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September 2017 - Sharazad

Qual è il mio modello di business? Alcuni spunti per capirlo da Lean Analytics

On 29, Sep 2017 | In Digital Lean, Digital Transformation, Lean Startup, Lean Thinking, Non categorizzato | By stefanoschiavo

Torno sulla questione metriche. Divento noioso, ma non ci si può fare niente. Le metriche servono.

Le ha messe il nostro caro Ash Maurya in un bel quadrante tutto dedicato a loro nel Lean Canvas. Occupano buona parte di quel fantastico strumento di problem solving che è l’A3 della Lean. Parlate poi con un esperto di finanza anche tradizionale e sarà l’unico argomento su cui vi troverete d’accordo con lui 🙂

Un libro che parla, accuratamente e bene, di metriche è Lean Analytics.

Lo dico subito. È una miniera di informazioni e si potrebbe partire da lì per parlare di milioni di cose interessanti per chi si occupa di business model. Ma qua voglio parlare di una cosa che viene prima delle metriche anche se apre la strada al loro utilizzo.

Mi riferisco a comprendere in quale modello di business siamo.

 

In che business siamo?

La domanda sembra troppo facile. E infatti, come spesso in questi casi, lo sembra solo.

L’invito che mi hanno fatto gli autori per tutto il tempo di lettura è stato quello di focalizzarmi (“Focus!”) e quindi di non distrarmi. Avendo ascoltato il libro tramite lo smartphone guidando la macchina, mai consiglio è stato più utile 🙂 A parte la voce inglese un po’ metallica, il messaggio principale è passato. Una metrica alla volta per far crescere il business. Ma quale?

Alistair Croll e Benjamin Yoskovitz la mettono giù facile. Parti da dove fai i soldi. Lì sta il centro di tutto. Nel lungo termine la cosa che traina il tuo business è quella lì e proprio quella aiuta a capire in che business sei.

Girando un po’ ci si accorge presto che siamo circondati di gente capace di costruire prodotti straordinari e risolvere problemi tecnici assurdi. E alcuni di questi possono attrarre i clienti giusti, ma poi, diciamolo, pochi fanno davvero i soldi.

Una limonata fresca!

Alistair e Benjamin mi hanno quindi invitato a spiegare il mio business pensando a una bancarella della limonata. Provando a descriverne il business model, potrei infatti ricondurre tutto a vendere limonata a più di quanto mi costi produrla.

Volendo spiegare meglio potrei dire che ci sono costi variabili per ingredienti e materiali (limoni, zucchero, l’acqua e i bicchieri), costi di marketing una tantum (la bancarella, l’insegna, il frigo, un giovane parente che stia nello stand per strada), costi orari del personale (abbastanza irrisori quando si tratta di ragazzi…).

Potrei spingermi a dire che i ricavi dipendono dal prezzo a cui vendo e dal numero di limonate vendute. Se a questo punto mi chiedessero quale sia la parte più rischiosa del business, non sarebbe difficile citare i costi futuri dei limoni, il clima, il traffico pedonale nel quartiere, …

È facile, partendo da qua, dire a spanne quante limonate devo vendere per pareggiare i costi (break-even point) o quante per darmi uno stipendio dignitoso.

Beh, per decidere che metriche tenere sotto controllo, dovrei saper descrivere il mio business, per complesso che possa apparire, allo stesso modo di quanto fatto per la bancarella di limonate.

Un passo indietro

Ecco quindi il trucco. Devo fare un passo indietro. Ignorare i dettagli inutili, pensare solo alle componenti principali del business. Ma dove vado a cercarle?

In realtà posso semplificare molto la lettura del modello di business. Basterebbe partire da due fattori chiave sempre presenti:

  • l’orientamento verso la crescita,
  • il motore che la attiva e la alimenta.

Ecco! Sto toccando gli elementi essenziali. Serve però capire un po’ meglio il fattore crescita.

Il Motore delle Crescita

La crescita può essere raggiunta attraverso un motore della crescita di quelli proposti da Eric Ries: stickiness, virality o revenue.

Ne parlo da altre parti, ma la cosa è intuitiva.

O il cliente, una volta acquisito, non riesce più a fare a meno di me (siamo nella stickiness) o si crea un meccanismo virale di passaparola che genera una crescita virtuosa dei clienti (virality) o pago per comprare clienti a un prezzo più basso di quanto loro mi pagheranno (revenue). Facile.

Sergio Zyman, Coca-Cola’s CMO, said marketing is about selling more stuff to more people more often for more money more efficiently.

La crescita viene dal saper manovrare questi aspetti.

Le manopole per guidare la crescita del business

Riassumo quanto visto finora.

Per capire in che business siamo, devo comprendere, come per la limonata, i fattori essenziali. Tra questi ci sta sicuramente la modalità con cui il business cresce. Ci sono pochi modi che riscontriamo sempre e sono legati ad alcune “manopole”. Quali?

Proviamo a vedere nel dettaglio i vari “more” di Zyman.

  1. More stuff significa aggiungere prodotti o servizi, in particolare quelli che sappiamo che i clienti vorrebbero. In altre parole possiamo applicare i metodi Lean allo sviluppo di nuovi prodotti piuttosto che far partire una nuova azienda da zero.
  2. More people significa aumentare i clienti, idealmente attraverso la viralità, il passaparola, ma anche attraverso pubblicità a pagamento. Il modo migliore sarebbe avere un servizio (come ad esempio Dropbox) che include nel prodotto stesso l’invito a invitare altri clienti e che implica un endorsement da parte dei clienti che invitano altri.
  3. More often significa stickiness (cioè che i clienti ritornino), un churn ridotto (cioè che non ci abbandonino proprio) e l’uso ripetuto (cioè che usino il nostro prodotto frequentemente). Quasi da subito la stickiness tende a essere un fattore chiave su cui concentrarsi, perché è difficile basarsi sulla viralità nelle prime fasi.
  4. More money significa fare upselling e massimizzare i prezzi che i clienti pagheranno, i ricavi dai click sugli ad, la quantità di contenuti che creeranno, …
  5. More efficiently significa infine ridurre i costi di consegna e di servizio di supporto, ma anche diminuire il costo di acquisizione dei clienti riducendo l’advertising a pagamento e incrementando il passaparola.

Un criterio di segmentazione per la crescita

La crescita richiede un particolare approccio verso il mercato. È anche un punto in comune tra la visione di Lean Analytics e Monetizing Innovation: la centralità della segmentazione. Ne ho parlato qua.

Per Croll e Yoskovitz bisogna dividere i clienti reali e di valore da quelli passeggeri, curiosi o addirittura dannosi.

Non è così semplice come sembra perché, diciamolo, chi di noi vuole privarsi di clienti, di qualsiasi tipo essi siano?

Si cercherà di massimizzare i clienti reali e di sbarazzarsi di quelli cattivi. Aggiungiamo un piccolo impedimento a inizio del processo di vendita per filtrare meglio da subito (una carta di credito da inserire a un certo step elimina facilmente i semplici curiosi…). O qualcosa di più sottile come non tentare di riattivare utenti che hanno abbandonato per un certo periodo il servizio.

Il discorso fila facile per sviluppatori di giochi online o per gli e-commerce che stoccano prodotti comprati con bassa frequenza, mentre si possono fare eccezioni per i business model SaaS che potrebbero godere della presenza (poco costosa) di clienti “curiosi” nelle modalità freemium. Ma i clienti veri bisogna trattarli meglio…

E quindi in che business ci troviamo?

Sono arrivato alla fine.

Business significa vendere. Chi vende è sempre orientato alla crescita. Per crescere serve concentrarsi sui clienti giusti che ci fanno guadagnare.

Sarebbe ora il momento di rispondere alla domanda da cui siamo partiti. In che business ci troviamo noi?

Il prodotto è più della cosa che si compra. È un mix di servizio, branding, credibilità, supporto, packaging e una miriade di altri fattori per cui si paga.

When you purchase an iPhone, you’re also getting a tiny piece of Steve Jobs’s persona.

Allo stesso modo un business model è una combinazione di cose diverse. Ciò che si vende, come si consegna, come si acquisiscono nuovi clienti e, appunto, come si fanno i soldi. Non dobbiamo confondere queste dimensioni.

Freemium isn’t a business model it’s a marketing tactic. SaaS isn’t a business model it’s a way of delivering software. The ads on a media site aren’t a business model they’re a way of collecting revenue.

Gli elementi chiavi del business model

In sintesi devo incrociare alcuni aspetti che, nella loro combinazione, descriveranno il mio business model.

  1. Il canale di acquisizione, ovvero come la gente viene a conoscere la mia offerta
  2. La tattica di vendita, cioè  come trasformo i contatti in prospect e i prospect in clienti.
    Un esempio nei business web è che di solito

    1. o il cliente paga
    2. o ha qualche svantaggio che può essere rimosso pagando (qualche funzionalità in meno, limiti di tempo, presenza di noioso advertising, …)
  3. La fonte dei ricavi, cioè il modo in cui faccio i soldi. Possono arrivare direttamente dal cliente (attraverso un pagamento) o indirettamente (attraverso pubblicità, creazione di contenuti, analisi dei comportamenti, …). Può includere transazioni, sottoscrizioni, pagamenti in base al consumo, ricavi da advertising, rivendita di dati, donazioni e così via.
  4. Il tipo di prodotto è ciò che offro in cambio dei ricavi.
  5. Il modello di consegna è il modo in cui il prodotto arriva ai clienti

A partire da questi elementi, si possono trovare circa seimila combinazioni diverse (!) che portano quindi a un sacco di business model alternativi. Il consiglio è quindi di ragionare su questi elementi per il mio specifico business. Magari scoprendo delle similarità con analoghi business che assomigliano sorprendentemente al mio.

In Lean Analytics ci sono alcuni pattern tipici del web di cui magari parlerò in un altro post:

  • e-commerce business
  • SaaS
  • mobile application
  • media sites
  • user generated content
  • two-sided marketplace

Conclusioni

Definire il modello di business in cui sono non è semplice, ma è fondamentale per poter gestire la sua crescita guidati dai dati.

Alcuni pattern riconoscibili mi permettono di scoprire le cose davvero importanti. Riuscire a riassumere con chiarezza e semplicità ciò che fa funzionare il mio progetto mi consente di concentrarmi sulle cose che contano.

Lean Analytics ha il pregio di invitare con supporti concreti a focalizzarsi su pochi aspetti chiave. Lungo il percorso di crescita questi fattori prioritari cambieranno e si evolveranno, ma di volta in volta saranno pochi e significativi.

Questo approccio consente di applicare in modo focalizzato le logiche del Lean Startup di cui ho parlato in vari post tra cui questo.

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14

Sep
2017

In Business Model
Innovazione
Product Design
Strategia

By stefanoschiavo

Come faremo i soldi? La lezione di Monetizing Innovation per costruire un business/2

On 14, Sep 2017 | In Business Model, Innovazione, Product Design, Strategia | By stefanoschiavo

Recentemente stiamo esplorando approcci alla costruzione di un modello di business complementari al Lean Startup.

Abbiamo parlato in un altro post della lezione di Monetizing Innovation. Abbiamo visto che si può pensare di “partire dai soldi”. O meglio, dai soldi che il nostro cliente è (forse) intenzionato a pagare.

Serve aggiungere qualche ulteriore spunto e poi invitiamo comunque a leggere il bel libro di Madhavan Ramanujam e Georg Tacke. Il loro pensiero attorno ai business model è originale e di sicuro interesse.

Come si sposa però questo approccio con le idee del Lean Startup? La costruzione iterativa e sperimentale del modello che abbiamo introdotto qua è in linea con questo approccio? In che fasi si comincia a parlare di prezzi di vendita?

Proviamo a suggerire qualche risposta.

Il prezzo nel Lean Canvas

L’abbiamo detto più volte. L’approccio Lean allo sviluppo del business è un approccio empirico. Lo stesso della scienza da qualche secolo. Osservo la realtà (il go see del Lean Thinking). Faccio delle ipotesi su come funzionerà il modello (induzione). Ne deduco delle conseguenze. Verifico se le mie conclusioni sono corrette. Semplificando un po’…

Con questo modello induttivo-deduttivo non dimostro mai niente in maniera certa, ma riduco progressivamente l’incertezza. Ne parleremo meglio in un post dedicato.

Il Lean Startup coglie appieno questa lezione che ci hanno lasciato gli scienziati e la traduce in strumenti e metodologie sempre più consolidati. Ci piace molto il Lean Canvas di Ash Maurya perché legge proprio in ottica di problema e soluzione questo percorso.

  1. Si individua i segmenti target
  2. Si analizzano i problemi
  3. Si propone un valore che soddisfi meglio delle attuali alternative le sue esigenze.
  4. A partire da questa promessa, si costruiscono prodotti e servizi
  5. Si definisce un modello economico-finanziario
  6. Si impostano una comunicazione e un processo commerciale adeguati

Ma il prezzo dove arriva? Nel modello economico-finanziario? Nella definizione del prodotto e dei servizi? Addirittura nella comunicazione?

Un potente grimaldello

Monetizing Innovation anticipa molto il momento in cui incontrare il cliente e testare la sua disponibilità a pagare un certo prezzo. Una sorta di grimaldello per testare il valore della nostra proposta. Pagare mette in luce immediatamente l’urgenza e la rilevanza che la nostra proposta ha per il cliente. Si esce da un ipotetico interesse manifestato attraverso click e parole e si entra nel confronto economico.

In qualche modo il passaggio sul prezzo è alla base della costruzione del prodotto e delle sue feature. Dopo la Value Proposition, centrale nel processo di definizione del valore per il cliente, sta bene costruire una soluzione che risponda alle problematiche emerse e che non introduca più feature di quelle necessarie.

Alcuni passaggi operativi

Il libro ci racconta diverse regole per far questo al meglio. Proviamo a esaminarne alcune collegate più direttamente al business model.

Quanto è disposto a pagare il cliente?

Allontanarsi presto dall’ufficio e andare a incontrare il cliente è centrale. L’abbiamo visto quasi in ogni approccio all’innovazione. Un eccesso di teorizzazione ci conduce a costruire un mondo delle idee separato dalla realtà.

In questo senso anche Monetizing Innovation ci invita a un confronto con il cliente molto anticipato.

Sviluppare un confronto con il cliente sulla sua disponibilità a pagare (“willingness to pay”) al più presto nel processo di sviluppo del prodotto. Se non si procede subito, non si riusciranno a dare priorità alle feature del prodotto che si sta sviluppando e non si capirà se si sta costruendo qualcosa che i clienti pagheranno fino a che non si arriverà sul mercato.

A cosa ci serve questo incontro anticipato sulla disponibilità a pagare? Sostanzialmente a tre cose:

  1. Ci dirà subito se esiste una possibilità di monetizzare il prodotto o no
  2. Ci aiuterà a dare le priorità e a progettare il prodotto con il giusto insieme di feature
  3. Ci aiuterà a evitare i quattro tipi di fallimento visti all’inizio nel precedente post

 

 

 

 

Sembra scontato, ma la gran parte delle aziende non attiva un confronto diretto finché il prodotto non è sul mercato. Il prezzo è definito all’ultimo e risulta quasi la conclusione del processo di sviluppo prodotto anziché il suo punto di partenza. Si capisce bene come il libro ci dia un suggerimento spiazzante.

Pensiamo ai settori in cui i produttori presentano i propri nuovi prodotti in contesti fieristici. È come se l’evento pubblico fosse il pretesto per un confronto su feature e prezzi, ma a quel punto sono già andato molto avanti nel processo di sviluppo. In altri casi invece si va sul mercato sperando di averci azzeccato, pronti a cambiare in funzione dei feedback in arrivo.

Che tipo di informazioni stiamo cercando di scoprire?

Prima di addentrarci sul valore delle singole feature del prodotto o del servizio, ci interessa determinare la disponibilità a pagare generale dei clienti. Vorremmo conoscere il range di prezzo che i clienti considerano ragionevole. E, ovviamente, dobbiamo capire se questo range funziona per la nostra azienda.

In seconda battuta siamo interessati a capire quanto valore i clienti mettano su ogni singola feature. Quali feature i clienti valorizzano di più e per le quali sarebbero quindi propensi a pagare di più.

Questo step ci aiuterà a creare una roadmap per il prodotto—quali feature sviluppare per prime, le successive, e così via. Ci focalizzerà sulle caratteristiche che generano il maggior interesse nel cliente e ci aiuteranno a evitare un feature shock.

Come gestire il confronto con il cliente?

Ci sono metodi strutturati per gestire una conversazione (termine preferito a quello di intervista) sulla disponibilità a pagare. Il libro ce ne propone cinque in scala crescente di complessità.

Approccio Diretto
Incontriamo il cliente del segmento target e poniamo domande dirette sul valore del prodotto e sulle sue caratteristiche. Con un trucco: a ogni domanda segue sempre quella più potente di tutte: “Perché?”

Nelle prime fasi dell’innovazione si tratta di un metodo potente. È facile e, appunto, diretto. Chiedendo a un sufficiente numero di persone la loro disponibilità a pagare, possiamo definire un primo range di ciò che il mercato generalmente è disposto a pagare. Inoltre, ci segnalerà velocemente se siamo completamente fuori strada (specialmente quando la disponibilità a pagare del mercato è molto inferiore a quella che ci aspettiamo).

La valenza statistica dipende dai mezzi a disposizione nella selezione del campione (per definire una significatività adatta) e per la conduzione degli incontri. Ciononostante la sola attivazione di un confronto diretto con potenziali clienti “veri” consente di attivare un percorso di consapevolezza ed empatia con il mercato  fondamentale per chi tenta di innovare l’offerta.

  1. Probabilità d’acquisto. Un mezzo più quantitativo e strutturato di indagare sulla disponibilità a pagare è quello di simulare scenari d’acquisto. In questi chiediamo ai clienti di scegliere un’opzione tra diverse. Possiamo mostrare un insieme di prodotti con prezzi differenti e combinazioni di feature e quindi domandare quali sceglierebbero (includendo di non scegliere alcuna opzione). Non si fa esprimere direttamente il cliente su un prezzo. Vale sempre la regola di chiedere “Perché?” dopo ogni scelta. Poi si cambia scenario (es. le caratteristiche del prodotto e la combinazione di prezzi) e si chiede di scegliere ancora. Stiamo così investigando i modelli mentali e le regole che le persone usano per prendere decisioni. Questo ci permetterà di capire quali aspetti del prodotto portino la maggior parte del valore e quanto le persone pagheranno per essi.

    Nella pratica, si mostra il concept di un nuovo prodotto, si spiegano il valore e i benefici, si aggiunge un prezzo e si chiede: “Su una scala da 1 a 5, dove 1 è ‘Non comprerei mai questo prodotto’, quanto valuteresti questo prodotto?” Se la risposta è 4 o 5, ci si ferma. Se la risposta è minore o uguale a 3, si abbassa il prezzo e si domanda ancora. Si chiede un po’ di volte e si vede se le persone aumentano la loro valutazione (nel qual caso, riducendo il prezzo, il prodotto diventa più attrattivo) o no (nel qual caso abbiamo un problema di prodotto/innovazione e ritoccare il prezzo potrebbe non bastare). Questo è il modo più semplice per vedere se realmente qualcuno acquisterebbe il prodotto nel caso fosse disponibile. Generalmente, dai benchmark, se qualcuno dice 5, la probabilità che compri il prodotto è al 50%. Se dice 4, la probabilità cade a 10-20%. Benché cambi tra settore e settore, queste indicazioni possono essere un’indicazione abbastanza valida.

  2. Most-least. È un metodo un po’ più complesso. Iniziamo individuando un insieme finito di caratteristiche (dieci, per esempio). Quindi scegliamo un sottoinsieme di queste (ad esempio sei feature) e chiediamo ai clienti di identificare la feature cui danno maggior valore. Quindi mostriamo un altro sottoinsieme dalle stesse caratteristiche di partenza e ripetiamo la richiesta. Ripetiamo il processo per un po’ di volte finché non abbiamo esaurito le combinazioni.
    Questo è il metodo più veloce per determinare le priorità relative tra le feature e identificare così le leader (di maggior valore), le filler e le killer (di minor valore). Questo metodo forza le persone a fare compromessi e a indicare quali feature considerano di valore e quali no.

    La logica dietro il metodo è che quando si fornisce un insieme di feature, le persone possono facilmente identificare gli estremi. Ma le persone hanno difficoltà a identificare i valori intermedi. Così cambiando i sottoinsiemi e chiedendo le domande (most-least) ripetutamente forziamo le persone a fare gli appropriati compromessi. Questo aiuta a identificare le priorità relative di un insieme di feature.

  3. Build-your-own. È un metodo in cui sarebbe necessario avere un’idea di riferimento della disponibilità a pagare del cliente. Servirebbe sapere già che valore dà a ciascuna feature (magari attraverso i precedenti tre metodi). In questa ipotesi, diamo ai clienti la nostra lista delle caratteristiche e chiediamo loro di costruire il loro “prodotto ideale” selezionando le feature che apprezzano di più. Il compromesso che rende l’operazione problematica è che ad ogni caratteristica aggiunta aumenta il prezzo del prodotto. Ci interessa capire dove si ferma il processo e così comprendere le aspettative di prezzo e valore.

    Utilizziamo questo metodo per identificare come potrebbero essere i package ideali per ogni cliente (per quanto riguarda feature e combinazione di prezzo). È inoltre possibile testare per segmenti e bundle/package diversi. In particolare, se si dispone di gruppi significativi di clienti variando i gradi di funzionalità nel loro prodotto ideale, si dovrebbe poter evitare un approccio one-fits-all e segmentare la base clienti. Come minimo, dal momento che si sa come sono state aggiunte molte funzioni per costruire un prodotto ideale, è possibile utilizzare queste informazioni per evitare un feature shock.

  4. Simulazioni d’acquisto. È il metodo più avanzato. Viene chiamato analisi congiunta. È una versione più evoluta delle Probabilità d’acquisto perché aggiungiamo ipotesi di prezzo sul prodotto e sulle feature.

    Forniamo ai clienti un prodotto che ha una serie di feature specifiche e un prezzo, poi chiediamo se lo acquisterebbero. Quindi cambiamo il set di feature e prezzo e ripetiamo la domanda. In genere, si mostrano 5-8 combinazioni e si vede come reagiscono le persone.

    Questo metodo è più vicino a una vera e propria situazione di vendita. Variando feature e prezzi in modo sistematico, è possibile stimare il valore delle feature e la disponibilità a pagare per ciascuno di essi. C’è un prerequisito per utilizzare questo metodo: identificare un buon insieme di caratteristiche e avere una buona comprensione approssimativa della disponibilità a pagare.

    Sulla base del risultato, è possibile costruire un modello basato sul mercato per stimare la probabilità di acquisto di qualsiasi combinazione di caratteristiche e prezzo per il prodotto. Questo metodo è molto utile per la modellazione di scenari avanzati.

One-Size-Fits-All

Un secondo aspetto chiave che emerge da Monetizing Innovation è risonante con i concetti del Lean Business Model.

Non forziamo soluzioni che siano adatte a tutti gli scopi. Che ci piaccia o no, i nostri clienti sono diversi e quindi la segmentazione della clientela è fondamentale. Ma una segmentazione basata su dati sociodemografici – il principale modo con cui le aziende raggruppano i loro clienti – è fuorviante. Si dovrebbero costruire segmenti sulla base di differenze nella propensione dei clienti a pagare (WTP) per il nostro nuovo prodotto.

L’attacco all’utilizzo delle medie quando si vuole fare innovazione è comune a tanti approcci recenti (pensiamo solo al celeberrimo Cigno Nero di Nassim Nicholas Taleb. Ne parleremo meglio in altri post. Qui basti dire che i nostri clienti sono differenti tra loro. Hanno bisogni diversi, diverse possibilità di pagare e variano nel grado in cui considerano il valore dei benefit chiave del nostro prodotto.

Divertente e istruttiva l’individuazione di un personaggio rispondente ad alcune caratteristiche sociodemografiche tipiche di questo tipo di segmentazione (nazionalità, ricchezza, età, famiglia, residenza).

Anche se il Principe Carlo e Ozzy Osbourne dei Black Sabbath hanno ‘customer personas’ simili basate su certe caratteristiche, i loro bisogni e le loro preferenze indiscutibilmente differiscono.

Quando si tratta di innovazione, c’è un solo modo corretto per segmentare: sulla base dei bisogni dei clienti, del valore, e della loro disponibilità a pagare per un prodotto o servizio che fornisce quel valore.

Qui ci ritroviamo molto nell’approccio del Lean Startup. Con queste premesse possiamo individuare alcuni errori tipici del processo di segmentazione.

  1. Segmentare troppo tardi
    Si inizia spesso con un prodotto che sposi un po’ tutte le esigenze. In inglese one-size-fits-all. La segmentazione sembra questione di marketing e sales, mentre il product development non la ritiene centrale. Questo in particolare in settori technology-driven. Ma questo porta al rischio di creare prodotti cui nessun segmento si affeziona davvero.
  2. Segmentare solo sulla base di caratteristiche osservabili
    Il product design dovrebbe segmentare sulla base delle esigenze dei clienti (pain & gain risolti, problemi urgenti, valore prodotto e disponibilità a pagare emersa nelle diverse analisi).

    Il fatturato (per il B2B), l’età (per il B2C) e le altre caratteristiche osservabili sono spesso del tutto non correlate con ciò che conta di più nella progettazione dei prodotti.

  3. Aver troppi schemi di segmentazione
    Se d’altronde si esagera sovrapponendo diverse metodologie di segmentazione avremo un effetto negativo. Si giungerà a uno stato di confusione che bloccherà l’azione.

    Idealmente, la nostra azienda dovrebbe utilizzare un unico schema di segmentazione valido per tutte le funzioni aziendali.

Il concetto di base è quello di attivare un processo di segmentazione dei clienti da subito, in particolare basandosi sulla disponibilità a pagare emersa nella fase di analisi descritta prima. Questo processo appartiene al product design ed è preliminare ad ogni decisione sul prodotto.

Conclusioni

Abbiamo visto come il fattore prezzo possa entrare nella costruzione di un business model già nelle prime fasi. Si può andar oltre la determinazione di un prezzo che risponda alla copertura di costi e mark-up, così come si può pensare a una politica di pricing non vincolata alle logiche dei concorrenti nel settore.

Il valore che il prezzo esprime è quello che il cliente è disposto a pagare. Può essere scomposto nelle diverse feature della nostra offerta, può essere pensato come un modo per affrontare diversi segmenti della domanda, ma il consiglio è quello di affrontarlo in una fase iniziale del processo di sviluppo del prodotto, non alla fine come elemento di vendita e marketing.

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06

Sep
2017

In Business Model
Innovazione
Lean Startup
Strategia

By stefanoschiavo

Come faremo i soldi? La lezione di Monetizing Innovation per costruire un business/1

On 06, Sep 2017 | In Business Model, Innovazione, Lean Startup, Strategia | By stefanoschiavo

Lo sviluppo di un business model può partire in diversi modi. A volte, come spesso accade nel mondo delle startup digitali, è la tecnologia che dà la scintilla. In altri casi può essere un problema di un cliente che non trova oggi adeguata risposta. Ci sono situazioni in cui l’intuizione prevale, altre in cui un’impostazione rigorosamente scientifica può dare straordinari risultati.

Dietro l’idea ci sono diversi aspetti che devono essere valutati. Un business model è fondato su un equilibrio non semplice da trovare tra elementi che interagiscono.

Abbiamo parlato della priorità degli elementi relativi all’efficacia di mercato. Cliente. Problema. Value Proposition. E poi di quelli che toccano gli aspetti di efficienza, scalabilità e fattibilità. Soluzione. Marketing. Metriche. Motore della Crescita. Traction.

Come detto in altri post, si tratta spesso di modelli complessi e non solo complicati. Per intenderci il famoso piatto di spaghetti in cui indovinare cosa succederà quando comincerò a muovere la forchetta non è davvero semplice.

Un libro di qualche tempo fa dà un suggerimento interessante. Consiglia un punto di partenza prioritario per comprendere da subito rilevanza ed efficacia della mia idea. Partire ad analizzare i complessi elementi del modello partendo dal sistema di monetizzazione. In altre parole, come faremo i soldi?

In questo post proviamo a discutere un po’ delle indicazioni presenti in Monetizing Innovation. Non esauriremo in questo tutti i contenuti di cui è ricco il testo. Vediamo le premesse e alcune delle proposte operative per fondare la crescita del proprio modello di business sui principi di monetizzazione alla sua base.

Monetizing Innovation

Monetizing Innovation parte in maniera forte. I primi capitoli danno esempi concreti e delineano un quadro operativo a volte spaziante. L’esempio dell’introduzione sul mercato della Porsche Cayenne vuole riassumere alcuni elementi cardine di un’innovazione ben riuscita. La Porsche è stata attenta ai bisogni del cliente, al valore fornito, alla willingness to pay e al conseguente pricing quando ha sviluppato la Cayenne. Ma di fronte a un esempio virtuoso, se ne trovano tanti di insuccesso.

La domanda che si pongono gli autori Madhavan Ramanujam e Georg Tacke è fondante di quanto poi scriveranno. Perché la maggioranza dei nuovi prodotti fallisce?

Il fallimento nasce quando non si pone la volontà di pagare per un nuovo prodotto da parte del cliente al centro del product design

Product development

Il processo di sviluppo del prodotto rischia di seguire un iter inverso a quello ideale. La grande centralità di tecnologia, processi e materiali porta spesso in secondo piano il mercato. A volte anche con ragione, quando ad esempio la forza vendita assume un atteggiamento conservativo. Ciononostante gli autori mettono in rilievo come la sequenza più virtuosa che dovrebbe alimentare il processo di sviluppo dei prodotti prevede “mercato e prezzo, poi design, poi produzione”. In altre parole, si propone di progettare il prodotto attorno al prezzo.

Gli innovatori di prodotto di maggior successo iniziano determinando quale sia il valore cercato dal cliente e cosa voglia davvero pagare, poi progettano i prodotti attorno a questi input e definiscono una chiara strategia di monetizzazione che rispettano fino in fondo

I motivi del fallimento

Il 72% dei nuovi prodotti introdotti negli ultimi cinque anni è fallito – o nel raggiungere gli obiettivi prefissati di revenue o reddito, o fallito del tutto
(Sarah Green Carmichael, “The Silent Killer of New Products: Lazy Pricing”, Harvard Business Review, September 9, 2014)

I dati che le ricerche presentano non sono confortanti. Molti dei progetti di innovazione di prodotto falliscono. La maggior parte per essere precisi. Il libro però cerca di leggere un aspetto positivo. I pattern ricorrenti nel fallimento della monetizzazione di nuovi prodotti sono solo quattro. Non una grande consolazione forse, ma può dare spazio a comportamenti intelligenti nello sviluppo della propria innovazione.

Vediamo quindi le quattro principali cause individuate da Ramanujam e Tacke.

1. Feature shock

Si potrebbe riassumere in questa situazione: “quando si dà troppo e si riceve troppo poco”. Il valore del prodotto è minore della somma delle sue parti. Ci sono prodotti costosi da produrre, “over engineered”, difficili da spiegare e spesso proposti a prezzi troppo alti.

Nel libro è presentato il caso del Fire di Amazon, in cui le feature presentate sono considerate eccessive e incoerenti. Il messaggio legato al prodotto determina così confusione nel possibile cliente

Dovremmo accorgerci di essere in questa situazione quando sentiamo frasi come “ma potremmo anche aggiungere questo…”, “meglio non prendere rischi”, “i clienti non sanno quello che vogliono, decidiamo noi cosa produrre”, “il nostro mercato non è segmentato; facciamo una sola versione che va bene sempre”, “serve qualche novità per il mercato”, …

2. Minivation

La situazione qua è diversa. Siamo un po’ timidi e non capiamo le vere potenzialità della nostra innovazione. In qualche modo “chiediamo troppo poco”. I prodotti non colgono né l’intero potenziale mercato né il potenziale prezzo pieno.

In questo caso il libro presenta il caso di Valeo, sensore per il parcheggio che il fornitore ha venduto tenendo conto di un classico mark-up sul costo di produzione senza comprendere appieno il valore che il cliente (casa automobilistica) riconosceva all’innovazione

3. Le gemme nascoste

Se non si cerca bene, si rischia di non trovare le gemme. Un’azienda può avere un’idea brillante, ma non riesce a riconoscerla e a quantificare il valore del prodotto per i clienti. Le gemme nascoste spesso finiscono nel limbo, né lanciate né uccise.

Il caso presentato per questa situazione è quello della negativa gestione dell’innovazione digitale nella strategia di prodotto di Kodak.

Sono allarmanti frasi come “non sappiamo cosa farcene di questo”, “non è un business che fa per noi”, “non abbiamo un processo strutturato per questo”, “non è nel nostro DNA”, “va contro la nostra cultura”.

4. Undead

Si tratta della situazione molto diffusa in cui nessun cliente manifesta un interesse per il nostro prodotto. Noi perseveriamo, per inerzia o per altre motivazioni.  Abbiamo così prodotti che esistono ancora sul mercato, ma la cui domanda è inesistente.

Il prodotto, a tutti gli effetti, è morto, ma continua ad aggirarsi nel mercato come uno zombie. E in azienda girano frasi come “non sarò quello che dirà di no”, “personalmente non lo comprerei mai, ma…”, “lascia stare le ricerche, io conosco questo mercato…”, “aspettiamo più dati prima di chiudere il rubinetto”, “ormai la macchina è partita”, “siamo andati troppo in là… non possiamo fermarci qui”.

I casi di Google Glass e Segway sono esempi che gli autori collegano al fenomeno dell’Undead

Le regole per il successo nel processo di innovazione

Si può evitare di veder fallire la nostra idea, ma serve giocare con regole differenti. Il libro propone in particolare nove nuove regole per il successo nell’innovazione.

  1. Aprire un confronto con i clienti sulla willingness to pay subito nel processo di sviluppo del prodotto.
  2. Non forzare una soluzione che vale per tutti
  3. La configurazione di prodotto e il bundling sono più scienza che arte.
  4. Scegliere il pricing e il modello di revenue corretti.
  5. Sviluppare una strategia di pricing.
  6. Disegnare un business case usando i dati sulla willingness to pay del cliente.
  7. Comunicare il valore dell’offerta in modo chiaro e coinvolgente.
  8. Comprendere i lati irrazionali della domanda.
  9. Mantenere integrità nel pricing.

Sono tutti suggerimenti utili e ognuno necessita di un approfondimento. In un prossimo post vedremo come si declinano queste regole con un bel po’ di suggerimenti operativi.

Conclusioni

Abbiamo visto, partendo dalle considerazioni contenute nel libro Monetizing Innovation, quale possa essere un processo di innovazione di prodotto che eviti di incorrere nei tipici motivi di fallimento. In particolare abbiamo visto i quattro pattern più diffusi che si riscontrano nei fallimenti di idee di innovazione. Lo studio di queste casistiche ci permette di individuare alcune regole di comportamento virtuoso nel processo di product development.

Questi aspetti si integrano nel processo di costruzione di un business model ed entrano a nostro avviso in modo importante nel passaggio dalla fase di analisi del valore a quello della fattibilità e viabilità nel mercato della nostra idea. A cavallo per intenderci tra la prima e la seconda fase della definizione di un Lean Canvas descritta in questo post.

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