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Contro gli algoritmi nell’organizzazione. Cos’hanno da insegnare gli architetti ai manager?

18th giugno 2018 By stefanoschiavo

Chi si occupa di management dovrebbe imparare qualcosa dagli architetti. Non parlo di design e creatività. Su quel piano c’è un percorso avviato che passa attraverso l’approccio del Design Thinking nel management delle aziende. Lean Startup e Agile management sono infarcite di cultura e strumenti design-driven. Mi riferisco piuttosto a quello che è avvenuto nel mondo degli urbanisti e che è ben descritto da Richard Sennett nel suo Costruire e abitare: Etica per la città.

Costruire e abitare

Si tratta di un interessante percorso che ha spostato progressivamente il focus dalla città alla comunità (dalla ville alla cité), dalle costruzioni alle relazioni, dai materiali alle esperienze. Un’appassionante dialettica tra chi pospone la funzione dell’edificio alla sua forma e chi invece apre la strada a una costruzione che si plasma sull’azione di chi vive gli spazi.

In […] Architecture without Architects. […] Rudofsky offre un’esauriente documentazione del modo in cui i materiali, le forme e la collocazione dell’ambiente edificato abbiano origine nelle pratiche della vita quotidiana. Lontano dalla sua piazza principale, Siena incarna perfettamente il punto di vista di Rudofsky.

Nel corso dei secoli e in modo imprevedibile si sono accumulate finestre, porte e decorazioni su edifici sostanzialmente simili e tale progressiva collezione continua tutt’oggi. Una passeggiata su per un vicolo senese – le vetrine di cristallo di un negozio che fronteggiano eleganti porte lignee medievali o l’insegna di un McDonald’s o l’ingresso di un convento – vi comunica la sensazione che in quel luogo si sta svolgendo un processo che lo permea di un carattere particolare e complesso.

Inoltre, queste variazioni sono state rese possibili grazie alla gente che vi abita, che, con il tempo, ha creato e adattato i vari edifici; le lucide vetrine del McDonald’s devono adattare la loro insegna a quella di una associazione locale confinante e il tutto appare armonioso.

In questo senso la tecnologia e la forma non determinano direttamente la funzione dell’edificio che invece si plasma sulla vita di persone che condividono condizioni di confine instabile. L’architettura si nasconde, come ben descritto da Rafael Moneo in questo testo che si incontra alla Biennale di Architettura di Venezia.

 

Freespace

La percezione di un free space appare nel momento in cui la condizione dell’edificio come artefatto si perde e lo spazio è sentito come un’espressione sensoriale di libertà, permettendoci di scordare il mondo costruito e la disciplina stessa dell’architettura. Paradossalmente, la miglior architettura è quella che ci consente di dimenticare il nostro ambiente costruito.

L’architettura non è più lo spettacolo, ma è soffusa nel free space. Perciò, il free space non dovrebbe essere confuso con l’idea di creare spazi intesi a manifestare la libertà creativa dell’architetto, dove la sua fantasia possa muoversi senza barriere. La libertà per un architetto spesso risulta nell’assenza di libertà per gli utenti, imprigionati nella sua architettura.

Il free space compare quando l’architettura si fa da parte, non nella sua presenza fisica. Ci sono momenti in cui siamo capaci di apprezzare un senso di pienezza e libertà personale, senza le restrizioni dell’architettura.

È un’esperienza purissima in cui l’edificio costruito diventa una seconda natura che ci attiva senza imporsi su di noi. Non dobbiamo confondere il concetto di free space con l’apertura degli spazi pubblici, dove le nostre vite si svolgono in relazione agli altri. Gli spazi pubblici implicano di accettare i vincoli della vita insieme. Ma gli spazi pubblici non permettono di generare il senso di libertà che caratterizza gli spazi liberi.

La lezione per il manager

Il management è affascinato sempre più da algoritmi che magicamente dovrebbero governare processi complessi. Le persone coinvolte in essi dovrebbero abbandonarsi a modelli universali capaci di regolare le relazioni umane. È un sogno coltivato da tanti architetti. Nasce da un nobile impulso a regolare e dare accesso ai risultati del progresso scientifico. Ma a volte è un sogno che genera mostri.

Nel management, allo stesso modo. sogniamo approcci “agili” costruiti su piattaforme digitali che guideranno la gestione di progetti sempre più veloci e di successo. Questa idea di “una forma che determina la funzione” rischia di andare a sbattere contro le stesse difficoltà incontrate dagli architetti.

Quale stile di management?

Aiutare a costruire ambienti di collaborazione e scomparire. Questo dovrebbe fare un buon manager. Il rischio è quello di confondere soluzioni prescrittive in cui le persone devono solo essere conformi a quanto la tecnologia induce a fare, con soluzioni collaborative, in cui la tecnologia interviene solo quando la necessità di essa si renda esplicita.

La costruzione di processi organizzativi virtuosi passa attraverso l’amplificazioni delle capacità dialogiche degli esseri umani e non attraverso la rimozione di questi elementi. Le piattaforme collaborative digitali in questo rischiano di essere travisate e di non contribuire alla crescita di un’organizzazione capace di affrontare contesti incerti. Per capire questo rischio, faccio ancora riferimento a Sennett.

[…] “la” smart city ha assunto due volti. In uno, la tecnologia avanzata prescrive il modo il cui la gente deve utilizzare gli spazi in cui abita; la ville detta le regole della cité. Nell’altro l’alta tecnologia coordina le attività più caotiche della cité, ma non le cancella.

La smart city prescrittiva crea un danno mentale; abbassa il livello dei suoi cittadini. La smart city cooperativa stimola intellettualmente i cittadini coinvolgendoli in problemi complessi e mettendoli a confronto con le differenze. Il contrasto coincide con la nostra impalcatura concettuale complessiva: la smart city prescrittiva è chiusa; la smart city cooperativa è aperta.

Conclusioni

I sistemi complessi, l’ambiguità di fondo delle attuali condizioni di business, la richiesta di reattività e resilienza sono le basi su cui costruire modelli di organizzazione innovativi.

La progettazione di strumenti digitali di coordinamento nascerà in relazione alla nostra idea di impegno e responsabilizzazione delle persone. Se vogliamo costruire un’azienda in cui la cultura delle risorse sta al centro della costruzione dei processi, dovremo percorrere una strada fatta di errori, ambiguità, tempi lunghi e cambiamenti repentini.

È una strada difficile e che richiede una prospettiva di medio periodo. Quella persa negli ultimi a causa di una retorica da Twitter in cui si confonde l’esigenza di velocità nell’esplorazione del nuovo business con la necessaria lentezza di un’organizzazione collaborativa.

I lati oscuri della tecnologia. La lezione di Robert Allen

11th giugno 2018 By stefanoschiavo

Il Festival dell’Economia di Trento è un appuntamento sempre molto ricco di spunti e di relatori di spessore. Robert Allen è uno di questi. Un economista che riesce a fornire idee e intuizioni interessanti anche per chi non si occupa strettamente di economia, ma che ne vive gli aspetti connessi, dal management all’innovazione, dalla strategia all’organizzazione delle risorse.

Vale la pena allora riassumere cosa ha detto Allen nel suo intervento a Trento. Il titolo La rivoluzione industriale tra progresso e povertà ci anticipa già che il tema sarà di grande attualità. Mette insieme le dinamiche geopolitiche con lo sviluppo della tecnologia. Il quadro che ne esce non è del tutto rassicurante, ma di certo molto affascinante.

Innanzitutto si tratta di uno storico dell’economia e la sua lettura comparata di quanto avvenuto in diversi contesti storici e sociali è un’operazione immane. Riuscire a mettere insieme i costi del lavoro, del capitale, della vita e dell’energia di nazioni diverse in momenti storici diversi è una sfida che già di per sé vale la pena di essere raccontata.

Allen ha confrontato le fantomatiche “pere e mele” calcolando i diversi fattori di costo in grammi equivalenti d’argento!

Le eterne domande sull’innovazione tecnologica

Il punto di partenza del racconto di Robert Allen è la prima rivoluzione industriale. Siamo in Gran Bretagna nel 1700 e una serie di innovazioni incrementali sono determinate dal “desiderio di guadagno” e da un vantaggioso rapporto tra costo del lavoro e costo dell’energia.

Il punto d’arrivo è l’economia odierna tra nuove tecnologie, un mercato del lavoro in evoluzione.

Prima però serve un po’ di storia. Nel pieno della citata Prima Rivoluzione Industriale, giravano le stesse domande di oggi. Andiamo incontro a una disoccupazione di massa? Quale sarà l’effetto sui salari?

Il modello classico, ovvero l’Ottimismo

La risposta di buona parte degli economisti era “Andrà tutto bene, possiamo essere ottimisti!”. È la stessa risposta del modello del 1956 di Solow sulla crescita. Il modello neoclassico che guarda con fiducia al progresso dell’economia di mercato. Allen ci dice però che l’ottimismo a lungo termine deve fare i conti con le tante persone che soffrono nel breve periodo.

Anche il concetto di breve termine è da valutare. Cosa significa? Due anni? Tre anni? In realtà ogni persona è un unicum. Un posto di lavoro perso da qualcuno potrebbe, in un modello “ottimista”, vedere il recupero dello stesso posto con altre mansioni nella generazione successiva. Non molto consolante per chi si è trovato al di fuori del mercato del lavoro oggi.

Allen in questo senso è decisamente schietto: “Io sono pessimista”.

Durante la storia tanti sono rimasti indietro e la crescita in prospettiva storica non restituisce niente alla vita di queste persone.

C’è anche un fattore di scala della lettura. Analizziamo queste dinamiche considerando un punto di vista globale? Occidentale? Europeo? In realtà siamo legati anche più di quanto possiamo percepire. Ciò attraverso il commercio, la politica, le migrazioni, … Siamo costretti alla lettura di un contesto globale anche per un aspetto etico. Questo ci spinge a considerare il contesto globale in relazione al progresso tecnologico.

500 anni di divergenza nel reddito

Si possono considerare due macroperiodi nella storia economica prima di quello attuale. Nel 1500 le disuguaglianze nel reddito non superavano il 50%. Nel 1820 questo gap era aumentato di quattro volte. Oggi siamo a venti volte. Sono stati cinquecento anni di divergenza.

In parte ciò è stato dovuto alla rivoluzione industriale. Nel 1820 i Paesi ricchi hanno accelerato, mentre gli altri hanno rallentato. Recentemente si vede un fenomeno di convergenza in paesi poveri in particolare nell’East Asia.

Da cosa nascono queste dinamiche?

Il cambiamento tecnologico, per Allen, è fondamentale, ma serve capire la sua evoluzione per comprenderne le caratteristiche.

Le tre fasi dell’economia mondiale

Ci sono tre fasi in cui si può ripartire l’evoluzione economica legata alle rivoluzioni industriali. La prima è quella della rivoluzione industriale inglese tra il 1750 e il 1830. Poi vediamo una fase di ascesa dell’economia occidentale tra il 1830 e il 1970 con l’estensione all’Europa occidentale, all’America e al Giappone. Dopo il 1970 ci troviamo di fronte al cosiddetto “presente problematico” dove i destini sono sempre più incrociati.

1. La Rivoluzione Industriale inglese: 1750-1830

La fase che vede la Gran Bretagna trainante nell’evoluzione economica e industriale ci pone di fronte all’interrogativo sul “Perché proprio lì?”.

I fattori sono numerosi, ma ci concentriamo sugli incentivi di natura economica. La Gran Bretagna era caratterizzata da stipendi e salari alti e da un prezzo dell’energia relativamente basso. La conseguenza era la convenienza nell’investimento in tecnologia, In altre parole era redditizio utilizzare e inventare nuova tecnologia.

 

 

Robert Allen ha letto l’andamento di stipendi e potere d’acquisto nella storia moderna. L’utilizzo di una metrica standardizzata e di spreadsheet gli ha permesso un confronto nel tempo. Anche l’importante concetto qualità della vita si è basato su una valuta standard. Ciò ha permesso di comprendere quale fosse, nei diversi periodi storici e nei tanti ambiti geografici, la “rendita di sussistenza”. Questo valore della “qualità della vita” è stato posizionato a 1 come metro di riferimento per il salario minimo necessario a vivere.

Nella maggior parte dell’Europa lo standard di vita era equiparabile. Era il trend nato dopo la terribile Peste Nera del 1348 che aveva ridotto la popolazione europea con conseguenze economicamente rilevanti per i sopravvissuti e in particolare con un vantaggio per i lavoratori in grado di fornire servizi di difficile reperimento rispetto ai possidenti.

Poi, progressivamente, da questa condizione si è passati a un appiattimento o decrescita degli stipendi (fino al livello di sussistenza 1) in varie parti del mondo.

Strane asimmetrie

Le analisi fanno però notare che esistevano delle asimmetrie. In alcune zone geografiche si sono determinati, per certe professioni, stipendi elevati e un fattore decisivo è stata la politica coloniale. Questa dinamica precede la rivoluzione industriale e in qualche modo la determina.

Allen considera la relazione tra questa dinamica del costo del lavoro e quella del capitale e dei possibili investimenti.

La considerazione ovvia è che se gli stipendi si presentano molto alti, diventa incentivante investire su macchinari e tecnologia.

L’altro fattore fondamentale a questo punto è, come possiamo immaginare, quello dell’energia. Basso costo dell’energia e salari elevati garantiscono il fiorire di scambi commerciali con l’estero. L’acquisizione di colonie oltremare garantisce mercati di sbocco e i volumi generati in questo modo portano allo sviluppo delle fabbriche.

In Gran Bretagna questo processo è molto marcato. Già nel 1800 solo un terzo della forza lavoro è impiegata in agricoltura!

Quello che si vede per l’Italia in quel periodo è il tipico quadro preindustriale. La Gran Bretagna ha invece salari che crescono con la popolazione. Siamo nella condizione dello sviluppo industriale.

Quello che avviene in questo periodo in Gran Bretagna è il primo step di globalizzazione dopo Colombo e Vasco de Gama. Già al tempo l’Asia costituiva un hub produttivo (pensiamo alla porcellana). Per competere con gli asiatici in Europa serve ridurre il costo del lavoro e questo spinge verso l’utilizzo di macchine e tecnologia. Vediamo in nuce le stesse dinamiche cui assistiamo, in condizioni diverse, oggi.

Un esempio concreto aiuta a capire il ragionamento. In passato per tessere si usavano fuso e arcolaio da cui partiva il filo che era intrecciato nel fuso. Tutto avveniva in casa.

Poi ci troviamo di fronte a una serie progressiva di invenzioni. Dalla Giannetta, che presenta ancora una ruota, ma questa volta con un pettine per allineare i fili, a sempre nuove tecnologie che hanno sostenuto la crescita economica.

Chi ha vinto e chi ha perso

Fino al 1830 la produttività aumenta, ma non così fanno i salari (essenzialmente si arricchiscono i datori di lavoro). Dopo il 1830 aumentano i salari reali, ma si evidenziano differenze tra diversi tipi di lavoratori.

Nel 1780 il filatoio meccanico fa crescere la domanda di tessuti in cotone e quindi la richiesta di tessitori. La scarsità di questi lavoratori determina un aumento dei loro salari. Questo inevitabilmente spinge verso l’innovazione del telaio meccanico che farà poi crollare il salario  dei tessitori.

Nel periodo 1830-40 hanno la meglio i muratori, mentre soffrono i tessitori e gli agricoltori non vedono sostanziali differenze. Una delle conseguenze di questo processo è la nascita di movimenti che attaccano violentemente le macchine.

Non solo i luddisti inglesi, visto che anche in Francia venivano spesso distrutte le macchine. Qualcuno si spinge a dire che questa sia proprio la causa principale della lentezza dello sviluppo industriale francese.

2. L’ascesa dell’Occidente: 1830-1970

In questa seconda fase l’industria sostituisce l’artigianato. Questo modello era caratterizzato da una dimensione domestica nei casolari dove aziende familiari avevano funzionato benissimo in passato. I macchinari, nati nelle modalità viste nella fase precedente, distruggono la situazione presente.

In altre parole “la ricchezza ha consentito invenzioni che hanno distrutto la ricchezza precedente“.

Lo steso fenomeno è riscontrabile anche negli Stati Uniti dove si vede chiaramene il rapporto tra aumento degli stipendi e produttività (PIL/dipendenti).

Lo sviluppo dell’Occidente è così riconducibile allo sviluppo di nuova tecnologia in grado di garantire economie nel costo del lavoro.

Il grafico mette in relazione produzione/dipendenti con capitale/dipendenti. C’è un parallelismo tra i due andamenti, mostrando come tutta l’innovazione si concentri sull’area in alto a destra.

La Trappola della povertà

I pallini in alto a destra concentrano tutti i cambiamenti perché i Paesi ricchi creano nuova tecnologia. Si conferma quanto già avvenuto nella Prima Rivoluzione industriale in Gran Bretagna. In questa lettura il cambiamento tecnologico avviene nei Paesi ricchi e determina nuovi cicli di innovazione.

La Germania si caratterizza per l’utilizzo di maggior capitale per persona e non per alti salari. È un modello favorito dalle caratteristiche peculiari del settore bancario.

Oggi cominciano a essere evidenti le opportunità per lo sviluppo di economie più povere che inseguono la stessa direzione di crescita.

Ma la maggior parte dei Paesi poveri non evolve. Continuano a usare tecnologie obsolete. Basta pensare al settore tessile in Paesi come il Marocco.

A Marrakesh sono ancora diffusi i tornitori per il legno (anche con l’utilizzo dei piedi!). Sono immagini che ricordano alcune rappresentazioni del lavoro in Europa nel Medioevo.

Nel XVIII secolo si potevano incontrare ricchi che tornivano per hobby.

Il tornio moderno si è sviluppato in Occidente. Perché non in Marocco? Qualcuno lo chiama “Black & Decker alla berbera”. La spiegazione è a questo punto semplice. Il costo del lavoro basso non rende lo sviluppo di nuova tecnologia conveniente.

È la Trappola della povertà.

Perché in Occidente la dinamica è diversa? È un feedback che si autoalimenta.

Il miglioramento dell’istruzione in Occidente ha determinato la possibilità di giungere a invenzioni adatte a competenze maggiori che creano un nuovo contesto di salari in cui è conveniente spingere ancora maggior innovazione.

L’Università e la Ricerca permettono di traghettare il lavoro verso “high tech job” che sono un impulso verso una maggior Ricerca. La globalizzazione sempre più diffusa ha intensificato questa dinamica e ha avuto un effetto di deindustrializzazione della periferia.

L’appiattimento delle differenze nel prezzo del grano è determinato dalla globalizzazione che è partita nel XIX secolo. Già nella prima fase, il fenomeno della deindustrializzazione delle periferie ha determinato che i Paesi poveri hanno importato i prodotti dalla Gran Bretagna!

Questo processo ha creato i Paesi sottosviluppati senza industria e con il solo settore agricolo.

3. Il presente problematico: 1970-oggi

Se analizziamo i dati vediamo che lo stipendio non è molto aumentato in USA rispetto alla produttività (PIL per lavoratore).

Si evince una crescente disuguagljanza che cresce con la Rivoluzione industriale, poi cala fino al 1970 e poi cresce ancora fino a oggi.

È la stessa dinamica del Lancashire nella prima Rivoluzione industriale.

È interessante vedere le differenze tra operai non specializzati e manager e supervisori.

Non significativa fino al 1970 e fortemente divergente successivamente.

Allen sottolinea la correlazione di questa dinamica con l’emergere dell’elettorato trumpiano.

Container contro robot?

Quanto di tutto questo è legato alla globalizzazione? Oggi siamo di fronte a una sorta di sfida  tra container cinesi e robot occidentali. Quando il prezzo della manodopera aumenta in un Paese produttore, il Paese declina, a meno che non sviluppi invenzioni tecnologiche per competere.

L’Asia sta attualmente deindustrializzando l’Occidente. Il risultato è che l’Occidente deve rinunciare alla manifattura? E ai manager e agli ingegneri cosa succederà? Potranno competere con gli indiani?

Cosa fa avanzare la tecnologia? Che ruolo hanno gli incentivi alla Ricerca e alla Scienza?

Dobbiamo riqualificare chi ha perso il lavoro? I dati mostrano che non funziona molto. E i sindacati cosa possono fare?

E poi tutto il tema del populismo? Che prospettive avranno i dazi e lo stop alle immigrazioni? E il reddito cittadinanza? Oppure dovremo ricorrere a una Patrimoniale alla Piketty?

Sono le domande del presente problematico. Non è detto che andrà come in passato, ma conoscere le regole del gioco che abbiamo vissuto finora può aiutare a non dare per scontato che tutto andrà bene comunque.

La segmentazione efficace del mercato: un approccio adatto a un contesto di innovazione

29th novembre 2017 By stefanoschiavo

La segmentazione del mercato costituisce un aspetto fondamentale nella costruzione di un business. Un percorso strategico su un singolo segmento del mercato permette di focalizzarsi e verificare un business model in tempi rapidi.

Fare una segmentazione dei propri clienti non è però cosa facile. In particolare partendo da una visione tradizionale del mercato. Essa spinge verso una soluzione tanto semplice quanto spesso inefficace. Le variabili utilizzate fanno riferimento a una lettura del mercato non adatta a molte delle attuali condizioni.

In questo post provo a suggerire un approccio in linea con l’impostazione Lean della strategia e del business.

Le migliori variabili per la segmentazione

Indicatori psicografici e sociodemografici costituiscono un modo apparentemente intelligente per suddividere i clienti. Questo vale sia in mercati B2B che in quelli B2C.

Segmentazione Data Analysis

Per un’azienda che vende ad altre aziende

  • la dimensione del cliente,
  • i volumi di vendita,
  • il numero di stabilimenti e dipendenti,
  • la sua struttura organizzativa e distributiva,
  • il suo processo produttivo e così via

sono parametri di sicuro interesse.

Allo stesso modo chi vende ai privati può essere interessato

  • al titolo di studio,
  • all’età,
  • al genere
  • all’attività professionale
  • allo stipendio

e tanti altri elementi di questo tipo.

Essi permettono di costruire delle chiare ripartizioni del mercato che sono a prima vista molto omogenee. Ci permettono di studiare gruppi di clienti che condividono aspetti rilevanti e che quindi ci spingono a pensare a un comportamento simile.

Poche, molte e tantissime…

Vediamo un caso specifico che ci aiuti a comprendere di cosa parlo.

Un’azienda con cui ho recentemente lavorato vende stampanti a clienti industriali. Fino all’anno scorso, classificava il mercato secondo un criterio di numero di postazioni di lavoro presenti nell’azienda cliente. “Poche, molte e tantissime…” (in realtà categoria A, categoria B e categoria C) era tradizionalmente il modo utilizzato per descrivere il cliente insieme al suo settore d’appartenenza. Piccoli negozi e medie aziende manifatturiere, studi di grafica e fotografi.

Ne usciva un quadro omogeneo e rassicurante che delineava poi un sistema d’offerta profilato sul segmento scelto.

Segmentazione stampante

Le variabili psicografiche

Anche lo studio degli interessi, dei valori e delle caratteristiche personali del cliente non è altro che un’estensione di questa lettura in cui il mercato viene spezzettato secondo uno schema preciso. Uno schema sempre adatto a proporre i propri prodotti e servizi.

Comodo e rassicurante. Ma molto legato alle proprie necessità di classificazione interna, piuttosto che a reali considerazioni delle caratteristiche del cliente.

A ben guardare, utilizzando variabili sociodemografiche e psicografiche, costruiamo a tavolino una serie di categorie fittizie perfette per selezionare campioni per focus group o indagini di mercato. Niente di più lontano dal get out of the building che ci è tanto caro.

Non nego la rilevanza di questo approccio, ma provo a mostrarne qualche limite quando affronto progetti di innovazione.

Personas ed empatia

Il marketing che si è sviluppato negli ultimi anni, in particolare nei business legati al digitale e alle startup, ci ha abituato a una lettura del mercato basata su altri fattori.

Penso che la consapevolezza della complessità del processo di segmentazione sia anche emersa osservando il comportamento delle persone in rete. Le cerchie di Google Plus mappano un fenomeno chiamato Appartenenza aperta. Ogni persona appartiene contemporaneamente a molti gruppi sulla base di bisogni e problemi da affrontare.

L’appassionato di scacchi si ritrova la sera con un gruppo di vecchi amici e ogni giorno va a lavorare in banca dove frequenta colleghi appassionati di vintage. Si incontra periodicamente con delle famiglie che hanno avuto un problema con una stessa malattia rara che non ha oggi grandi soluzioni. Nel frattempo è in dieci diversi gruppi in Whatsapp tra cui quello delle maestre della figlia insieme a tutti gli altri genitori e uno che organizza uscite in barca il fine settimana.

Segmentazione Appartenenza Aperta

Appartenenze disomogenee

Appartenenze diverse, più o meno intense, più o meno frequenti. Ognuna che conduce a peculiari processi di acquisto fondati su priorità e intensità diverse.

La stessa condizione sociodemografica potrebbe portare due persone tradizionalmente simili a comportamenti molto diversi. L’intensità dei bisogni e delle problematiche affrontate può comportare una decisione di spesa molto eterogenea all’interno dello stesso segmento sociodemografico e psicografico.

Per affrontare in modo diverso il tema della segmentazione sono nati strumenti originali nell’ambito del Design Thinking e del Lean Startup. Partendo dalla costruzione di una Personas, ossia di un personaggio non reale, ma che rappresenta il cliente tipo del nostro progetto.

Personas

Le Personas sono “personaggi” definiti attraverso un mix di dati e ipotesi. Rappresentano i nostri clienti. Sono clienti immaginari, perché non esistono realmente, ma allo stesso tempo realistici, perché creati sulla base di dati veri.

Nei panni del cliente

Consentono di definire e comprendere il segmento target e aiutano non solo a inseguire le sue esigenze, ma anche a prevederle e anticiparle.

Si costruiscono partendo da persone conosciute. Si estendono progressivamente in un percorso alternativo e contrario a quello delle categorie sociodemografiche. Non hanno da subito un valore statistico, ma permettono un’esplorazione diretta. Aiutano nella costruzione progressiva di gruppi basati su coerenze di bisogni.

Empathy Map

Le Personas prendono vita applicando strumenti come l’Empathy Map. Questo tool permette di costruire le caratteristiche del nostro cliente seguendo considerazioni sulle priorità, le influenze subite, l’ambiente in cui vive e gli stati d’anima più importanti. Consente di arrivare a una definizione di Pain & Gain, ossia di aspetti di sofferenza e obiettivi significativi per il cliente.

Empathy Map

Stakeholder Map

L’utilizzo di Personas ed Empathy Map, che descrivo con più dettaglio in altri post, va spesso abbinato a una mappatura dei soggetti maggiormente coinvolti nel mercato analizzato. La Stakeholder Map costituisce così

  • un tool di verifica delle relazioni tra soggetti portatori di interesse
  • un modo per capire la relazione tra chi può influire nel mercato e il suo interesse specifico sul nostro progetto

Stakeholder Map

La segmentazione nei processi di innovazione

Utilizzando questo schema, i segmenti di mercato non sono più accomunati da improbabili correlazioni tra stato sociodemografico e comportamento d’acquisto. Diventano centrali i problemi e gli obiettivi che condividono eterogenei categorie di clienti.

L’azienda che vende stampanti ha cominciato a comprendere che l’ambiente di utilizzo del device (rumoroso, polveroso, caotico) e la necessità di integrazione veloce con diversi altri device in produzione e negli uffici potevano costituire criteri per ripartire il mercato. Diventavano così la base per diverse Value Proposition e quindi diversi sistemi d’offerta.

La segmentazione così descritta consente di condurre molto bene la fase di Problem Solution Fit del Lean Canvas di cui ho parlato qua.

Un’immagine illuminante sul valore della segmentazione

È un classico in questo tipo di approcci citare questa illustrazione.

Immagine MVP

Ci sono tante chiavi di lettura. Molte sono collegate con l’approccio iterativo alla validazione di ipotesi di business model. Va in contrasto con una programmazione waterfall che divide in modo sequenziale una fase di pianificazione da una di esecuzione. Ne ho parlato qua.

In questo post mi preme sottolineare ciò che stanno perseguendo i due tipi di impostazione.

Nel primo si sta costruendo una macchina di ogni forma purché chiusa. Si ha un’idea chiara di ciò che il cliente vuole. Questo perché stiamo rispondendo alle esigenze di categorie conosciute di interlocutori. Sappiamo con certezza che cercano una macchina del tipo che stiamo realizzando. Le indagini di mercato ci confermano l’omogeneità delle richieste. La produzione di massa ha fondato su questa certezza il suo successo.

Nel secondo caso invece stiamo indagando un generico bisogno di “aria aperta” che accomuna molte persone diverse. Il punto di riferimento è un’insofferenza per gli ambienti chiusi. La libertà e il sole. Il divertimento e una mobilità a contatto con la natura. Sono aspetti che possono essere usciti dall’Empathy Map e non da una analisi sociodemografica del mercato.

Conclusioni

Crossing the ChasmFinisco citando un libro che ha insegnato molto in questo senso. È Crossing the Chasm, scritto nel lontano 1991 da Geoffrey A. Moore. Ci insegna diverse cose sui  processi di adozione di nuove tecnologie. Ma di questo magari parliamo un’altra volta.

Moore nel libro parla anche di segmentazione e la chiama Target Customer Characterization.

I mercati come categorie sono cose astratte e impersonali: il mercato degli smartphone, il mercato dei gigabit router, il mercato dell’office automation e così via. Né i nomi né le descrizioni dei mercati evocano immagini memorabili. In realtà, questi non sono affatto “mercati” nel senso in cui intendiamo noi, non si riferiscono a popolazioni di clienti, ma piuttosto a gruppi di concorrenti.

Proprio quanto abbiamo notato in quella tipica classificazione del mercato per la nostra azienda di stampanti dell’esempio. Le categorie A, B e C erano a uso e consumo di una lettura dall’interno del mercato e della concorrenza. Non metteva in discussione le vere priorità del cliente.

Abbiamo bisogno di lavorare con qualcosa che aiuti a procedere in presenza di persone reali con motivazioni complesse. Tuttavia, dal momento che non abbiamo ancora clienti reali in carne e ossa, o almeno non molti di loro, dovremo accontentarci di inventarli. Quindi, una volta che abbiamo in mente le loro immagini, possiamo lasciarci guidare da loro per sviluppare un approccio veramente reattivo ai loro bisogni.

Ho proposto un percorso per costruire queste immagini memorabili che sono nella testa dei nostri clienti. Si tratta di un percorso che consente di far emergere bisogni e obiettivi comuni a clienti eterogenei.

È un criterio di aggregazione adatto al nostro contesto sociale fatto di un’esplosione di interessi e relazioni che consentono di costruire gruppi indipendenti dalle tradizionali categorie di segmentazione, più utili in mercati stabili. Sempre che esistano.