora sul mercato, ma la cui domanda è inesistente.

Il prodotto, a tutti gli effetti, è morto, ma continua ad aggirarsi nel mercato come uno zombie. E in azienda girano frasi come “non sarò quello che dirà di no”, “personalmente non lo comprerei mai, ma…”, “lascia stare le ricerche, io conosco questo mercato…”, “aspettiamo più dati prima di chiudere il rubinetto”, “ormai la macchina è partita”, “siamo andati troppo in là… non possiamo fermarci qui”.

I casi di Google Glass e Segway sono esempi che gli autori collegano al fenomeno dell’Undead

Le regole per il successo nel processo di innovazione

Si può evitare di veder fallire la nostra idea, ma serve giocare con regole differenti. Il libro propone in particolare nove nuove regole per il successo nell’innovazione.

  1. Aprire un confronto con i clienti sulla willingness to pay subito nel processo di sviluppo del prodotto.
  2. Non forzare una soluzione che vale per tutti
  3. La configurazione di prodotto e il bundling sono più scienza che arte.
  4. Scegliere il pricing e il modello di revenue corretti.
  5. Sviluppare una strategia di pricing.
  6. Disegnare un business case usando i dati sulla willingness to pay del cliente.
  7. Comunicare il valore dell’offerta in modo chiaro e coinvolgente.
  8. Comprendere i lati irrazionali della domanda.
  9. Mantenere integrità nel pricing.

Sono tutti suggerimenti utili e ognuno necessita di un approfondimento. In un prossimo post vedremo come si declinano queste regole con un bel po’ di suggerimenti operativi.

Conclusioni

Abbiamo visto, partendo dalle considerazioni contenute nel libro Monetizing Innovation, quale possa essere un processo di innovazione di prodotto che eviti di incorrere nei tipici motivi di fallimento. In particolare abbiamo visto i quattro pattern più diffusi che si riscontrano nei fallimenti di idee di innovazione. Lo studio di queste casistiche ci permette di individuare alcune regole di comportamento virtuoso nel processo di product development.

Questi aspetti si integrano nel processo di costruzione di un business model ed entrano a nostro avviso in modo importante nel passaggio dalla fase di analisi del valore a quello della fattibilità e viabilità nel mercato della nostra idea. A cavallo per intenderci tra la prima e la seconda fase della definizione di un Lean Canvas descritta in questo post.

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