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Cosa fa di Maker un evergreen? Qualche risposta da Genova

3rd luglio 2018 By stefanoschiavo

Scrivere un libro non è cosa da tutti i giorni. E per chi lo fa per la prima volta può costituire una fonte di sorprese e scoperte importante. Quando Alberto Maestri mi ha chiesto di sviluppare un manuale per i Maker, la cosa mi è sembrata strana, ma lusingante. In effetti non mi potevo considerare un maker, neppure estendendo e stiracchiando oltremodo il concetto…

Ma i maker li conoscevo e frequentavo e avevo un po’ di opinioni sul fenomeno, anche se non sempre lusinghiere. Anche coinvolto dall’entusiasmo del team di FrancoAngeli che stava lanciando la nuova collana legata alle Professioni Digitali di cui il mio testo sarebbe stata una delle prime uscite, accettai. Con acribia mi misi all’opera.

Un salto tra i maker di Genova!

Di tutto questo ho parlato sabato a Genova invitato da Andrea e Sylvie di Lino’s & Co. Di fronte a me bei personaggi non del tutto digiuni dell’argomento, ma che ho trovato interessati al mio punto di vista. Anche perché nel frattempo Alberto Maestri mi confermava il carattere da “evergreen” di #Maker.

Evergreen?

Cosa rende questo libro una lettura non effimera?

Da una parte il perdurare del fenomeno, l’interesse per un nuovo modo di affrontare l’innovazione tecnologica.

Dall’altra il mantenimento, e forse il consolidamento, dello iato tra movimento maker e aziende.
A un livello c’è stata Industria 4.0 con dei tavoli che non hanno visto protagonisti i maker. Ma anche su un piano di piccole imprese manifatturiere si è vista un’evoluzione delle nostre aziende. Un percorso che unisce Digital Transformation e Storytelling Artigiano. Ma anche qui i maker non erano i leader dell’evoluzione.

La presentazione di Maker in Lino's & Co Genova

In qualche modo le avvertenze che avevo scritto nel libro si stavano rivelando profezie corrette. La tecnologia è un amplificatore. Se dietro non c’è un processo di business solido, rischia di amplificare una situazione caotica. I maker erano un fenomeno di moda e la loro visibilità mediatica rischiava di non farli diventare centrali nel dibattito economico reale. Rimanere sui palchi e nelle fiere, essere intrappolati nella narrazione.

Contenuti da non buttare…

I contenuti del libro sono ancora attuali e questo rende la sua lettura probabilmente utile a chi si stia avvicinando ai Fab Lab e ai makerspace. Inoltre le considerazioni al suo interno sono adatte a molti fenomeni di innovazione che rischiano di avere un carattere effimero. Dalle startup agli artigiani digitali. Dai maestri dell’inbound marketing ai fautori del design thinking

Il libro spiega che prima di tutti gli strumenti e le metodologie stanno degli obiettivi di business e del valore da portare ai clienti. Certe idee sono quindi sempre utili quando affronti un percorso di innovazione. Specialmente quando si è, come gli interlocutori di Genova, bravi e appassionati. Il rischio di concentrarsi sui propri asset e sul proprio know-how è dietro l’angolo, ma ci sono atteggiamenti e approcci che possono aiutare. E in Maker sono, a detta di molti, ben descritti. Forse questo gli dà una vita più lunga e un interesse che si propaga anche territorialmente.

Stefano Schiavo presenta Maker a Genova

 

La sfida di Genova

Approfitto del post per fare i complimenti al team di Genova che sta affrontando un progetto impegnativo e avvincente. I primi risultati sono splendidi e ora serve un salto di qualità che sarà permesso dall’interesse generato in tutto il territorio. La Liguria ha potenzialità straordinarie che rischiano di essere perdute se non si attiva un atteggiamento di relazione e apertura non sempre in linea con la tradizione del luogo. La sfida è ancora una volta culturale, ma le persone che ho visto sabato sono in grado di vincerla. Con coraggio e determinazione.

La presentazione di Maker in Lino's & Co Genova

Il Lean Startup nel processo di innovazione: il caso CDK

2nd luglio 2018 By stefanoschiavo

La possibilità di confrontarsi con un’azienda molto evoluta come CDK Global è già un’occasione cui brindare. Ancor più interessante è stato però poter svolgere una serie di sessioni con un team ben selezionato di manager aziendali. Grazie a Mylia abbiamo infatti potuto attivare una serie di incontri finalizzati alla diffusione della cultura del Lean Startup nell’azienda.

CDK Global è tra i più grandi provider tecnologici per il settore automotive. In un contesto così strutturato era sfidante l’idea di confrontarsi con la cultura dell’innovazione snella e del design thinking. Ma i risultati sono stati molto positivi.

I valori di CDK Global

La sfida: Lean Startup e aziende

In qualche modo all’inizio si trattava di formazione e didattica. Nella pratica però tutto il progetto si è trasformato in una serie di sessioni applicative su temi dell’innovazione realmente dibattuti in azienda.
La cultura del Lean Startup ha molti aspetti in comune con gli approcci Agile e del Design Thinking.

  • Una certa visione del cliente e del valore da produrre
  • Una lettura sperimentale del processo di innovazione
  • La propensione per prototipi e iterazioni, retrospettive ed esperimenti
  • Molti strumenti operativi per la gestione del processo di innovazione

La differenza più consistente sta forse nel background da cui provengono queste discipline.

Alla radice del Lean Thinking sta il mondo Toyota e il filtro ad esso portato dal MIT di Boston. E poi gli studi di Steve Blank e Eric Ries (con qualche recente débâcle ben analizzata qua da Andrea) che hanno sviluppato il movimento del Lean Startup.

Bisogna risalire a Ideo e a un’intera cultura di designer per avvicinarci invece all’origine del Design Thinking. Il mondo del software tra XP programming, Scrum e altre strade che hanno portate all’Agile Manifesto sono invece le basi di riferimento dell’Agile.

Tanti gli input provenienti da questi approcci. Tanti i tool a disposizione per la costruzione di un processo di innovazione adeguato ai tempi. Potevano essere recepiti da un’azienda con un forte posizionamento sul mercato e dai processi di business molto strutturati? Questo percorso poteva innestarsi senza confliggere con quello della programmazione Agile già in corso?

Gli strumenti per la formazione Lean Startup

Il percorso

Già nel metodo abbiamo evitato gli stereotipi della formazione fine a se stessa. Lezioni frontali e lavori in team su case study non potevano far entrare i partecipanti nella cultura Lean.

Ci voleva una dinamica più relazionale.

  1. Partire simulando situazioni di business. Far giocare, come nostro solito, ma anche mettere a disagio il gruppo attraverso qualche esperimento comportamentale. Perché era importante mostrare agli ingegneri e ai tecnici che la realtà non si conforma quasi mai a un modello razionale. L’attitudine a osservare e comprendere il contesto, a dare priorità al contesto anziché al contenuto, era di fondamentale importanza.
  2. Giochi ed esercizi di ambientamento sono stati seguiti da lezioni più tradizionali, ma in cui ogni slide sfidava le opinioni correnti del gruppo. Ogni frase e ogni immagine stimolava a una reazione che accendeva il confronto. I tool mostrati erano risposta a quanto emerso nei passi precedenti, nelle esperienze reali. E i partecipanti sono stati al gioco, appassionandosi, impegnandosi e pensando continuamente alla relazione tra quanto detto e quanto vissuto ogni giorno.
  3. Eravamo pronti per il terzo passo, quello dell’applicazione ai contesti reali di business. Anche qui bisognava rimuovere un approccio troppo orientato all’esecuzione e al confronto dialettico. Ognuno porta la sua visione e si arriva a un compromesso. Così non funziona l’innovazione, come racconta bene Richard Sennett in Together. Serve divergere, serve per questo un approccio dialogico che mantenga le diverse posizioni e lasci spazio all’elaborazione non mediata sulle posizioni degli altri. Abbiamo applicato riti organizzativi per giungere a questo risultato con il risultato di una mappatura dei progetti di innovazione risultante da un confronto aperto e da una comprensione reciproca delle persone coinvolte.

Il gruppo di lavoro all'opera

Il processo di innovazione e il Lean Startup

Non serve qua raccontare i contenuti delle sessioni. Li abbiamo visti e continueremo a vederli nei post di questo sito. Mi interessa di più parlare descrivere ciò che è piaciuto al team di CDK. Portare temi come il Lean Startup in quei processi di business infatti è un’occasione per comprendere dove certe attitudini da startupper possono essere abbandonate e dove invece nasce l’interesse in una realtà industriale.

  1. La mia impressione è stata che l’anticipo del confronto con il cliente e il coinvolgimento di questo nel processo di innovazione in una fase antecedente ai test sui prototipi siano un’urgenza molto sentita. Modificare il tema di cosa debba essere l’oggetto del confronto da una verifica sulle feature a un’indagine sul valore rappresenta una conquista decisiva in questa evoluzione. Customer Conversation, Risk Dashboard, Minimum Viable Product e Pretotipi. I temi dell’approccio sperimentale e iterativo allo sviluppo dell’idea risultano utili per evitare di lavorare troppo sulla costruzione di idee che non toccano reali problemi del cliente. Anche del cliente interno.
  2. Un altro aspetto che ha trovato l’interesse dei partecipanti è quello della ritualità organizzativa come base per la costruzione di un ambiente collaborativo adatto all’innovazione. Ritualità fondata su ripetizioni, retrospettive, post-it e canvas, messe in scena e oggetti simbolici. Molto spesso emergeva come fossero cose già sperimentate in azienda, ma non progettate. L’esercizio sulla gestione del portafoglio delle idee è stato molto utile in questo senso.
  3. La rimozione dell’attitudine innata nei tecnici e negli specialisti di mettere la tecnologia davanti al valore per il cliente. Non è un aspetto tecnico, ma culturale, E viene assecondato da una retorica dell’innovazione technology-driven che rischia di far perdere di vista il reale obiettivo di un business. Cioè soddisfare un cliente e vendere. In questo il Lean Startup, ma più in generale il Lean Thinking ha ancora molto da dare ed esperienze come queste risultano significative per fare degli importanti passi avanti.

Conclusioni

Devo ringraziare tutto il team di CDK Global per la disponibilità a percorrere una strada originale nel modo in cui fare formazione. I risultati sono nati da un metodo probabilmente adatto al contesto, ma ancor più dallo spirito di un’azienda che ha deciso di mettersi in gioco. Con modalità lontane dalla sua tradizione e vicine al modo in cui sta costruendo il suo futuro.

Presto avremo l’occasione di sviluppare percorsi simili in altre aziende e settori.  Ve ne parlerò. Questa esperienza può diventare la base per un modello formativo e culturale sul management nuovo e adatto ai contesti di business attuali.

La sessione didattica

Contro gli algoritmi nell’organizzazione. Cos’hanno da insegnare gli architetti ai manager?

18th giugno 2018 By stefanoschiavo

Chi si occupa di management dovrebbe imparare qualcosa dagli architetti. Non parlo di design e creatività. Su quel piano c’è un percorso avviato che passa attraverso l’approccio del Design Thinking nel management delle aziende. Lean Startup e Agile management sono infarcite di cultura e strumenti design-driven. Mi riferisco piuttosto a quello che è avvenuto nel mondo degli urbanisti e che è ben descritto da Richard Sennett nel suo Costruire e abitare: Etica per la città.

Costruire e abitare

Si tratta di un interessante percorso che ha spostato progressivamente il focus dalla città alla comunità (dalla ville alla cité), dalle costruzioni alle relazioni, dai materiali alle esperienze. Un’appassionante dialettica tra chi pospone la funzione dell’edificio alla sua forma e chi invece apre la strada a una costruzione che si plasma sull’azione di chi vive gli spazi.

In […] Architecture without Architects. […] Rudofsky offre un’esauriente documentazione del modo in cui i materiali, le forme e la collocazione dell’ambiente edificato abbiano origine nelle pratiche della vita quotidiana. Lontano dalla sua piazza principale, Siena incarna perfettamente il punto di vista di Rudofsky.

Nel corso dei secoli e in modo imprevedibile si sono accumulate finestre, porte e decorazioni su edifici sostanzialmente simili e tale progressiva collezione continua tutt’oggi. Una passeggiata su per un vicolo senese – le vetrine di cristallo di un negozio che fronteggiano eleganti porte lignee medievali o l’insegna di un McDonald’s o l’ingresso di un convento – vi comunica la sensazione che in quel luogo si sta svolgendo un processo che lo permea di un carattere particolare e complesso.

Inoltre, queste variazioni sono state rese possibili grazie alla gente che vi abita, che, con il tempo, ha creato e adattato i vari edifici; le lucide vetrine del McDonald’s devono adattare la loro insegna a quella di una associazione locale confinante e il tutto appare armonioso.

In questo senso la tecnologia e la forma non determinano direttamente la funzione dell’edificio che invece si plasma sulla vita di persone che condividono condizioni di confine instabile. L’architettura si nasconde, come ben descritto da Rafael Moneo in questo testo che si incontra alla Biennale di Architettura di Venezia.

 

Freespace

La percezione di un free space appare nel momento in cui la condizione dell’edificio come artefatto si perde e lo spazio è sentito come un’espressione sensoriale di libertà, permettendoci di scordare il mondo costruito e la disciplina stessa dell’architettura. Paradossalmente, la miglior architettura è quella che ci consente di dimenticare il nostro ambiente costruito.

L’architettura non è più lo spettacolo, ma è soffusa nel free space. Perciò, il free space non dovrebbe essere confuso con l’idea di creare spazi intesi a manifestare la libertà creativa dell’architetto, dove la sua fantasia possa muoversi senza barriere. La libertà per un architetto spesso risulta nell’assenza di libertà per gli utenti, imprigionati nella sua architettura.

Il free space compare quando l’architettura si fa da parte, non nella sua presenza fisica. Ci sono momenti in cui siamo capaci di apprezzare un senso di pienezza e libertà personale, senza le restrizioni dell’architettura.

È un’esperienza purissima in cui l’edificio costruito diventa una seconda natura che ci attiva senza imporsi su di noi. Non dobbiamo confondere il concetto di free space con l’apertura degli spazi pubblici, dove le nostre vite si svolgono in relazione agli altri. Gli spazi pubblici implicano di accettare i vincoli della vita insieme. Ma gli spazi pubblici non permettono di generare il senso di libertà che caratterizza gli spazi liberi.

La lezione per il manager

Il management è affascinato sempre più da algoritmi che magicamente dovrebbero governare processi complessi. Le persone coinvolte in essi dovrebbero abbandonarsi a modelli universali capaci di regolare le relazioni umane. È un sogno coltivato da tanti architetti. Nasce da un nobile impulso a regolare e dare accesso ai risultati del progresso scientifico. Ma a volte è un sogno che genera mostri.

Nel management, allo stesso modo. sogniamo approcci “agili” costruiti su piattaforme digitali che guideranno la gestione di progetti sempre più veloci e di successo. Questa idea di “una forma che determina la funzione” rischia di andare a sbattere contro le stesse difficoltà incontrate dagli architetti.

Quale stile di management?

Aiutare a costruire ambienti di collaborazione e scomparire. Questo dovrebbe fare un buon manager. Il rischio è quello di confondere soluzioni prescrittive in cui le persone devono solo essere conformi a quanto la tecnologia induce a fare, con soluzioni collaborative, in cui la tecnologia interviene solo quando la necessità di essa si renda esplicita.

La costruzione di processi organizzativi virtuosi passa attraverso l’amplificazioni delle capacità dialogiche degli esseri umani e non attraverso la rimozione di questi elementi. Le piattaforme collaborative digitali in questo rischiano di essere travisate e di non contribuire alla crescita di un’organizzazione capace di affrontare contesti incerti. Per capire questo rischio, faccio ancora riferimento a Sennett.

[…] “la” smart city ha assunto due volti. In uno, la tecnologia avanzata prescrive il modo il cui la gente deve utilizzare gli spazi in cui abita; la ville detta le regole della cité. Nell’altro l’alta tecnologia coordina le attività più caotiche della cité, ma non le cancella.

La smart city prescrittiva crea un danno mentale; abbassa il livello dei suoi cittadini. La smart city cooperativa stimola intellettualmente i cittadini coinvolgendoli in problemi complessi e mettendoli a confronto con le differenze. Il contrasto coincide con la nostra impalcatura concettuale complessiva: la smart city prescrittiva è chiusa; la smart city cooperativa è aperta.

Conclusioni

I sistemi complessi, l’ambiguità di fondo delle attuali condizioni di business, la richiesta di reattività e resilienza sono le basi su cui costruire modelli di organizzazione innovativi.

La progettazione di strumenti digitali di coordinamento nascerà in relazione alla nostra idea di impegno e responsabilizzazione delle persone. Se vogliamo costruire un’azienda in cui la cultura delle risorse sta al centro della costruzione dei processi, dovremo percorrere una strada fatta di errori, ambiguità, tempi lunghi e cambiamenti repentini.

È una strada difficile e che richiede una prospettiva di medio periodo. Quella persa negli ultimi a causa di una retorica da Twitter in cui si confonde l’esigenza di velocità nell’esplorazione del nuovo business con la necessaria lentezza di un’organizzazione collaborativa.